第四章 人力资源规划

第四章 人力资源规划

案例1：清华同方:实施“以人为本”高科技人才战略

众所周知，在以知识经济为背景的高科技企业里，“智力资本”，也就是以人才为核心的人力资源，是具有决定意义的力量，也是企业间竞争的焦点。因此，建立一个充满凝聚力的团队，开创一个健康向上的发展舞台，是同方六年来投入最大精力所做的工作。

（一）开展共同价值观教育

首先，是确立明确的战略目标，以此作为价值观的基础。清华同方在2000年明确提出企业今后的发展目标：创建世界一流高科技企业，进入世界500强。这个标准包含了拥有世界一流的自主核心技术、世界一流的企业管理体系、世界一流的坚实产业资本等等要素。

根据这个目标，我们制定了有步骤的战略规划、经营策略和相应的管理制度乃至企业文化，在员工中广泛开展“如何创建世界一流”的专题讨论，鼓励员工发表见解，献计献策。目前，“创建世界一流”成为所有同方人共同追求的事业。

第二，是通过企业文化建设，促进共同价值观的形成。接受企业文化的培训，是每一位新员工进入同方后的第一件事。在同方文化中，非常强调“承担”，也就是承担责任。从整体来讲，作为一个正在向“世界一流”迈进的高科技企业，清华同方肩负着重要的社会责任；从个体来讲，同方的每一位员工，为着一个共同的目标，都肩负着各自的职责，并要坚持走下去。因此，要实现企业的价值、个人的价值，首先必须要承担起责任。

在共同的价值观下，同方各团队的凝聚力和工作效率六年来始终保持着非常好的状态。在同方工作四年以上的有将近650人，他们中有94人是分公司部门经理以上的干部，31人担任了分公司总经理。由此可见，与企业共同成长，已经成为这批稳定的骨干们的共同价值追求。

（二）建立目标培养体系

清华同方以岗位责任为基础，建立起一套“目标培养体系”，充分激发员工的学习热情和创新行为。

第一，是持续的知识更新。清华同方充分利用清华大学丰富的教育资源，着重于对员工进行针对职位需求的能力培训，同时创造条件，鼓励员工完成各种在职继续教育。这不仅极大地吸引具有上进心的人才到公司，而且也为公司培养了高级人才，更重要的是对公司人才队伍的成长、提高和稳定打下了坚实的基础。

清华同方还与清华大学等高等院校合作，每年推荐一定名额的员工，进行不同方向硕士研究生的培养。凡被推荐的员工由公司承担部分或全部费用，同时享受在职攻读的优惠条件。

第二，是一线实践培养。把一些从事管理工作的员工定期充实到第一线参与具体的生产、工程、市场管理，同时对新员工实行岗位导师培养制，以及在一线员工中有计划地推行轮岗制，这些措施构成了同方的一线实践培养模式。

第三，是充分发挥舞台效应。为了使员工得到更多、更好的锻炼机会，同方提倡在合理的范围内采用高岗低聘的人才培养方式。这样，每个工作职位就好比一个舞台，员工既

可以根据明确的职位职责和考核标准来检查自己和团队在“舞台”上的表现，又可以通过观察其他“舞台”上老员工的表现和因此取得的成绩，激励自己不断充实知识，不断提高能力。

此外，同方于近期在企业内部试行“同方职称”。“同方职称”与社会职称最显著的不同，就是对能力、潜力的评价，大于对资历、学历的限制。在这种机制下，一批讲效益、讲实干的年轻骨干员工脱颖而出，走上了公司高级职称岗位。

在六年的实践探索中，同方的管理层深刻体会到，只有建立在“以人为本”理念上的管理制度，才能真正有利于员工的发展，才能真正成为企业生命力的保证。现代企业管理，应立足于对企业每一位员工的能力发挥与评价，这才是“以人为本”的根本意义所在。

案例2：NEC：人才开发需要多头行动

“留住人才的办法就是要不断地发现他，信任他，重用他，历练他，给他一个舞台，让他不断自我实现和超越自我的机会。”NEC(中国)有限公司人力资源总监曹来京说。

曹来京现任NEC通讯(中国)有限公司副总裁、HR总监。国家劳动和社会保障部特邀研究员；北京市人才协会人力资源工作委员会副秘书长，HR信念：我们不能保证聘用你一生，但将努力使你一生被聘用。

