根据总经理工作报告中提出稳步推进传统劳动人事管理向现代人力资源管理的转变理念，国家经委出台的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中也明确提出要优化劳动组织结构，科学设置工作岗位，测定岗位工作量，确定用工人数，实行定岗定员，减员增效，多渠道安置富余人员。为此，按以上要求，我们计划将劳动人事的各项管理职能逐步科学化、制度化、规范化、程序化。
岗位管理作为现代人力资源管理中重要的一项管理职能，它也是组织管理的组成部分，要作好公司的岗位管理，得根据部门职能，分析为了完成部门的核心职能要求，设置什么样的岗位；各个岗位应当具备什么样的职责；履行岗位职责应该具备什么样的资格等。岗位管理是对岗位进行设置、调查、分析、评价的过程，是企业实现“人岗匹配、人事相宜”等管理活动的重要环节，也是员工价值体系的组成部分。它主要包括岗位设置、工作分析、编写岗位说明书、岗位评价等。
公司在2002年、2004年先后用组织行为，在相关各部门原有定员基础上减员10%，两次减员的人员在700多人。2007年9月开始，利用工作分析中的观察法与工作日志法（4小时劳动写实），劳动人事处组织写实小组，进行为期三个月的劳动写实工作，分五批对26个单位的1000多个岗位进行了劳动写实，经公司核定确定了各单位定员，经过4小时写实，只是对一些明显岗位设置不合理，工作时间达不到4小时的岗位进行了归并与撤销，减员数在548人。
但观察法与工作日志法（劳动写实）本身也有其局限性：仅用观察法所收集的信息，往往不够全面；写实岗位过多时，周期比较长，组织较多有实际经验的人员，会费时、费力、费财；如所观察样本选择不当，容易造成数据的不真实；对于一些工作周期长或者以脑力劳动为主的岗位，想要用观察法收集全面的信息则会比较困难，例如，中层管理人员、技术工程师、医生等岗位；因不同写实小组成员实际操作经验限制，部分统计数据往往失真；写实小组成员现场写实时，被观察者往往夸大其工作量，有人观察时就没活找活干或躲避观察者，
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造成数据无法验证；因工作人员的文化素质不一，工作者记录太多或太少的信息不能真实反映数据的准确性。
通过第一次全员4小时劳动写实，以上的局限性也都有所体现。另外，通过劳动写实重新核定各部门定员，这影响了部门、员工的一些利益，有些部门、员工存在着一些抵触情绪，在与相关人员沟通时不能得到理解，不愿意给写实小组提供相关数据或提供不真实数据。这都对最终的数据分析造成困难，影响到劳动写实的最终效果。目前，通过陆续的减员，公司产能逐步增加，但定员人数却在逐步减少，劳动生产率也大幅提高，如按上一次4小时劳动写实方法做好下一步6小时全员劳动写实，会出现更多的不利因素和困难，影响到最终的写实效果。这要求我们在做下一步6小时劳动写实前必须精心策划、加强沟通怀合作、全体参与、周密安排、科学实施才能达到劳动写实的目的。在总结了第一劳动写实的不足之处，结合人力资源管理的现代管理理念，进一步作好岗位管理工作，运用工作分析中所使用的科学测评方法和先进的管理手段，我们拟定了下一步6小时劳动写实方案，为集团公司下一步的细化劳动定员提供科学、准确的数据。
全员六小时劳动写实（展开系统的工作分析）方案
一、前期准备
1、企业战略调查：公司为获得竞争优势而采取的整体行动方案，会在行政、管理、组织等方面进行变革，例如在组织结构、总体市场规划、人员配置、分流渠道改革、公共关系政策、合理的薪酬激励政策等方面进行调整，会影响到岗位管理目标的实现。
2、加强企业文化宣传：企业文化是公司员工的工作理念、信仰、态度、氛围，以及企业和员工的价值观的体现。如果不能作好这项工作，员工之间相与推诿、相互猜疑，管理层和员工之间没有充分沟通，工作氛围压抑，就不能充分激发全体员工的工作积极性、主动性、创造性和团队合作意识，会影响到员工写实的积极性与数据的真实性。 3、员工素质调查：员工素质对于岗位设置有着直接的影响，如果
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员工素质较低的情况下，要求岗位职责的范围划分比较小，否则就会因为由于范围过大导致员工难以胜任；员工素质较高的情况下，工作范围窄容易导致员工缺乏成就感，这是就可以在业务流程重组的过程中，按照扩大化和丰富化的原则对员工的职责范围进行扩大化，部分生产岗位可采区“区域工”和“大工种”，有利于岗位人数的减少。 4、技术与设备情况调查：技术、设备的变化对于生产组织，岗位工作量有着明显的影响，目前，ERP的广泛应用，提高了行政管理方面的管理效率；先进设备的使用大提高了生产效率和工作环境，减轻了劳动量和劳动强度，对于岗位的重新设置有积极推动作用。 5、业务流程分析：在科学管理的时代，业务流程越长，岗位设置就会越多；否则，就会越少。在与各部门充分沟通的基础上，能取得各部门的支持，各部门能积极就本部门的相关业务流程进行重新的组织设计，就会更简捷的实现岗位的重新设定。
