08 可口可乐公司

可口可乐公司

一、公司总体概况

可口可乐于 1886 年诞生于美国，历经百余年，现已风行世界 200 多个国家和地区。是世界最知名品牌，2002 年可口可乐的商标价值已经超过 800 亿美元。Coca-Cola,或者称Coke可乐，由美国可口可乐公司（The Coca-Cola Company）生产的一类含有咖啡因的汽水饮料，中文译为“可口可乐”〈译自蒋彝〉，饮料有一种特殊风味，这种风味来自原料中可乐种子（cola Seed）。可口可乐不仅是全球销量排名第一的汽水饮料，而且也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有高至48%的市场占有率

可口可乐早期在中国的译名作“蝌蝌啃蜡”，但因销路不佳，后改名为“可口可乐”。可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐，被列入吉尼斯世界纪录。

早在 1930 年，可口可乐就在青岛设立了饮料装瓶厂。1979 年，可口可乐乘改革开放的东风重返大陆。在 1993 年底，青岛可口可乐饮料有限公司签约成立，为青岛市重大项目之一。青岛可口可乐饮料有限公司系中外合资企业，由香港嘉里饮料服务有限公司与青岛益青公司共同出资，合资年限 30 年。公司位于青岛市高科技工业园株洲路 189 号，占地 7 万多平方米，建筑面积 5 万多平方米。公司从德国引进了具有当今世界先进水平的生产线。青岛可口可乐饮料有限公司作为经可口可乐公司授权的、山东省内唯一获准生产并销售可口可乐系列产品的生产经营者，生产和销售各种包装（易拉罐、玻璃瓶、塑料瓶、现调糖浆）的产品：碳酸饮料（可口可乐、健怡可口可乐、芬达、雪碧）、果汁（酷儿）、茶饮料（雀巢茶）、水（冰露纯净水、天与地矿化水）以及具有国际水平的中国品牌——醒目。业务范围遍及整个山东省，在济南、淄博、潍坊、济宁、临沂、日照、泰安、东营、

滨州、莱芜、菏泽、枣庄、烟台、威海等地都建有分支机构。公司努力把可口可乐公司百年来的成功经验与我国实际相结合，在生产工艺、品质控制、市场供应、售后服务等方面进行了严格的控制和管理。公司的经营之道是：向市场及广大的消费者提供质量稳定可靠的产品，向客户提供满意服务，争取更多的客户和消费者的信赖。青岛可口可乐饮料有限公司在发展过程中严格遵循“本地化原则”，生产的系列产品实现98%以上的国产化，包括高级管理人员在内99%的员工是中国员工。

二、公司历史回顾

1885年美国乔治来州的约翰.彭伯顿医〈Dr.JohnS.Pemberton〉，在地窖中把碳酸水加苏打水搅在一块，成为一深色的糖浆。他的合伙人罗宾逊（FlankM,Robinson）〈从糖浆的两种成分，激发出命名的灵感，于是有史以来最成功的软性饮料可口可乐就此诞生了。

