组织危机管理的核心阶段指的是公共关系的什么?
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发布时间：2022-04-23 12:32
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时间：2023-10-13 12:26
组织危机管理的核心阶段指的是公共关系的事中管理。
危机管理则是应对危机的有关机制。是企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和因应策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
在某种意义上，任何防止危机发生的措施、任何消除危机产生的风险的努力，都是危机管理。但我们更强调危机管理的组织性、学习性、适应性和连续性。
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危机处理
1、企业确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。
2、控制危机。控制危机需要根据确认的某种危机后，遏制危机的扩散使其不影响其他事物，紧急控制如同救火兵刻不容缓。
3、处理危机。在处理危机中，关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。
参考资料来源：百度百科-危机管理
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时间：2023-10-13 12:26
事中管理。管理分为事前、事中、事后三个阶段，事中管理一般泛指事物发生变化的过程中，通过制定相关的管理办法、管理措施，有效的管理行为，尽量的避免出现不好的结果。事中管理法，就是在事中管理过程中，通过有效管理，按质、按量完成相关任务，在这种的思想指导下设计的具体管理办法。
即使在正确的目标下，人力资源、设备资源、运输环节、部门间的配合流程都会影响工作的结果，而过程中人的因素、天气的因素、时局的因素都是相当不稳定的，也会对结果造成影响，并且过程的设计越复杂，出现差错的几率就越大。
事中管理由于事物可能出现多种变化，如果预先没有考虑相应的应急管理措施，很有可能造成过程管理的失败，最终造成重大的事故。
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事中控制
1、KPI
设定KPI（每日，每月，每年），可以包括以下内容：安全Safety客户投诉循环盘点：错误库位，盘点差异，库存金额调整，盘点KOSU（速度）收货准确率发货准确率
2、会议
每日，每月的例会每日例会：在每个工作日上午组织仓库主要功能的负责人，开一个五分钟会议。
在会议上，各个功能的负责人，包括收货、仓库保管、发货、循环盘点等等各自在简短地讲一下自己的团队在前一个工作日的KPI。
比如收货组讲收货准确率，仓库保管讲是否有零件放置在错误的库位，成品发货说发货准确率，循环盘点说盘点准确率，盘点速度等等。
需要注意的是，在这个五分钟会议上，只是对前一个工作日的KPI进行回顾，分享信息，并不会对具体遇到的问题进行讨论。
因为这样会花费更久的时间，而仓库每天上午一般都是非常忙碌的。在会议结束的时候，仓库经理可以选择当日遇到的3个问题（如有），通过PDCA的方式进行展开。
有些问题是可以在仓库部门内部协调解决的，有些问题需要在供应链部门的会议上协调，甚至是再上一个级别的工厂会议上讨论。
每月例会：
回顾公司上月运营情况，可以覆盖以下内容：回顾上个月的主要KPI回顾PDCA的行动计划和结果人事信息客户审核计划合理化建议信息和实施情况。
3、审核
分层审核，关注于安全、5S基础、爱护产品、遵守标准。
4、盘点
（1）年度盘点，也称为定期盘点
盘点前准备工作：制定年度盘点计划人员安排和信息沟通，划定仓库盘点区域和盘点团队制定VMI和委外加工供应商盘点计划（如有）。
制定盘点流程和培训资料，并培训相关盘点人员盘点后工作：输入盘点数据与库存数据进行对比分析，分析差异并讨论差异原因；制定改进措施在得到管理层授权后，财务进行调账
（2）循环盘点
根据原材料的ABC分类法，对于A类物料每月盘点一次、B类物料每季度盘点一次，C类物料每半年盘点一次、死库存每年盘点一次。对于盘点差异进行分析，并制定行动计划，跟踪改进措施，确保类似问题不会重复发生。
5、建议
合理化建议，奖励建议制度。改善应该是由第一线员工发起的，他们是每天面对具体操作，最有发言权的。管理层应当鼓励员工提出合理化建议，对于被采纳的建议，应给予现金奖励。
6、培训
在岗培训在工作现场，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。
它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。
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时间：2023-10-13 12:27
这是一道公共关系学综合练习题：组织危机管理的核心阶段指的是公共关系的”事中管理“。
”事中管理“往往时间紧，影响面大，处理难度高。因此，处理过程中要注意沉着镇静。危机发生后，当事人要保持镇静，采取有效的措施隔离危机，不让事态继续蔓延，并迅速找出危机发生的原因。
”事中管理“危机处理主要策略包括：
危机中止策略。企业要根据危机发展的趋势，审时度势，主动中止承担某种危机损失。例如：关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品。
危机隔离策略。由于危机发生往往具有关联效应，一种危机处理不当，就会引发另一种危机。因此，当某一危机产生之后，企业应迅速采取措施，切断危机同企业其他经营领域的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散。
危机利用策略。即在综合考虑危机的危害程度之后，造成有利于企业某方面利益的结果。例如：在市场疲软的情况下，有些企业不是忙着推销、降价，而是眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动职工提合理化建议，搞技术革新，降低生产成本，开发新产品。
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组织危机管理的重要性
1、危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生，给企业带来的是混乱和惊恐。
2、危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响，有些危机用毁之一旦来形容一点不为过。
3、事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。
4、危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。危机的迅速发生引起了各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注，使得企业必须立即进行事件调查与对外说明。
5、危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。
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时间：2023-10-13 12:27
组织危机管理的核心阶段指的是公共关系的事中管理。
一些企业的制度管理是“人治”而不是“法制”，企业在决策、激励、约束和绩效考评体系等方面制度不全面；在人力、资金和技术研发等关键资源的配置方面，缺乏有效的组织管理系统，导致管理混乱。这些都抑制了企业业务的扩展，导致企业出现危机。
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组织危机管理中治理能力对危机管理至关重要，治理合法性也是如此。危机管理研究中不足的一点在于危机能力与危机合法性之间的关系问题。在危机与恢复期间，对*安排治理能力的信任是主要挑战。问责制是一项重大挑战；这是一项关乎回顾过往并要求人民和组织对其业绩进行客观评价的挑战（Boin等，2008）。公务员应为其危机之前、危机期间和危机之后的行动向公众负责。
这也意味着，公众对危机的态度和反应会*结构安排，并制约可用的治理工具的有效性。危机后的问责过程往往不同于常态下的问责过程。危机的复杂性、不确定性对传统的委托-代理关系之外的问责关系施加了压力。基于此，问责更多是关注*沟通，而并非是学习与改进。由于系统是可视的，所以声誉管理往往非常重要。与此同时，缺乏文化兼容性可能会在一定程度上阻碍改革。
参考资料来源：
百度百科-组织危机
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时间：2023-10-13 12:28
事中管理。
在某种意义上，任何防止危机发生的措施、任何消除危机产生的风险的努力，都是危机管理。但我们更强调危机管理的组织性、学习性、适应性和连续性。
危机管理就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽力避免危机所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动企业的健康发展。
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企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。首先，对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。
全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界保持良好的关系，消除危机隐患。
其次，开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。
