如何让员工接受绩效考核
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发布时间：2022-04-22 04:56
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时间：2024-03-04 19:36
诊断中小企业绩效可以从以下几个方面考虑（推荐所有HR从业者都认真看下《人力资源管理必读12篇》）：
一、中小企业绩效设计是否设计成管理闭环
我一直在强调人力资源的任何一个管理模块都应该形成管理闭环，那么绩效管理闭环就是指从设计开始就是要“符合逻辑”的。设计一个绩效应该有的流程是什么？
1、确定工作岗位分析的结果运用
工作岗位分析是一个单独模块，包括了定岗定编定薪定责定能定权定薪定绩，可参见我的《人力资源七定》）当你的工作岗位分析结果得到以后，你的绩效考核内容也就是“考什么”就会比较容易确定。要做绩效考核先明确考核目标与内容，考什么，为什么考，从哪个层面考可以从这个环节寻找到大多数的答案。
2、确定考核是否与企业战略相关联
大多数中小企业会”因为考核而考核“从而就导致考核流于形式，因此从第一步就陷入了错误逻辑，那你的结果也必然可能面临质疑。考核的最终目的肯定是为了提高企业效率，效益。实现员工与企业共同发展，可是你的考核如果与你的企业发展毫无逻辑性关系，就必定会陷入”形式“与”结果无法合理运用“。因此，拿到你的工作岗位分析结果以后，要思考企业->部门->个人的战略分解关联性。
3、寻找合适的考核方法
当你有了上述两条思路就可以寻找合适的考核方法，比如题主，如果你们今年的战略有一条分解到第二层是“提高内部客户满意度、加强团队协作 、加强成果性目标“那么你们用360度这个评价方法还是很不错的，因为你们现在使用360度工作成果性是占60%，同时又使用了这样的一个全面评价方法。但如果说你们今年的目标是”迅速扩张、扩大产品线“那你用这样的方法可能真的不是最合适的，不能说不能用，但真的不是最合适。
4、确定考核指标 与标准
这个环节相当重要！！！敲黑板，记笔记！这个环节要想能让考核落地并让结果运用的更顺畅，决不可能是HR一个人去干这件事情，而是 辅导各部门考核人与被考核人共同制定岗位考核指标与标准，特别是创业型中小企业，咱们要让员工自己明白，企业要自己”做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么“。这个环节很多HR会忽视掉，造成没有形成良好绩效考核机制与文化的企业的考核设计完后，三个月实施就让员工对考核产生严重抵触或者是可能会让员工对考核结果不认可。【员工心理：你在考核之前啥也没说，游戏规则也没有告诉我，等游戏结束告诉我说我违规了，那我肯定不干呀？】当然，不是说全部的指标与标准都是员工说啥咱啥，而是由企业HR与部门长共同围绕“工作岗位分析结果、战略分解” 去制定以后进行确定，这个环节就是有一个小的环节，叫 “绩效面谈之考核前面谈” 。
5、绩效面谈实施、绩效依据展示、绩效辅导
绩效面谈是分为考核前、考核期、考核结果反馈面谈。这些都是要有依据的。有绩效信息、绩效依据、还有前期大家沟通好的”游戏规则“，也就是上文提到的“企业要自己”做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么要素维度“ ，大家根据证据与数据进行面谈与反馈。考核人有责任与义务去帮助被考核人明确被考核人是在哪个方面出问题，出什么问题，如何在下一个考核期进行修订与调整，并制定出明确的行动改善计划。也就是咱们说的"绩效辅导环节“
6、绩效结果运用
当然，不是所有的员工都是好员工，可能会有一而再再二三的”没办法根据行动改善计划“去完善自己的员工。当企业有了明确的依据与证据去证明员工真的是态度 、能力等各方面都有问题，那么我们说是可以进行考核结果运用。
当然，引用冼大大的那句话在劳动法领域，要认定员工不能胜任工作，一定不能是企业可以随意地做评判的，它需要企业有数据或事例或员工签字确认的相关工作表单、考核表单等予以支撑。
因此，我们总结一下，要想运用绩效考核结果将”确实是有证据证明就是不符合岗位要求的员工解除劳动合同”必须要满足几个条件：
