深圳地铁建设管理模式探索与创新

特别报道

doi: 10.3969/j.issn.1672-6073.2019.04.001

深圳地铁建设管理模式

探索与创新

辛 杰

（深圳市地铁集团有限公司，深圳 518026）

摘 要: 深圳市地铁集团秉承“经营地铁、服务城市”的理念，经过20余年的发展，探索多种建设管理模式。阐述深圳地铁充分发挥政府投资的带动作用，对现阶段建设管理模式进行大胆探索与创新，分析深圳地铁建设管理模式的主要特点及其优势，论证通过科学管理，并辅助信息化、先进工艺工法、技术创新等技术手段能有效地提升管理水平，有效带动“轨道+”相关产业发展，充分发挥政府投资的叠加效应。 关键词: 政府投资；地铁建设；管理模式；创新

中图分类号: U231 文献标志码: A 文章编号: 1672-6073(2019)04-0001-06

Exploring Effective Ways to Improve Shenzhen Metro

Construction Management

XIN Jie

(Shenzhen Metro Group Co., Ltd., Shenzhen 518026)

Abstract: Metro development is one of the government’s largest investment projects. With a history of over 20 years, the Shenzhen Metro Group, adhering to the concept of “developing metro systems for the welfare of the city” has explored various construction management styles. This paper explains how the Shenzhen Metro has played a leading role in government investment and how we take bold reform measures to improve the construction management., It also analyzes the main characteristics and advantages of the current subway construction management style which is scientific and information technology based. Advanced technological methods, technological innovation, and other technical means can effectively improve the level of management and fully exploit the synergistic effects of government investment. Keywords: government investment; metro construction; management method; innovation

在过去的20年里，深圳地铁建设总投资约为4 932亿元，为深圳市政府投资的最大的基础设施项目。面对如此大的投资和建设工程量，深圳市地铁集团通过探索建设管理模式的创新及应用，使政府投资的叠加效应得以充分发挥，展示了政府集中投资基础设施和基础产业，为社会投资创造良好的投资硬环境，从而引领和带动其他产业快速发展的优越性。

经过近三期工程的建设，深圳地铁目前运营总里

程已达285 km，日均客流量约500万人次。目前正在进行的三期及四期工程，在建里程为295 km，在建线路达16条。按照最新的深圳市轨道交通线网规划(2016—2035)方案，全市共规划城市轨道交通线路33条，总里程约1 335 km。面对如此大的建设工程量，深圳市地铁集团积极探索建设管理模式的创新及应用。

1 深圳地铁建设管理模式演化过程

建设管理模式是一个建设项目的基本组织模式，其确定了管理的总体框架，以及各参与方的职责、义务、风险分担等。随着技术和建设的不断发展，地铁建设项目的规模越来越大，技术性、系统性越来越强，项

收稿日期: 2019-05-06 修回日期: 2019-05-23

作者简介: 辛杰，男，高级工程师，主要研究方向为城市轨道交

通建设及运营管理。

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目的要求程度也越来越高，需要采取适宜的建设模式。

作为改革开放的先锋城市，深圳秉承“敢闯敢试”的特区精神，在轨道交通建设管理方面不断创新思路、改革体制机制。深圳市城市轨道交通工程经历了一、二、三期项目的建设，国内地铁建设采用的主要建设管理模式，如DBB模式(设计-招标-建造模式)、DB模式(设计-施工总承包模式)、BT模式(投融资-建设-移交模式)等都在深圳地铁建设中得以应用。

深圳地铁一期工程以及二期工程的1号线续建、2号线多采用DBB建设管理模式；3号线采用DB建设管理模式。随着深圳地铁建设规模的迅猛增长，多标段招标、多标段管理的传统建设管理模式已经远远不能适应深圳轨道交通建设的实际需求。为此，深圳市地铁集团率先在5号线采用BT建设管理模式，成为当时全国BT规模最大(总投资逾200亿元)的地铁建设项目；4号线则引进香港地铁公司，实施30年特许经营权的BOT模式(建设-运营-移交)；三期工程的7、9、11号线也全部采用BT建设管理模式，相继引进中国中铁、中国建筑、中国电建等大型中央企业进行施工建设，BT合同总规模达到了500多亿元。

深圳市地铁集团进一步研究和分析了各种建设管理模式的利弊，根据深圳城市轨道交通建设的实际情况，从三期工程二阶段的6、8、10号线等线路开始，一直到2018年开工建设的四期工程，

