企业集团全面风险管理体系的构建及实施

维普资讯 http://www.cqvip.com 经Ｉ济！论Ｉ坛　科　企业集团全面风险管理体系的构建及实施　林琳　（青岛农业大学管理学院，山东青岛２６６１０９）　摘　要：风险管理在企业管理中的重要性日益突出，而企业集团因其的风险管理的难度更大。本文从而构建出以全面风险管理为基础的企业集　团风险管控体系，为管理者提高集团风险管理水平提供一个参考。　关键词：企业集团；全面风险管理；财务风险　人们在风险管理实践中逐渐认识到，—个企　价值。这就要求集团公司明确整体发展战略的基　力促股东（大）会、董事会、监事会、经理层依法履　业内部不同部门或不同业务的风险，有的相互叠　础上，制定适宜的营运管理政策，以便加速各项资　行职责。形成高效运转、有效制衡的监督约束机　加放大，有的相互抵消减少。因此，企业不能仅仅　产的周转率，特别是要防止潜在的巨额坏账产生。　制，使之形成完备的体系，内部控制制度不但要健　从某项业务、某个部门的角度考虑风险，必须根据　在投资活动方面，尤其是控股匕市子公司进行重　全还要执行有力，要在付诸实施ｔ很下工夫。监事　风脸组合的观　，从贯穿整个企业的角度看风险。　大投资，需要经过充分的项目论证，充分考虑未来　会应构建全过程监督的体系，经常性监督、事后性　企业全面风险管理产生于２Ｏ世纪９Ｏ年代中后　环境的变化对所实施可能带来的不利因素；切实　监督，实现对公司财务以及公司高管＾、员履行职　期，目前，全世界已有３０多个国家和地区制定了　加强项目建设的追踪管理和财务监督，确保投资　责的合法、合规性进行监督，维护公司及股东的合　风险管理有关的法律法规。特别是２００２年，美国　资金安全，推进投资项目顺利进行，如期投产和产　法权益。独立董事应加强事前监督、内部监督、与　出台的萨班斯法案，要求所有到美国境内上市的　生预期的投资回报；在投资项目跟踪管理过程中，　决策过程密切结合的监督，对公司的内部控制进　企业必须建立风险内控机制，极大地促进了世界　需要不断进行内部论证项目的可行性，以便根据　行监督，增强会计处理程序和对舞弊性财务报告　范围内企业全面风险管理的普及。由于企业集团　环境变化做出更为科学的修正决策。在筹资过程　的防范能力；对重大关联方交易、收购、合并、担　规模大、层次多，风险又充斥于企业的各个管理环　中，保持合理的负债规模和结构，在风险可控范围　保、风险投资等事件予以重点关注；防止公司进行　节中，因此，对企业面临的风险必须在分析企业　内降低企业集团资本成本，不断提高资金使用效　财务造假。　内、外环境因素对财务活动影响的基础上，进行全　率，以此保证集团整体价值不断增长。　４建立风险管理信息系统，及时提供最新的　局性、长期性和创造性的管理和控制，并确保其执　２创建集团全面风险管理组织架构，设立企　风险管理信皂。企业全面风险管理活动伴随着风　行是非常有必要的。企业集团应将过去孤立、分　业集团风险“防火墙”。企业全面风险管理活动是　险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程。风　散、非连续的、小视野的风险管理模式逐步向—体　一种是持续性和协调性的管理活动，必然要求企　险的产生来源于信息的不完全，因此为了优化企　化的、连续的、大视野的模式转化，以尽快提高风　业建立相应的风险管理部门来统一组织管理。我　业全面风险管理系统就要优化整个信息流程，也　险管理水平，增强企业的应变能力和适应能力，尽　国的企业集团目前缺乏专门的机构和人员进行系　就是在合适的时问把合适的信息传送到需要此信　可能地降低风险损失，确保集团公司实现持续、健　统的财务风险管理活动，“各自为政”现象大量存　息的人员那里。这样的信息既包括风险管理理论　康和稳定的发展。企业集团应逐步建立以企业战　在。一般来说。董事会在风险管理中起总览全局的　与方法的管理支持信息，还包括企业自身风险及　略为指导，财务风险管理为主线，全面风险管理为　作用，它了解重大风险、批准风险管理政策并决定　风险管理政策的信息及企业外部可以给企业风险　工具的集团风险管控体系。　风险是否得到了有效的管理。在董事会中应下设　管理提供支持的信息，是一种全方位立体性的信　１实施风险整体化管理战略，实现现金流充　风险管理委员会（成员有运营主管、财务主管、信　息网络。过去有些企业往往有自己编写的风险管　足的集团价值最大化。