6、公司人力资源政策：通过上一次全员劳动写实，我们感受到公司进行重新设置过程中来自于企业中层管理人员和员工的压力，有人认为，岗位重新设置意味着员工劳动强度的增加，意味着公司裁员，还有人认为工作量增加应该伴随着工资水平的提高。这些认识成为公司优化岗位管理的障碍，消除这些障碍需要人力资源政策给予积极支持，例如公司实施的内退政策、电解工等特殊岗位退出机制等，使岗位优化以及岗位重新设置的工作充满动力。
7、工作分析的组织：公司目前劳动人事处参加全员劳动写实存在人员无法合理安排的问题，由劳人处单独、直接开展劳动写实并做好工作分析同样存在一些技术难度，特别是在对于基层的作业流程、工艺技术不甚了解或者当工作分析与员工利益存在着相互关系时，经常会导致各种各样的冲突和矛盾。为此，公司应积极倡导“工作分析人人有责”的理念。同时也可考虑安排工作分析专家、任职者本人以及任职者的上级主管来参与这项工作，特别是直接主管的参与，他们不仅清楚下级在实际工作中的情况，同时还能够提供一些规范、客观的岗位信息，同时能取得公司高层的支持，这样能够有效地提高所收集信息的可信性、写实小组的工作效率。
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8、写实岗位的调查与分析：开展岗位写实有一定的前提条件，根据公司的发展战略，合理分析那些需要调整而进行相应的岗位设置，使岗位设置能够适应新形势下的需要。要找出设置明显不合理的岗位重点跟踪；充分考虑到一定时期内生产相对稳定、人员基本固定、工作量饱和的部门先行试点；根据其它标杆企业的定员数据，劳动生产率明显低的部门先行试点等。这样能加快岗位管理的时效性、针对性。 9、培训人员：确定写实的岗位后，成立专门的写实小组，对参与写实的成员进行系统培训，培训内容包括工作分析理论知识、工作分析程序、操作要点、了解所跟踪写实岗位的生产工艺、技术设备、办公条件、人员素质等，做好培训工作能够提高工作分析人员的技术水平和工作效率，同时也能够起到很好的宣传作用，能够帮助员工了解工作分析、减少恐慌感。
10、国家相关政策的分析：根据国家相关政策，合理的定员应考虑到带薪休假的相关规定。例如值守工一般是按一班一人定岗的，没有系数，如有休假，其它人员必须顶岗。
二、全员6小时劳动写实（岗位设置、工作分析）的原则 1、因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”，设置岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。按照公司各部门职责范围划分定岗，而不应因人设岗；岗位和人员应是设置和配置的关系，不能颠倒。
2、整分合原则。在公司组织整体规划下应实现岗位职责的明确分工，在分工基础上有效的综合，使各岗位职责明确并且相互同步协调，以发挥最大的效能。
3、最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的产率和市场竞争力。
4、规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，强调留有创新空间。
5、导向原则。应该满足特定的内部和外部的需求。
6、一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。
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7、系统原则。对一岗位进行分析时应该注意岗位与部门内外、公司内外其它岗位的相互关系，从而能够更好把握该岗位的特征及对人员素质的要求。
8、目的原则。6小时的劳动写实主要为公司下一步细化定员，那么侧重点应在工作量是否饱和、岗位设置是否合理上；如需为下一步人才招聘，应注重任职资格；如果还要为公司未来的薪酬分配制度提供信息，还需考虑岗位责任、工作量、工作难度、工作创造性、工作环境、工作条件等。
9、共同参与原则。这项工作需要各级管理人员与任职者本人的广泛参与一，同时也要得到公司高层以及其他业务部门的大力支持和配合才能得以成功。
10、经济原则。这项工作是一项费心费力的事情，它涉及公司组织的各个方面，要本着经济性原则根据需要选择合理的工作分析方法。 11、应用原则。本次工作完成后，应能将工作描述、工作规范应用于公司管理的其它各个方面。无论是人员招聘、选拔、培训还是考核、激励都应该能利用此次写实的分析数据。