都采用大标段施工设计总承包建设管理模式，极大地提高了建设管理效率，确保了建设质量和施工安全。

2 政府投资的带动作用

2.1 依托政府投资推动“轨道+”产业发展

鉴于地铁工程为全市最大的基础设施投资项目，深圳市地铁集团在政府投资的基础上，全面提出以改革创新为突破口的发展方向，充分发挥政府投资的叠加效应、联动效应与乘数效应，带动“轨道+”相关产业的快速发展，确立“轨道建设+轨道运营+物业开发+资产经营”垂直一体化的产业体系，构建地铁、城际、国铁“三铁合一”的发展模式，提出“经营地铁、服务城市”的理念，并提出“造就高素质员工队伍，建设世界一流轨道交通企业”的企业愿景。

2.2 推进央企“落地生根”

深圳地铁吸引了国内大型建筑施工企业参与项目建设，为了充分发挥各建筑央企在技术、资金、人力、管理等方面的综合优势，深圳市地铁集团要求参与地

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铁建设的5大建筑业央企在深圳设立南方公司，全面负责旗下各工程局施工组织计划安排、进度控制、资源调配、安全质量监督等方面的项目综合管理工作。目前，5家主要央企在深圳市场份额如图1所示。

图1 各央企在深圳地铁的市场份额

Fig. 1 Market shares of the state-owned enterprises in

Shenzhen Metro

随着各大型央企在深圳的“落地生根”，一方面促进了企业本地化，部分央企建立了南方总部，企业税收本地化，人员招聘及工作属地本地化，促进了深圳本地经济的繁荣与发展；另一方面，使来深建设者扎根深圳，对城市有归属感，更增加了建设者的主人翁意识。3 深圳地铁建设管理模式创新

3.1 “项目制管理、公司化运营”的建设单位管理创新

深圳市地铁集团颁布了《关于建设总部等机构改革的通知》等一系列文件及规定。2019年3月5日正式挂牌成立了独立法人的深圳地铁建设集团，构建职业化、专业化建设管理团队，按照现代企业的运作模式，充分授权，责权明晰，强化建设管理职责，逐步推行项目制建设管理，全面提升精细化、规范化和信息化管理水平。

深圳地铁建设集团持续推进精细化管理，加强制度建设，优化管理流程，堵塞管理漏洞，提高公司运营效率和经营效益；全面改革组织架构，搭建精干高效的决策运行平台和服务管控平台，全面明晰各级员工的工作方法和工作轨迹，从而强化服务和管控职能，提升硬实力和市场竞争力。未来，深圳市地铁集团将谨慎分析市场环境变化，重视风险管控；树立市场风险意识，不断完善企业内部控制体系，积极对标先进

建设开发公司，完善风险管控体系，以适应新常态、新风险。

3.2 充分发挥央企南方公司的管理优势

1) 发挥管理协调优势。深圳市地铁集团制定了《生产调度工作管理办法》《工程项目内部信用评价实施办法》等规定和管理办法，使得建设项目的施工管理界面相应减少，组织系统结构清晰；同时减少了项目施工过程中的组织利用冲突，促进了组织间的协调沟通，发挥了大型施工企业施工资源合理安排的优势。这既有利于建设单位对项目的整体管控，又有利于施工总承包单位内部的管理协调。

2) 发挥大型建筑业资金技术优势。充分发挥大集团的技术、资金、人力、管理等方面的综合优势；且大型建筑业央企有一定的资金实力，可以在一定程度上解决建设单位的融资难题。

3) 发挥资源配置优势。可以充分利用集团公司资源，提升项目建设过程中的施工技术力量以及机械设备先进水平，并且施工单位可以根据施工进度对标段内各项目间资源进行合理配置和调度，提高资源利用率。

4) 发挥安全管理优势。深圳市地铁集团制定了《应急抢险救援队建设管理办法》《劳务(专业)分包单位安全质量管理指导意见》等规定和管理办法，统筹施工单位通过自身组织协调，调配周边其他作业工区或者总公司的设备技术力量参与施工，消除安全隐患，降低安全事故发生率。