A、绩效考核制度本身必须依民主程序制定并按法律规定展示。这个和员工手册民主程序一样一样。一般我们肯定会有各种“绩效考核制作签到表”、绩效考核会议记要、最好是有培训考核，上面是有你绩效考核制度的那些题目，而员工也是填写完这些考试卷的。这些都可以证明员工已经知晓并了解制度。
B、绩效考核的设计环节必须有配套的”约定条款”。考核分几层，考核不合格的依据是什么，考核面谈以及改善会分几层，如果还是不合格是否会有调岗，这一切都是要公平合理的，不至于明眼人都看出的“明显不合理”情况。比如说一次未达到100分，99分就要开除员工，那肯定是得不到法律支持。同时，制度中必须有明确的约定什么样的情况是界定为“考核不合格”，不合格到什么程度凤是被判断为“不胜任”。比如说70分就算不用地任还是50分才算？这些都要在整个考核设计环节就要配套进去。关于这点详细的可以参考冼爷爷今天写的那篇文。
好，那么接下来，我们再来谈题主所说的360度考核方法的问题。在进行360度绩效考核时，除上上述直接上级外，每一层面都由多名考核人匿名进行评分，计分时取其平均值。采用多名考核人，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确公正的。但是会有一些弊端。
A、在国内，尤其是员工基础素质没有获得更高的提升时，或者没有获得完善的考核培训时，人的评分会带有情感因素。一方面，一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价，另一方面，很多考核人认为自己既是考核者，又是被考核者，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”，尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时，涉及到个人利益，考核者更有这种倾向。
B、考核人很可能惧怕权威，而给上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端，就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。
C、一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。
4．考核人对人力资源部仍然不太信任，担心自己的评价意见还是会被被考核人知晓，同时也担心自己的评分是否受到了客观公正的处理。
5、如今大多数中小企业员工普遍对考核工具缺乏了解，许多考核人并不主动学习和掌握考核方法，而是被动的接受人力资源部的考核安排，在具体的考核过程中，由于考核者考评技能低下产生大量的无效考评结果，导致人力资源部费时费力但整体效果不佳。
6、360度考核在中国可能会是最容易流于形式的考核，难见实际效果。虽然在国外很多500强企业都在使用360度全面评价考核，但是因为中国文化中的中庸思想影响深远，老好人意识严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式。360度绩效考核成败的关键，是如何进行可操作性的绩效管理。但往往是企业人力资源部观念很新、积极性很高，希望通过360度绩效考核使员工的整体工作绩效提高，但由于企业本身的种种问题，大大影响了其推行效果。
针对这样的360度，甚至有些如同鸡肋的360度考核，我个人认为可以从以下几个方法考虑改善与完善：
一、必须先获得高层领导的支持。360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，因此实施360度考核只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。
二、将整个考核环节设计成管理闭环，从考核指标、考核标准、绩效考核反馈、考核结果运用、法律风险规避都要考虑到。同时在最表层的制度中要体现整个过程 ，如何确定指标（考核人与被考核人是沟通协调后共同确定指标与标准）、考核反馈的流程是什么、结果如何分配及运用，每个环节配套哪些文书文件做为“考核数据的支撑依据”等，整套流程是什么均需要在制度中进行体现，这时候制度就不仅仅是个制度，而是一个“机制”，有流程、有支持依据、有办法、有反馈。