1886年5月8日可口可乐在亚特兰大的药房首卖

1887年约翰.彭伯顿在美国专利局注册了“可口可乐糖浆及浓缩液”商标，取得其知识产权。

1888年8月30日可口可乐的股权移转到大富豪阿萨·钱德勒的身上

1893年可口可乐期宾塞体商标在美国专利局正式注册

1899年艾萨凯德勒把装瓶权利卖出，保留神秘配方及可口可乐名称的所有权。

1912年可口可乐首次进军亚洲市场，装瓶业务正式开始运营。

1915年亚历山大.萨米尔森设计了可口可乐弧形瓶的原型，由鲁特玻璃公司持有专利，经由装瓶商协会认可成为标准包装瓶。

1923年推出六瓶纸盒装，次年，该纸盒装注册专利。罗伯特.伍德鲁夫当选可口可乐公司总裁。

1927可口可乐首次进入中国，在天津及上海设立装瓶厂。

1928可口可乐开始跟奥运合作。

1931代表可口可乐的第一个圣诞老人出现，由插画家HaddonSundblom设计。

1934可口可乐的自动贩卖机出现在芝加哥。

1941可口可乐第一次在广告上使用“Coke”。

1942可口可乐出现了第一个纸杯。

1945年“coke”成为可口可乐公司的注册商标。

1948年中国上海成为美国境外首个年销量突破100万箱的市场。

1950年哥伦比亚广播公司播出了可口可乐的第一只电视广告

1955作为可口可乐公司销售的首款新产品，“芬达”橙味汽水在意大利那不勒斯市上市。芬达些列饮料于1960年进入美国市场。

1960年4月21日可口可乐曲线瓶申请到专利权。推出12盎司的钢罐包装。可口可乐公司收购美汁源公司，在旗下产品组合中增加了美汁产品线。

1961年2月1日雪碧正式上市。

1978年在隐退近30年后，可口可乐与中国政府签署协议重返中国市场。推出2升容量的塑料包装瓶。

1982年2月4日健怡可口可乐Diet Coca-Cola问世。

1985美国太空随挑战者号将可口可乐带进外太空，成为人类在太空饮用的第一个汽水饮料。

1986樱桃可口可乐CherryCoke问世。

2001年可口可乐公司与雀巢合作

2002年在美国推出香草味可口可乐

2004年推出青柠味健怡可口可乐

2005年推出铝制弧形瓶，推出无糖产品——零度可口可乐

2008年作为2008年北京奥运会全球合作伙伴，可口可乐通过深度的推广活动连接了中国5亿多消费者。雪碧成为可口可乐公司的第三个年销量过20亿箱的产品，与可口可乐和健怡可口可乐并称三大龙头产品。

四川汶川地震期间捐赠1亿元人民币，用以灾害扶助及灾后重建。

2009年推出植物环保瓶，该瓶部分采用植物基材料制成，可完全回收再利用。

2010年可口可乐公司成为2010年上海世博会全球合作伙伴，企业馆“可口可乐 快乐工坊”共吸引超过100万游客热情参观。

2011年由可口可乐在中国独立研发的美汁源果粒橙，品牌价值突破10亿美元，挤身可口可乐旗下第14个品牌价值超过10亿美元的饮料品牌。

三、可口可乐公司管理的成败得失

1公司管理的成功之处

(1、桌面管理----可口可乐 (捷克)饮料公司决定推行IT下标准化和简单化战略。作为整个战略的组成部分，公司决定首先部署桌面管理解决方案目的是使所有事业部都能够为其用户提供远程支持以便更有效地管理公司网络体系中的硬件和软件。由于可口可乐(捷克)公司的用户和应用系统数量都有增加IT支持团队常常超负荷工作.不仅[T支持人员少必须的资源也都相当紧张但需要管理的桌面设备却分布在各个不同的地方。现在，根据公司的标准化战略，可口可乐(捷克)公司需要把所有尸C从多种不同版本的操作系统迁移到标准化的WindowsX户环境中并且部署完整的桌面管理解决方案。

（2、本土化的公关营销管理：可口可乐公司在营销上完全以本土人物为主角、本土环境为场景，而情节的设置往往是年轻人的狂欢、年轻情侣的浪漫约会等等与一般年轻人生活息息相关的事物。如1999年可口可乐成功地推出了一则“年轻的成分”的电视广告。

2000年末可口可乐公司又推出“谢霆锋、林心如、张震岳”三人组的《月亮滑板篇》。申奥期间，可口可乐适时推出了奥运金装，与中国消费者共庆中国申奥成功。2002年，时值中国队出击世界杯，可口可乐公司又适时推出了两款以世界杯为主题的包装。2001年新年，可口可乐相继推出“大风车，’.“舞龙”广告之后，又一次专为中国市场推出新年贺岁广告“泥娃娃阿福篇”—一款深显中国文化特色的广告片等营销。可口可乐通过一次次参与中国人共同关注的大事件的宣传拉近了可口可乐与中国消费者的距离。对于这种带有公关性质的广告，可口可乐运用得可谓得心应手。

2公司管理的“失”

“可口与百事之争”--- 企业的战略行为的决策失误：是在有效评估企业环境条件的前提下，选择了完全正确的战略及实施策略。但是，这种正确的战略选择需要企业是一个完全理性的行为者，这与事实往往不符。实际情况是企业行为往往受到决策者个人偏好、能力、信息完备程度，以及集体决策过程中的集体非理性、集体决策相对于个体决策的效率劣势等因素影响。可口可乐与百事可乐之争就显示出了可口可乐公司的决策组织的不足之之处

像可乐这样的产品，消费者很难对其饮用效果做出明确区分，消费者更多地依靠品牌印象对两家公司进行区别。传统上，可口可乐未对市场进行严格划分，可口可乐为整个市场提供产品。可口可乐公司的使命“令全球人们的身体、思想及精神更怡神畅快”对此提供了注解。百事可乐则将自己的产品定位于年轻人，或者那些认为自己年轻的人群。20世纪60年代，二战后的新一代逐渐成为社会的主要消费对象。百事可乐敏锐地发现了这个潜力巨大的市场，于是将自己的产品定位在这个人群。百事可乐通过大量广告向市场传达并不断强化自己的战略意图。面对百事可乐在年轻人市场