3.3 施工总承包模式创新

为解决工期紧，协调量大的难题，将工程总体打包，除车辆及信号外，其他土建、安装、装修、系统等全部在一个合同内。除车辆、通信、信号、综合监控等系统设备以外，其余过去由甲方采购的设备系统也改为乙购，纳入施工总承包合同范围。这一创新模式充分发挥了总承包管理模式下站前、站后施工一体化优势，有序组织站后工程分专业、分批次进场，合理安排站后工程组织架构和主要资源配置，明确站后工程主要节点目标及出图、供货计划，统一了站后工程接口、地盘、质量等主要管理思路，保证了各专业工序衔接合理、组织有序。会展中心配套工程、5号线西延及8号线二期工程均采用这种模式。

3.4 分包单位管理创新

1) 深圳市地铁集团为加强对参建单位工程分包活动的管理，维护工程各参与方合法权益，提高工程

深圳地铁建设管理模式探索与创新

质量，确保施工安全，依据相关法律法规，编制了《工程分包管理办法》，对可进行分包的工程范围、分包管理流程等进行了规定；制定了工程分包管理台账，定期进行更新；同时利用现场巡查、季度考核等手段对工程分包管理情况进行检查和通报。

2) 建立诚信(黑名单)制度，对存在转包、挂靠、违法分包、违法承包，或发生安全质量事故和险情等情形的分包工程承包人、法人代表及项目负责人给予相应的红、黄牌警示及列入黑名单，在承接深圳地铁建设集团管辖范围内工程业务方面予以限制。

3) 要求承包商提交劳务队伍和专业分包队伍管理办法细则，明确劳务队伍的选择、管理、考核、评价体系；要求承包商建立劳务用工台账，将劳务人员的详细信息进行登记造册，并进行动态管理；鼓励承包商建立劳务队伍和劳务工的等级制度、执业资格制度和市场准入制度，择优选择劳务队伍，并签订长期合作协议。

3.5 产业工人培养创新

深圳市地铁集团立足长远，承担社会责任，联合各参建单位启动 “能工巧匠培养行动”，从理论知识培训到实训实操保障、创新培养体系建设、提升劳动生活环境等方面推出诸多尝试，努力培养新时代产业工人，为稳定建筑工人队伍、培养高技能职工队伍发挥积极作用。

1) 强化对一线工人的管理和关怀。开展“能工巧匠培养工程”，全面提升工人操作水平；全面培育工匠精神，积极推动工人组织化和专业化，促进建筑业农民工向技术工人转型，实现管理人员与技术人员培养、合格工人与自有产业工人培养体系。

2) 加大人文关怀，提升环境质量，建设整洁有序无毒的工作环境和文明安全的宿舍，把务工人员当兄弟，安其居、乐其业，逐渐提高作业人员“工地是我家”的归属感和“地铁我建成”的荣誉感。

3) 在四期工程合同中规定：要求项目开工两年内，承包商投入现场的工人之中，自有职工、合同工比例不得低于5%，力争在合同竣工前达到20%以上；同时将现场施工工人中本企业自有职工和合同工比例，作为评比项纳入建设单位定期考核和参建单位履约评价体系，对积极落实建筑业产业工人化的单位予以加分和奖励。

4) 组织编制了盾构/TBM司机岗前培训考核上岗管理办法，开设深圳地铁盾构/TBM司机培训班，邀

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请国内盾构/TBM工程领域相关专业施工、装备制造及建设管理等单位的专家进行授课。进一步提高了深圳地铁工程盾构/TBM司机人员专业技能水平，以培养高素质产业工人队伍为目标，打造专业化、精细化的作业团队，促进盾构/TBM工程安全、优质、高效施工。

场”，提高其违约成本，警示其他企业。

3) 履约评价划分为A级(优良)、B级(合格)、C级(不合格)三级，被评价单位为各建筑业央企下属的工程局(集团公司)。被评为A级的单位，在同等条件下优先考虑其在深圳地铁管辖范围内承接新业务；被评为C级的单位，按照合同约定和考核办法规定给予处罚，并在下一个履约评价周期内禁止在深圳地铁管辖范围内承接新业务。

3.6 履约评价体系创新

1) 深圳市地铁集团制定了《深圳地铁建设工程总承包合同单位考核管理办法》等10个考核办法，通过全过程、全方位考核和评比，督促并警示合同单位严格按规定履约到位，促使各合同单位相互评比、学习和借鉴，形成卓有成效的查漏补缺和竞争机制，使得各合同单位在项目管理、安全质量管理、计划管理、文明施工等方面得到较大提升，实现一体化、格式化、规范化管理体系。