2004年5月份，NEC把在华的有关通讯企业整合成了一个NEC通讯(中国)有限公司，主要业务领域都是和手机终端、通讯系统相关的产品。对于一个新兴的企业来说，如何挽留、开发已有人才同如何拓展业务一样重要。

（一）人才开发是系统工程

“才人开发包括但不仅限于听课培训。人才开发是一个系统工程。”曹来京说。

事实上，人才开发通常会和培训捆绑在一起。同人才的使用和管理比较，人才的开发与培训是企业的一项职能工作，一般由人力资源部安排实施。而人才的使用和管理则更多的是企业各部门主管领导的事，表现为主管领导对下属的评价、选拔、任命和激励。

一般情况下，人才的开发战略侧重于发掘、发现人才，即获得具有某种专长的人。它既体现为一种目标，又体现为一种过程。人才的培训战略侧重于对人的能力的培养、技能的训练、潜在能力的挖掘和提高上，以适应未来的挑战。

“总的说来，培训只是人才开发的手段之一，人才开发也许始于员工培训，但除此之外，还有很多其它手段，比如‘赶鸭子上架’、工作中的‘传帮带’、‘胡萝卜加大棒’、员工自我启发以及职业生涯规划等。”曹来京说。

（二）“赶鸭子上架”

让适合的人做适合的事情——量才适用是配置人才追求的一种理想状态。每个员工的长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长沟通和协调，有的精于思考和分析；有的喜欢大刀阔斧、冲锋陷阵，有的善于稳扎稳打、步步为营，要使其特点与工作岗位相适应。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，对人才是一种压制，对事业也是一种极大的浪费。

“从人才开发的角度说，让每个人在自己的岗位上觉得‘有点勉强、有压力和危机感’，

这或许更利于员工的成长，就像‘赶鸭子上架’”，曹来京说。

NEC通讯的员工大都是有过“赶鸭子上架”的经历的。“总裁卢雷经常告诫人力资源部说，我们宁可缺一点人，让每个部门的员工都忙起来，千万不要人浮于事”，曹来京介绍说。人少事多，本身就是一种挑战。要‘以少胜多’员工就要动脑子，要勤奋、努力。另一方面，对于相对稳定的职位，NEC通讯往往通过工作的丰富化使员工不断接受新挑战。

“比如人事信息主管，当他的HR信息系统相对完善之后，我们会逐步地扩充他的工作职责，如让他负责宣传，进而负责新员工培训，再而让他负责员工关系，接下来让他带徒弟”， 曹来京说。

另外，鼓励员工写文章发表在NEC通讯的公司网站上，也是人力资源部开发人才的一种手段。当员工接受了培训、或是新员工进公司满周年、或是员工有了突出的进步时，人力资源部的宣传主管就会找员工约稿。曹来京说，“‘写作文’的最大好处是可以促使员工提高观察事物的洞察力、思考力和写作能力。随着互联网虚拟社会时代的到来，这种能力越来越重要。”

（三）“传帮带”使师徒“教学相长”

NEC通讯特别倡导通过传帮带的方法对员工进行开发的方式。老员工给新员工上培训课，“等于把他们脑子里的知识变成表述型知识”。让老员工“带徒弟”有助于提高他们的责任心和成就感。“传帮带是一种很好的在实践中发掘员工潜在价值的方法。这对新老员工来说是一种‘教学相长’的好办法”，曹来京说。传帮带的方法让新入职的员工有一个比较具体的熟悉公司业务的机会，在与上级一同工作的过程中，也能更深入的了解公司的工作氛围和上级的行为方式。

为了把“传帮带”的工作落到实处，NEC通讯的高级主管以上人员的职位说明书中都规定了培养接班人的内容。同时，对一般员工，公司要求他们经常总结日常工作的经验，做到工作程序化、手册化。

一般来说，人才开发针对的对象都是普通员工。通过在实践中给与该员工刺激的方法，被迫他做出选择，然后该员工就会有一个反映反馈给公司。遭受刺激后的员工无非有三种反应：开窍了，观念上有一些更新；被支招，学会了一些处理问题的方式；第三就是开窍和支招都学会了，既更新了观念又学习了新的工作技巧。

