从富士康跳楼事件谈“治标”、“治本”的危机公关原则

都说我们是从贫穷走向了富裕，从封建社会走向了先进的社会主义，我们也不断的在听说民众满意度上升指数，可今天，我们却实实在在的看到了在媒体闪光灯下、在社会关注的焦点下、在众多双眼睛直视下富士康上演的跳楼悲剧。

多么可惜的年轻人，他们本应该是支撑祖国未来发展的有力力量，他们本来是应该展现自己的力量和抱负，他们本应该是幸福的生活在阳光下的一群，可我们却眼睁睁的看着这些年轻的生命从我们眼前陨落而无法制止。

逝者以往，生者尚存。但愿这些生灵能在天堂之中找到自己幸福的归宿。以史为鉴，可以明得失。也但愿这些用生命换来的教训能给我们所谓的企业家在今后的经营过程中提供借鉴。也借此分享一下自己对本次悲剧事情发生的缘由和对策的一些的思路和想法。

作为市场人，首先我们应该为逝去的生命默哀，但我们还需要站在客观的基础上看待富士康事件，从个方面分析造成悲剧的原因，如何防止悲剧的产生，同时也应站在企业的角度，通过悲剧事件为今后的危机处理和运营管理提供借鉴。

我的思路将从如下2个方面进行阐述，那就是先妥善处理现有问题可以谓之“治标”，再调查了解问题发生的缘由，对症防备未来的，可谓之“治本”；

“治标不治本”的危机公关。 仓促之际，无以应对，唯有“治标”。

但“治标”代表着“头疼医头，脚疼医脚”，因此，“治标”的方法并不是一个长久之策，但起码能缓解暂时的问题，而正因为这暂时的缓解，可以让人获得思考下一步对策的时间优势。我们可以将整体事件用模型来进行示意。如下所示：

由示意图我们可以看到需要处理的问题有6个大类，他们分别是：各类问题引发跳楼事件，通过各种方式传播后，引起社会大众、富士康企业内部、国家和国际的关注与干涉。

在最复杂的危机公关环节中，我们在开始最应该做的事情就是短时间内我们能处理的事情，就是“治标”。分析这6件事情当中，富士康当前最可以短时间内处理的有5件事情（我用蓝色线条标识出来，表示拦截的意思）：那就是防止跳楼、防止信息传播，妥善处理社会大众、内部情绪、国家/国际关注问题。

我们先来看富士康在出现跳楼悲剧后做了那些事情：

1、郭台铭亲临富士康（很多员工说入职以来几年内都未曾谋面于此人）； 2、安装了防护栏（跳楼）；

3、心里辅导人员增加（富士康企业内部）；

4、敞开接待媒体和各类单位人士（社会公众/国家/国际）； 5、要求媒体不再报道，防止出现“维特效应”（媒体传播）；

6、废除“不自杀协议”、增加少量工资、鞠躬道歉、赔偿死者（富士康企业内部）。

还有一些动作鉴于篇幅就不一一罗列了。由此可见，富士康所做的危机公关行为是足够的“治标”，对于特定时间段内的处理也是非常的到位的。

“治标之后再治本”的公关法则

这段为上面未处理“各类问题”中的蓝色拦截线条做了回答，因为处理“各类问题”不是“治标”所要进行事情，它更具备复杂性，无法在短时间内进行完成。

正如我前面所言，富士康所做的行为仅仅是“治标”而已，是短时间内做能够做的事情，真正的源头，也就是图示中的“各类问题”还未曾研究和处理，这需要花费一定的时间进行调研，在战场之中，谁都无法再去思考厮杀过后的战略规划，只会一心一意的想着如何将敌人击倒。我将上图增加了一点内容，示意图如下所示：

产生各类问题，引发跳楼事件产生的，是“本”，在今后的富士康中，应该要“治本”，方可根除问题。我将它大致的分为了5个大类，分别是：A企业；B社会；C个人内因；D直接导火线；E环境外因。但“治本”也需要讲究重点和次要点。导火线是无法预防与制止的，外因环境和社会影响也是企业或个人力量无法左右。因此，深蓝色的AC项是主要的矛盾所在，这2个项目对个人日常工作影响最大，是重点需要解决的问题所在。 如下示意图所示：

（内因）个人问题的解决之道

哲学上强调“内因是根本，起着决定作用”，很多人也试图从社会收入差异和社会价值观等方面来试图探讨富士康跳楼事件产生的原因，我们不可否认这些是一个方面的影响，但都是外因，具备普遍实用性，不足以构成富士康事件解决的根本。毕竟同在一个中国，处与同类收入和同类社会环境的人数也不少，为何其他企业员工就未曾发生过接二连三的跳楼事件？

富士康目前在这块的做法是配备了不少心理辅导员，并准备将数量扩充到1000名规模，队伍之庞大，很少有企业企及。 日本一些企业也有过类似机构，并设置过“发泄室”，员工有情绪或压力过大时，可以到指定地方进行宣泄，从心理学的角度来说，能对员工起到缓解情绪和压力的作用。富士康在这里也可以模仿-全球品牌网-使用，不妨为一种好方式。

“致命摇篮”——富士康式管理制度和文化

最终，经过如上分析处理，有一点是富士康未曾涉及到的，那就是富士康的管理制度和由此形成的文化氛围。我想此类问题是富士康除以上动作之后最应该要做的“治本”。而媒体和舆论及员工反映的也是此类问题，未经证实获得的信息罗列如下：

1、台湾人有特定通道，不与大陆员工共用； 2、硬性加班制度，员工不得休息； 3、管理者粗暴式管理； 4、工资待遇差异性过大； 5、工作强度大； 6、„„

所谓企业文化，没有那么神秘，我个人理解的企业文化就是管理者通过制定制度让员工履行，由此而形成的工作氛围，就是企业文化。所以老板说了算的企业，就是老板文化，歪制度执行的就是扭曲的企业文化；制度是文化的根源，公司制度决定了企业文化。

我想郭台铭也明白这一点，我想很多人应该都明白这一点，到今天为止，我们终于要明白一件事情：人性化的管理多么的重要！我想富士康这样人才辈出的地方，应该也有高人会思考如何真正的做好管理制度吧（是管理制度，不是管理这种概念性问题），所以我也就不用多费笔墨为此班门弄斧。