中的突破，可口可乐也通过一系列广告试图夺回市场。比较典型的有“可口可乐是正宗货”、“可口可乐令你心旷神怡”以及“有了可口可乐就有了微笑”等广告。可口可乐还通过持续性赞助奥运会、特奥会各种国际足球赛事、NBA等篮球赛事、一级方程式赛车等大量体育赛事，防御百事可乐对年轻人市场的侵蚀。虽然可口可乐做出大量的工作，耗费了巨额的资金，但是并没有达到预期目标。1960年，可口可乐与百事可乐的销售额之比为2.5:1,到1985年这个比值变成了1.15:1。百事可乐已经成为可口可乐最强有力的挑战者。

四、现阶段企业管理可取之处

优越的人力资源管理体制：可口可乐有一个4尺人才战略框架，分别是Right WorkP]aee(合适的工作场所)、R一ghtCaPabil.t旧(合适的能力)、RlghLeaders(合适的领导)、R一ghtTalent(合适的人才)。我们除了为员工提供人性化的工作场所和富有竞争力的薪酬福利之外，还为员工提供全面的发展方式，包括员工自身的在岗发展、导师辅导和反馈、培训，其所占比例分别

为70%、20%、10%。可口可乐每个管理者都有培养员工的责任，全球总部也会给所有事业部提供资源支持，包括全球化的课程资源和一些国际化的学习和发展项目，派总部专家到当地培训等。我们还花巨

资为全球所有员工购买了一些在线课程和在线读物的使用权，如哈佛大学经理人系列等在线学习课程、24X7电子书库等，只要是可口可乐的员工，随时都可以利用这些学习资源来学习。我们的管理培训

生项目也十分可圈可点。我们每三年招收一次管理培训生，从上万名应征者中选出10个以内最优秀的应届毕业生。在让他们进入第一个管理岗位之前，公司为这些优秀的青年

人才提供长达三年的全面发展计划，包括全面深入地对公司各个部门的了解、到关键部门轮岗、到一线去锻炼、参与公司的大项目，甚至是国际项目等。这样的加速发展计划帮助我们的管理培训生迅速从一个优秀的学生成长为一名优秀的职业经理人。我们几年以前的管理培训生现在已经是公司各个关键部门的骨千了。

完善的企业生产、销售管理流程：围绕原材料采购、产品制造、运输、销售、客户服务等环节，还要落实各项质量管理目标。比如装瓶商采购原料的对象，必须是可口可乐全球总部审批通过、列在名单内的供应商。在被列人名单之前，这些供应商要经过可口可乐公司的样品抽检，纳人名单之后，还要经过装瓶厂商内部的品控抽检。不仅如此，可口可乐还会委派全球性认可第三方调查机构，对原材料供应商进行审核和食品安全认证，在一定周期内，可口可乐质监部门还会对名单内的供应商进行排名和风险评估，发现问题随时整改。在售后服务环

节，可口可乐处理客户投诉也有一个独立系统，任建国介绍说:“比如可口可乐中国，就是通过一个计算机系统，当同一个口味、同一个生产批号、同期销售的产品在不同的地方累计收到3个客户投诉，该系统就会给出一个警告邮件到相关装瓶厂和可口可乐上海总部的品控经理、可口可乐公关部等相关人员，紧接着启动查找系统，通知装瓶厂查找原因，采取主动措施避免大规模产品对市场造成影响。”

五、现阶段可口可乐公司企业管理存在的问题

（1．薪酬管理部门多

由于管理部门众多，造成了薪酬标准不一致，并且在部门协调时容易出现理解偏差，导致管理混乱。

（2．薪酬制度保密化

自公司成立至今，一直采用的是这种国际上普遍使用的管理制度，但是这种制度并不适合中国的国情，在员工中存在众多的猜疑，不利于管理，也无法起到激励的作用。

3．薪酬架构不合理

由于公司没有系统有效的绩效考核体系，并且绩效考核与薪酬管理相脱节，在员工中造成一种“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象，奖罚不分明。

4．薪酬架构无变化

公司从 1996 年创立至今已近十年，公司的各项经济指标在飞速发展，然而公司制定的薪酬管理制度却一直沿用至今，无法跟上公司发展的需要，在员工中出现不满的情绪，造成大量的人员流失，加大了公司管理成本的投入，阻碍了公司的进一步发展。