（四）胡萝卜加大棒

人才开发发挥作用的条件之一就是企业必须最大限度的给员工提供公平公正的工作环境，而组成这个公平公正的工作环境的两个重要因素就是激励机制和评估体系。

“对于员工好的表现，我们就要表扬、奖励、提升，对于员工不好的表现，我们就要批评、处罚或解雇。其实，抑制员工的不好表现同样是人才开发”，曹来京说。

NEC通讯自成立以来，推行了很多管理制度和办法。比方说，采购管理制度要求采购人员要“货比三家”、“不拿回扣”、合同交涉应有不同部门的多人参加等。礼品收受上缴制度，规定了接受礼品应上缴人力资源部登记、保管。

今年中秋节，NEC通讯的很多部门从外部单位收到了送来的月饼，交给人力资源部的有五、六十盒月饼及酒水。后来人力资源部在节前利用公司会议室召开了一个全员参加的联欢会，会上以抽奖的方法派发了节日礼品，员工们度过了一个欢乐的中秋节。

“营造一个‘坏人做不了坏事’的环境，是我们的理想”，曹来京说。人性是脆弱的，特别在充满各种诱惑和陷阱的商场中，没人告诉到了何种地步就是 ‘雷池’的界限，很多时候需要凭借员工的个人素质和自觉。人才开发就是弘扬人性中真善美的本性，抑制人性中假恶丑的劣根。

“当然，在制度上我们力求严谨，而实际管理上，我们尽可能地处理得当。发生问题时，一切从善意的角度出发审慎调查、把握证据。就算真的需要处分时，我们也力求给予人出路，避免‘一棒子把人打死’”，曹来京说。

（五）“只有坚持不下来的家长，没有坚持不下来的孩子”

人才开发是关系到企业核心竞争力、品牌提升和健康永续的大事，是企业的一项“综合治理工程”。成功的企业并不总是百分百正确，它们可能犯错，但不会犯大错。做得好的企业并不比差的企业高明多少，它们的成功往往在于能够持之以恒地 “做简单而正确的事情”。

培养员工充分发挥“关心、体贴，联想、构思”等人的主观能动性，不断地追求工作结果的完美，造就一批终身受雇的员工，是人力资源部的使命之一。在NEC通讯随处可看到很多细小的环节做得很生动。员工的座位，用半透明的玻璃屏风隔开，即尊重了员工个性，又保留了沟通的余地；每逢下雨、下雪的时候，楼道的大理石地上就铺上了红地毯；饮水机旁张贴着“每节约一个纸杯，可以节约XX。”

“人力资源部其实就是一个舞台的搭建者，虽然已经努力的把整个舞台搭建得非常完整了，但演员喜欢什么强度的灯光，需要什么样的道具等实质问题还需要有他们自己决定。”曹来京说。

案例3：科宁玻璃公司人力资源计划的控制与评价

科宁公司进行的一项研究，对人力资源计划的各个阶段进行了深刻的剖析。其控制与评价的大致过程如下：首先，由4名人事发展经理负责收集和分析目前公司对四个职能系统的(制造与工程；销售与市场；财务、数据处理与计则；人事)管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况。并估计在预测年度，他们各自职能部门内可能出现的关键职位空块数量。

上述结果用来作为讨论的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。在这4个职能部门里制定和实施行动方案的过程(例如，决定技术培训方案、实行工作轮换等)可能会变得相当复杂，因为这一过程常常要牵动每个部门，并需要各部门的通力协作。因此，为制定工作轮换方案，一位经理可能把时间花在所有四个职能部门上。尽管进展来之不易．但毕竟有了进展；特别是在工厂经理的职位空块预测方面收效显著。由于制定了人力资源计划，在这一层次上的空缺减少了大约50％，跨地区的人员调动现象也大为减少。

每个季度，管理主任和人事顾问一道对每一位人事发展经理的工作进行检查，这一过程即为评价控制过程。检查按标准形式进行。每个人事发展管理人员就以下14个方面作出报告：人员数量；平等就业机会及赞助性行动；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘；劳动力的其他来源；工作中的问题；组织问题及其他方面(例如，决算情况、职业生涯考察、方针的贯彻)。人事发展管理者须指出每一个方面与预测(或计划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下一季度在各部门应采取的措施达成一致性意见。

在检查结束后，人事发展管理人员再对他们分管的部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要制定行动方案。在直线经理和职能部门人员之间，有

时可能产生分歧，但这些分歧一般在职能部门这一层得到解决。最后的解决方案一般要上报给管理主任和人事项问。他们一般是能接受支线经理的决定的，但有时也会试图改变经理们的决定。