12、动态原则。此项工作完成后所得到的分析结果并不是一成不变的，应根据公司战略、组织结构、业务、环境的变化经常性地对此项工作的结果进行调整。 三、劳动写实的具体程序
1、准备阶段：明确劳动写实（岗位设置、工作分析）的意义、目的、方法、步骤；对公司现有岗位进行清理，理顺关系，确定写实调查的样本（岗位），同时考虑样本的代表性，以利于开展后期工作；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；制订工作计划，确定工作的基本难度。
2、调查阶段：编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容作重点、细致的调查；要求被写实岗位人员提供工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率做出说明。 3、分析阶段：仔细审核收集到的信息；收集分析相关人员的意见
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反馈；各有关人员审查和确认信息。
4、完成应用阶段：根据分析的数据，结合公司实际，确定部门定员人数；完善岗位说明书；编制分析报告，报公司审核。
四、运用科学、全面的数据信息收集的方法
要做好6小时的劳动写实，必须采用科学、全面、有时效的数据信息收集方法。目前，在工作分析中常用的方法有访谈法、问卷调查法、观察法、工作日志法、关键事件法、任务清单调查法、职位分析问卷、功能性职务分析、管理职位描述问卷等。但以上方法都会有各自的优缺点，如果能在写实过程中充分利用各种方法的优点，克服其中的缺点，就能进一步的保证写实数据的准确性和效率，同时节省人力、物力、财力的支出。例如，对相关部门前任负责人作专项访谈，可了解到此部门较为客观、真实的岗位信息；在对管理岗位进行跟踪写实，必须充分运用工作日志法、面谈、观察方法进行，同时辅以管理职位描述问卷，只有这样才能全面了解此管理岗位的工作行为是什么，工作活动方式是什么样的，才能分析出岗位设置的必要性，如会计、出纳岗位按写实工作量无法准确判断，但按会计准则此岗位又必须设；上次写实中生产供水、生活供水每班2人，加1系数，4个班就17人，如安排男职工从事这个岗位完全可减少8人，但以上岗位都是安排女职工从事，要考虑到安全生产的要求；有些岗位考虑到带薪休假，那么这个岗位有效工时可能达不到6小时，但仍要设置；铸造的多品种生产较为特殊，一是根据计划任务生产的，二是多品种生产线人员需求较多，一个时期多品种可能工作量不饱和，主要生产普铝时，人员基本合理，但多品种计划任务多时，人员会出现紧张的情况。
我公司属国有大型综合性企业，不仅生产岗位工种设置全面，而且承担了许多社会义务，包括医院、托儿所、社区管理、供水等多种多样的报务岗位，各种情况复杂，只有完全掌握所有岗位全面、客观的信息，运用科学的分析方法，才能拿出准确、可信的信息，才能平衡好各方面关系，不仅实现公司优化定员的目标，而且能够加强公司员工的凝聚力、团队精神，促进和谐企业的发展。
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五、后续工作
岗位管理中的岗位设置与工作分析中的很多工作在现代人力资源管理职能中属基础性的工作，这几年随着公司的快速发展，产能的扩大、工艺流程的改进、技术装备革新也随之发生了变化，以前我们所掌握的岗位基础信息同时发生了很大的变化，如果写实方案能够得到全面落实，我们有信心能将这些基础性的工作做好，也能为下一步人力资源管理的其它管理职能提供详实、客观的数据信息。为企业招聘中提供准确的岗位任职资格、学历条件等；为绩效管理中关键指标的设定提供支持；为员工培训提供培训方向、培训内容；为岗位再评价提供数据参考；为薪酬政策的完善提供依据；为岗位说明书的完善提供信息。能够做好了以上工作，就能将传统的事管理逐步实现人力资源管理的现代化、科学化、规范化、程序化，以保证为公司的快速发展提供支持。 六、其它建议
通过全员劳动写实达到优化劳动定员的目的，在时间周期上可能会很长，初步计划在6个月或更长，且需投入大量的人力、物力。目前，我们掌握有启明星公司、加宁铝业的整体定员情况，以上两公司的劳动生产率都优于我公司，有一定的标杆参照作用，也可对更多的企业进行专项调研，获得更有说服力的数据后，选取相关部门可采取劳动生产率与标杆企业的比较法，通过对生产条件、技术装备、人员素质、人力资源政策等作合理论证后，由公司直接采用组织行为，逐步分阶段或一次性按比例减员，可减少相关的投入，当然也可将两种方案同时运用，更快的实现公司的整体战略目标。
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