2) 深圳市地铁集团制定了《深圳地铁建设集团有限公司建设工程参建单位履约评价办法》，建立了完善的履约评价体系，并将评价结果通报政府相关部门。对长期履约评价较差及出现较大安全和质量事故的企业，必须实现与建筑市场行为联系起来，“以现场换市

4 工程招标管理创新

4.1 整线招标模式创新

2018年1月开始建设的深圳市轨道交通四期工程，采用大标段建设管理模式，每条线一个总承包标，包括6号线支线、12号线、13号线、14号线、16号线等5条线，全长148.9 km。其具有以下特点：

1) 为解决大标段各合同单位下属工程局分配任务及监理任务划分问题，提出施工工区概念，根据大标段的工程量大小划分为一个或若干个工区，每个工区对应一家监理单位承担监理任务。施工工区的划分如图2所示。

图2 施工工区的划分

Fig. 2 System block in construction areas

2) 初步设计招标。施工总承包模式，采用初步设计招标，概算下浮招标。

3) 各标段划分里程长、标段大。基本上达到半条线或一条线一个标，解决了小标段招标时间长的问题。

4) 各标段投资金额大。大标段管理模式下，标段划分的数量减少，各标段的合同总价相对较高，要求

4

投标人是具有丰富管理及施工经验、实力雄厚的企业，一定程度上也保障了工程质量。

4.2 招标内容

深圳地铁通过三期工程二阶段大标段建设管理模式的应用探索，四期工程在招标管理方面积极创新，将交通疏解、给排水管线改迁及恢复、中低压燃气管

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深圳地铁建设管理模式探索与创新

线改迁及恢复、绿化迁移等前期工程纳入到主体施工总承包合同中；一条完整线路视其长度将其划分为一个或若干个大标段，每个大标段由一家合同单位进行施工总承包，且每家合同单位都隶属同一家大型央企。四期工程各施工总承包合同情况见表1。

1) 主体工程整线招标的合同范围包括：线路所有

车站及区间、车辆段、停车场、主变电站的土建工程、建筑装饰装修工程、轨道工程、常规设备采购及安装工程、系统设备安装工程、预留预埋工程、场地准备及建设单位临时设施工程以及同步建设的新线换乘节点工程等；车辆段、停车场上盖物业开发平台工程；纳入地铁同步建设的市政工程。

表1 四期工程主要合同

Tab. 1 Main contracts signed for the Phase IV Project

序号 1

线路 6号线支线

长度/km 合同额/亿元 6.33

18.22

合同单位

中国交通建设股份有限公司、中交第二航务工程局有限公司、中交第二公路工程局有限公司中国电力建设股份有限公司、中国电建集团铁路建设有限公司、中国水利水电第一工程局有

限公司、中国水利水电第四工程局有限公司、中国水利水电第七工程局有限公司、中国水利水电第八工程局有限公司、中国水利水电第十一工程局有限公司、中国电建市政建设集团有限公司、中国水利水电第十四工程局有限公司

中国建筑股份有限公司、中国建筑第二工程局有限公司、中国建筑第五工程局有限公司、中国建筑第八工程局有限公司、中建交通建设集团有限公司

中国中铁股份有限公司、中铁三局集团有限公司、中铁广州工程局集团有限公司、中铁电气化局集团有限公司、中铁五局集团有限公司、中铁六局集团有限公司、中铁隧道局集团有限公司、中铁九局集团有限公司

中国铁建股份有限公司、中铁十一局集团有限公司、中铁十二局集团有限公司、中国铁建大桥工程局集团有限公司、中铁十四局集团有限公司、中铁十六局集团有限公司、中铁十九局集团有限公司、中铁二十二局集团有限公司、中铁二十四局集团有限公司、中铁二十五局集团有限公司

2 12号线 40.54 176.44

3 13号线 22.44 135.13

4 14号线 50.3 235.06

5 16号线 29.2 184.26

合计 148.61 749.11

2) 前期工程合同范围包括前期工程中的交通疏解工程、给排水管线改迁及恢复工程、中低压燃气管线改迁及恢复工程、绿化迁移工程及个别无法通过货币补偿方式解决的零星拆迁及恢复工程。

3) 施工总承包单位采用“1+N”模式。深圳地铁三期工程以央企各股份公司作为合同单位，但实际承担施工任务的仍为下属各工程局，为解决在工程报监过程中的问题，对四期工程施工总承包招标时进行创新，采用“1+N”模式，即接受联合体投标，鼓励联合体由母公司牵头，其他施工企业(N)组成的“1+N”联合体投标，联合体成员数量≤10。通过“1+N”模式，将央企股份公司与各工程局“捆绑”在一起，共同承担工程的相关责任和义务，从而规避相关法律风险。“1+N”由一家央企加上具体施工工程局组成。