案例4：三星公司的人才战略

由李秉吉先生创建于1938年的三星公司，在半个多世纪的时间里，由一个默默无闻的小杂货店，迅速成长为雄居韩国十大企业首位的世界性大企业；1986年营业额达156亿美元，占韩国国民生产总值的164％.而1993年的销售额则高达513．452亿美元，在世界500家工业企业中的排位跳跃性地升至第十四位。

三星之所以能在韩国乃至世界经济大舞台上迅速崛起，取得如此巨大的成就，关键在于三星的人才。三星集团不但人才济济，精英荟萃，而见每个人都能居于最能发挥个人才干的位置上，各尽其能，为三星的振兴和发展贡献自己的力量。而三星独特的人才选拔、培训和使用之道，则是上述一切的基础。

三星自1957年就开始实行严格的人才选拔制度，选择职工的标准是“具有智能、诚实和健康的人”。在把符合条件的人录取为企业职工之后，公司不惜花费大笔资金，把他们培养成为对公司发展有用的人才。

录用仅仅是三星选拔人才的开始，在职员被录用之后，三星便十分注意给他们安排合适的岗位，并赋予他们最大限度的权利和责任，以便职员尽可能地发挥自己的能力。三星不但为职员最大限度地发挥能力创造条件，而且在生活上给予他们优厚的待遇，解除其后顾之优。一般地，三星集团往往给高级职员安排终生职业，使他们深切感受到“三星就是家”，真正融入三星这个大家庭。

三星十分重视从实际工作中选拔人才。三星对人才的评价，不是依据学历高低，而是立足于实际工作能力—对于从实际业务中涌现出来的优秀人才，三星从来都是毫不犹豫地予以提升。

允许优秀人才犯错误，是三星人力资源管理的又一个重要原则。只要他尽职冬责地工作，即使一时犯了错误，使公司遭到了一些损失，公司也给予宽大处理。但犯错误而得到宽大处理有一个条件，这就是犯错误者必须是兢兢业业为公司工作。一心为公司的人才，即使偶尔犯错，公司也会给他改过和重新发展的机会。相反，对于那些工作不勤恳，因一已之私利而给公司带来损失的人，则严惩不贷。

这种先进有效的人才选拔制度，使得三星人才辈出，为公司的发展提供了大量的优秀人才，三星也获得了“人才宝库”的美誊。

三星集团不但重视人才的选拔，更重视人才的培训工作，并又形成了一整套独特的、系统的培训制度，正式实施国际化人才培训制度—“地区专家培养制度”。三星每年遴选出一些优秀员工派驻国外，年薪5—8万美元。派出人员的任务既非营销，也非投资，而是让他们通过一年的实际观察体验，不仅掌握当地的经济运作方式和法律规范条件，而又洞悉当地的风土人情和文化习俗，力争成为通晓当地国情民情的专家，为三星集团将来在当地的发展服务。

公司董事长李建熙说过：“我们不期望从中迅速获得利益，但三星集团最终会拥有一代具有世界水准的经理人员。”这句话道出了三星人才培训的雄心所在！

三星集团不但重视人才的选拔、培训和任用，还十分重视人才的自我提高。为此，三星总是积极地创造条件，使员工能够自我发展，不断提高。在这一方面，三星主要采取岗

位教育、集体研讨和自我总结的方式，使员工通过自学自省，不断进步。

近年来，随着三星集团日益走向国际化经营，三星特别注意吸收和利用海外人才。采取的方式主要有两种：

一是通过三星设在海外的分公司，吸收和利用当地的人才。这种方式主要是在美国和日本的三星公司和研究所采用。这是三星在家电、计算机、信息通讯、半导体及精密玻璃等

方面的研究开发中，为利用美国和日本的当地技术人才而制定的一项人才政策，通过这一政策，三星集团迅速获得了海外的先进技术。

二是在海外录用当地人才、并送回三星集团的韩国总公司，对他们进行教育或培训，使他们具备三星的经营哲学和必要的业务才干，使之融合成为三星大家庭的一员，具备三星精神和主人翁意识，为三星的事业发挥才干。

从三星集团的上述人才政策可以看出，三星既能有效地选拔和培训人才，又能合理地任用和提高人才，从而真正实现了人才济济，各尽其能。因此，“人才汇集的中心”之美誉，三星是当之无愧的。