４￣，ｌｋ全面风险管理目标与　息主管和风险主管）和审计委员会（由独立董事组　理手册，然而静止的枯燥的手册—方面激不起员　企业发展总目标保持一致，企业集团风险管理战　成），主要制定或审核公司风险管理原则、流程和　工学习的兴趣，另一方面并不能给予员工动态交　略的制订着眼于整个集团的整体利益，而不能仅　公司所允许承受的最大风险。公司控制组包括市　互式的信息，这种信息实际Ｅ是被动的信息。而现　考虑集团控股公司或某些子公司的利益。在我国　场风险管理部、财务风险管理部、经营风险管理　代先进技术，特别是企业区域网络能以友好的用　经济快速发展阶段，投资冲动、粗放式经营是政府　部、战略风险管理部、法规部和信息部等，它独立　户界面给员工提供及时、最新的风险管理信息。建　和企业存在的通病，而大企业大集团又是政府完　于其他的业务部门，职责是通过一定的控制流程，　立有效的企业风险管理信息系统是管理信息系统　成经济增长目标的手段。同时企业又有盈利的天　帮助公司的高层管理＾员和风险管理委员会控制　的—个新领域。　生要求。这样。集团成员企业出于自身利益、政府　和管理公司风险。集团及其重要的子公司应设立　５营造具有风险价值观念的企业文化，形成　要求等原因，会非理性地争夺集团内部和外部资　风险管理组织，内部设置风险管理委员会、操作和　以风险控制为基本文化的环境氛围。—般来说，企　源，子公司行为、目标通常与集团公司要求相背　信息技术控制组等内部风险管理组织。这些组织　业文化包括价值观、行为准则、企业经营管理哲　离，而这往往会为整个集团带来风险。因此，为确　是集团全面风险管理的支撑系统，确保本单位内　学、经营理念、企业精神等内容。企业全面风险管　保企业集团价值最大化的财务目标。集团风险管　的风险管理政策和流程的顺利开展。母子公司各　理要求企业的文化要做相应的调整以适应企业全　理应上升到战略管理层面，要在全面了解集团发　风险管理部门要支持风险管理委员会的各项工　面风险管理的要求。　展目标和总体风险的基础上，着力协调统一不同　作。企业集团在进行风险管理的同时由审计委员　入企业的战略、战术决策及各项活动之中。使风险　公司的尤其是母子公司发展目标。形成协调一致　会下属的集团内部审计机构定期对风险主管和集　管理成为人们一项自觉的行为。塑造具有风险价　的整体化风险管理机制和策略，从根本性上支持　团及其重要子公司的风险管理组织进行监督。并　值观念的企业文化就要把企业对风险的理解和态　企业的战略陛发展。可以说，企业风险管理已经不　向审计委员会提供独立的风脸控制评估报告。　度融人到上述内容中和企业的战略、决策和各项　仅仅是　企业操作层面的风险。而是关注对企　３完善内部控制制度。构建全方位、全过程的　活动中去。使风险管理成为集团内每个员工的自　业战略目标实现有着保值与增值功能的企业整体　风险监督体系。完善内部控制制度是加强企业全　觉的行为。首先，从企业的价值观和总体目标出　化风险管理，也就是说风险管理在向整体性和战　面风险管理的重中之重。内部控制可以用来防止　发，制定相关政策和制度，使员工了解集团对于风　略性过程进化。　或发现员工在履行其指定职责时的重大错误或违　险的态度、风险管理的目标和原则等，这就使员工　在企业集团风险管理过程中，应将现金流视　规，并且及时进行纠正。有些企业集团内部—般也　面临风险时不是以惊慌而是以管理和控制的态度　作价值的源泉。集团经营者应以“现金至尊”为其　有—套看起来很完整、规范的财务与会计管理制　来面对；其次企业对风险管理语言的口径要统一．　经营理财的任务和行为准则，从经营、投资和筹资　度、内部控制制度，以及各种各样的授权制度、审　统一编制风险管理词汇来加强沟通和协调；再次　活动三方面全方位共同着手扩展现金流渠道，力　批流程、操作规范；在组织架构上既有董事会，也　企业要制定详细的行为准则来来指导员工对风险　争不断增进集团的现金流。大力提升集团价值的　有监事会。似乎是“双保险”。但实际上，企业的一　的防范和处理程序，努力在集团中形成一种以风　“含金量”。经营者应该非常清楚：没有相应现金流　些重大的经营或财务决策，并未按程序进行科学　险控制为基本文化的环境氛围。　的利润只是“纸上富贵”，只有通过增强现金变现　论证。而是个别人说了算。董事会成了“一言堂”。　作者简介：林琳（１９８０－），青岛农业大学管理　能力，尤其是经营活动净现金才能切实提高集团　企业集团要抓紧建立和完善集团公司治理结构，　学院，助教，主要研究方向为公司财务、会计问题。　一１１９—