三、必须培训考核人与被考核人。这个主要是为了消除考核中的人为因素。人员的整体素质是不同的，对考核的理解也不同，为了防止机制建立了，可是人为因素没办法按游戏规则走，那就必须要在考核前，考核中，考核后都要培训。让考核人与被考核人都了解到考核的目的、目标、方法、流程、结果就可以获得企业想要的”绩效文化“。
综上所述，在这个案例中，这名员工不肯签字，一是可能没有明确的依据与证据证明员工的”不合格“（因为360度评价本身就是定性大于定量的考核方法），二是考核人与被考核人可能没有更好的进行各阶段的考核沟通及面谈、考核结果反馈与评价、考核辅导帮助。如此一来，仅仅一个考核结果，况且”从指标到标准合理度也还需要考虑一下”的考核结果，没有约定且合理的流程、约定的“游戏规则”、没有支持的数据与每个环节的配套签署文件，员工去仲裁，企业肯定败啊。因此，要想做绩效考核请好好设计，管理闭环请好好做，每一个环节与步骤请参考我上述写的配套支撑文件好好完善，不要头重脚轻或反之，不要闭门造车、不要前后无逻辑关系。
热心网友
时间：2024-03-04 19:33
1、掌握薪酬分配先要了解公司业务：薪酬分配的模式大同小异，年薪、提成、岗位绩效工资制，但核心与本质深入了解业务模式及商业模式（可以走市场听客户怎么说看员工怎么做来查看）。再根据价值创造决定价值分配的原因进行分配；看似精确实似不准确，要符合逻辑才是最重要。可根据中长短期定战略：金牛、名星、种子。从而给予资源倾斜。
2、薪酬分配要用制度留人！本质就是要让想留来下的人留下来，要让制度来留人，而不是没有科学的标准；员工最大的不满来自于公司的软弱，有制度有标准就是公平！下不为例最可怕，要研究制度而不是个案。要用体系化来管理公司。
3、薪酬分配是一把手的工程！甚至重要的细节要老板做，HRD只是参谋，否则只有死路一条；
4、如何进行后台职能人员的考核：抓重点，抓改善.而不是眉毛胡子一把抓，这样反而没有重点，对于后台，采取项目制，打分制的方式进行。如果想要创新激发活动，就用项目创新奖的方式。
5、如何解决新招员工难招的问题：建议通过补贴的方式。而不是提高工资的方式。
6、HRD的主要三件事：权、人、文化，可以用专业帮助客户，但不要用太专业的语言沟通。
目前遇到了新项目，牵涉财务销售人力个个层面，而且因为涉及费用，各个层面的利益都需要去平衡，工作遇到了不小的阻力。无论如何，解决问题就是最好的学习方法！
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热心网友
时间：2024-03-04 19:31
首先要明白绩效考核的目的是什么，企业想要考核的是什么？员工又希望从绩效考核中得到什么？
我个人认为，终极的绩效考核就是无为而治，简单来说就是激励，让员工与企业双赢。
一般情况企业要推行绩效考核，就证明企业员工动力不足，需要拿考核去刺激员工，尤其是中小企业，但刺激的不好，反倒会导致怨言，乃至离职潮。所以可以转变思维，考核内容不变，但叫法和推广方式可以进行转变，让员工感受到企业在为员工考虑，树立正确的职业观。
在此情况下可以搭配职业规划和企业文化，增加员工对企业的认同程度，以及对自己未来的规划，重视员工的成长，会直接调动员工的主观能动性，达到你推行绩效考核的目的，详细可私聊。
热心网友
时间：2024-03-04 19:29
让员工心服口服且行之有效的绩效考核制度首先是要公平公正的，指标制定且评价合理的。具体的包含以下几个方面：
第一，绩效考核制度是不区分职位高低和亲疏远近的，对于所有需要参与考核的部门和考核人都应该有效。
第二，绩效考核制度的制定是取决于部门、岗位职责的。并不是所有的工作都会有明确的衡量指标，所以就要求绩效考核的方法存在一定程度上的差异，以适用于不同的方位和指标。
第三，绩效考核的指标必须是明确且可以衡量的，需要符合被考核人的岗位且在正常的工作时间能够完成的。
第四，绩效考核必须要有明确的截止时间，并且需要验证的遵守，给出合理的评价。
热心网友
时间：2024-03-04 19:30