5.1 利用信息化手段提高管理效率

以科技手段提高安全质量管理，实现从“人防”到“技防”转变。建设一体化工程项目管理平台和安全管理平台，全面推广现场视频监控系统、安全风险分级管控系统、隐患排查及治理系统、盾构实时监控系统，实现对施工现场的全面监控，掌握和考评各方风险管理与隐患排查治理工作的开展情况；根据BIM技术的发展水平，不断完善、逐步深化BIM技术的应用；建立更加完善的合同管理信息系统，包括招标采购信息、合约管理信息、履约评价信息、结算信息等，通过电子化、网络化等管理手段提高管理效率，降低管理成本。

5.2 积极采用先进工艺工法

针对深圳地层特点，在四期部分线路采用双模盾构：土压平衡与TBM硬岩掘进两种模式。在钢筋制作和加工过程中，采用智能机器人进行焊接施工，采用数控机床进行钢板钻孔、切割，采用数控机械进行钢筋笼、钢筋网编制等。针对文明施工，在围挡内采用智能自动喷雾系统降低扬尘，设置扬尘监控报警系统，并采用无人机监控等。逐步淘汰落后的冲孔成桩

5 建设“科技地铁”提升管理水平

发挥政府对地铁大型工程投资的叠加效应，建设“科技地铁”“美丽地铁”。深圳地铁积极采用先进工艺工法、信息化技术，大大提升工程建设的技术水平、装备水平，提高了工程建设效率，减少了对周边环境的影响，有助于生态文明建设。

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工艺，采用敏感基坑支撑轴力自动伺服系统，提高信息化水平。所有的工地、工点出入口处均设置智能监控系统、人脸识别系统，并接入信息管理中心，全面推行“科学化、精细化、标准化、规范化、智能化、品质化”的管理等。

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5.3 通过技术创新增强核心竞争力

四期工程全面采用全自动运行技术，这也是在深圳轨道交通中的首次应用。积极推进“海绵城市建设”研究，在6号线长圳车辆段进行试点，综合采取“渗、滞、蓄、净、用、排”等措施，打造绿色生态工程。在四期工程首次提出对地下站原站内隧道通风系统进行革新，全线地下车站全面取消轨顶和轨底风道。在车站公共区及设备区走道推广采用综合支吊架，统筹采用抗震支吊架设置，确保质量、美观，减少现场焊接导致的火灾安全风险。积极跟踪以云计算、大数据、移动互联、物联网等新一代信息技术的发展，结合深圳地铁的实际情况，将云技术应用于综合监控等信息化系统，提升轨道交通的信息化水平。

6 结论

深圳市地铁集团遵循市场经济规律，以开放创新精神，通过对地铁建设管理模式的探索，在实践中取得了显著的成效，优化了组织管理流程，提高了工作效率，有力推动了地铁工程建设，不论是BT模式还是大标段总承包模式，都先行先试，为其他城市修建地铁提供重要的经验，这不仅提高了业主单位的管理效率，更是调动了施工企业建设的积极性。同时，注重发挥政府投资的叠加效应，有力带动了技术创新、装备升级、人才队伍建设、产业工人培养以及“轨道+”相关产业的发展。

参考文献

[1] 杨勇. 城市轨道交通工程建设管理模式比较研究[J]. 江

西建材, 2016(8): 207-211.

（编辑：王艳菊）

南昌地铁与华为签署战略合作协议

华为5G技术已经站在了世界的制高点，南昌地铁与华为签署合作协议是双方正式建立战略合作关系的重要标志，也是实现强强联合、互利共赢的新起点，此举将成为推动南昌地铁迈向现代化、信息化、智能化的关键一步。

华为将尽全力与南昌地铁全面联合创新，为南昌地铁建设运营提供有竞争力的ICT产品、服务和解决方案，打造科技地铁、智慧地铁，为促进地铁实现“敏捷和智能化”运营、乘客体验提升做出贡献。

5G网络具有大带宽、低时延、大连接等优势，非常适用于地铁站这样典型的客流密集场所使用。在不久的将来，这些项目就将在南昌地铁建设运营一线得到应用，为市民乘客创造更美好的生活。

摘编自http://www.camet.org.cn/2019-07-02

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