一、先不要急着与工资挂钩。既然员工都说你就是为了扣钱，那你为什么还要和工资挂钩呢？绩效考核要实施起来，必然要让公司各部门的员工配合你，一开始就和工资挂钩，很容易让他们对你有抵触的情绪，这样你的绩效考核可能还没有实施起来，就可能已经“胎死腹中”。既然公司的绩效考核目的是提高员工的积极性，那就应该采取绩效奖金的方式。毕竟奖励往往会比惩罚更加能让员工接受，同时也能提高他们的积极性。如果老板觉得成本高，那就从加薪的一部分预算中拿一部分出来做绩效奖金，这样老板也可以接受，毕竟这些钱都是要出的。
二、先做起来再说。到现在你还一直在关注员工的那些负面的评价，所以你瞻前顾后，导致你的绩效考核的工作开展缓慢。其实绩效考核无论在哪家企业，都会存在很多问题。但是这一切，都需要在在实施的过程中改善。所以，根据公司的实际情况，赶紧先出绩效考核实施细则，先做起来，边做边完善。
三、设立绩效管理委员会和绩效管理小组。设立委员会是为了借力领导的力量，告诉员工，绩效考核不是人力资源部领导的，而是公司高层领导的。绩效管理委员会由公司高层组成，主要负责绩效考核方案的审核、绩效结果的审批以及申诉的复核等。设立绩效管理小组，是为了把各部门的负责人拉到一起，告诉他们，你们跟人力资源部是一条船上的，所以我们的利益是一样的。绩效管理小组由各部门负责人组成，主要是负责各部门考核指标、标准的讨论以及各部门的绩效评价。通过设立绩效管理委员会和绩效管理小组，可以让全体员工从上而下地重视绩效考核，从而保证考核实施顺利进行。
四、编写适合公司的可行的绩效考核实施细则。绩效考核实施细则一般包含几大方面：1、考核的目的；2、考核的对象（全体员工）；3、考核周期（一般为季度）；4、考核的依据（上级和下级签订的《绩效责任书》）5、考核方式（即明确绩效考核关系树，一般是主要对谁负责，就由谁负责考核）6、考核结果和绩效奖金挂钩（a.对同层级员工进行绩效结果排名，按照“强制比例方法”确定ABC类员工；b.考核结果和绩效奖金挂钩：一般来说，A类员工的绩效系数是1.5，B类员工的绩效系数是1，C类员工的绩效系数是0.6）看到这里，很多人可能会不明白，不是说不扣钱吗？其实在季度考核里面，我们只有A类员工才有奖金，C类员工的惩罚，体现在年终奖上，系数越低，年终奖越少。另外一个就是制度要规定，被评为C类的员工，将无法参加晋升、评优等。7、申诉规定；8、其他规定。
五、设定公平公正的考核指标、标准。于小公司来说，我建议采用目标管理法+kpi结合的考核方法。这样可以让公司集中精力办大事、要事。接下来，大家就要开始做一样很基础的东西了，那就是设定绩效考核指标和标准。要解决各部门的考核公正的问题，就必须从设定考核指标、标准开始。设定考核指标、标准，需要采取自上而下的原则，并且要横向打通，明白各部门的客户是谁，并且要从客户的角度去设定考核指标和标准，这样才能保证公平公正，提高部门的接受度。例如作为一家高新制造企业要设定指标和标准，就必须要从销售端开始，假如销售目标是1个亿，要完成1个亿的目标，那就要知道，要生产多少产品，生产及时率和交货率是多少，还要了解采购的及时率和合格率，还有研发新产品的速度，人力资源部招聘的及时率和达成率等。每个部门的指标，都要和他的客户部门挂钩，才能保证公平公正。例如你要求生产及时率是90%，而采购及时率才80%，那就存在不公平的现象了。
六、绩效考核一定要多沟通。其实绩效考核的过程，就是沟通的过程，无论是前期的绩效指标、标准的制定，还是考核的实施、以及后期绩效面谈，都需要不断沟通。其实绩效考核总会存在问题，关键是我们要记住一点就是，我们是站在帮助公司、员工不断发展的角度去做绩效考核，我们的方向就不会错，这样我们沟通起来也有底气。在考核实施前，要专门组织考核会议，对各个部门的考核人员进行培训和指导，介绍绩效管理方案的重点内容，公布考核的时间和考核人员安排、考核表填写标准等，保证绩效考核的有效实施。
七、绩效考核结果一定要运用。其实绩效考核不仅仅是运用到工资上，还有评优、晋升，学习先进、鞭策后进的作用。绩效结果出来后，一定要多宣传先进员工的事迹，同时对后进员工也要进行管理，如实施PIP计划（绩效差员工管理计划），这样让员工有成长的标杆。
