一线生产员工离职行为及影响因素分析——以A医药制造企业为例

２０１４年・１０月・下期　一学术・理论　现代衾孝　以Ａ医药制造企业为例　芳聂铁力（北京信息科技大学经管学院）　线生产员工离职行为及影响因素分析　——李摘要：对企业来说，人和核心竞争力的源泉，如何留住人才也是企业关注的重点。一线生产员工离职具有独特的影响因素。本文以Ａ医　药公司为模板，对其吸引员工留任的人力资源政策进行研究。通过员工敬业度及其驱动因素调研，了解一线生产类员工离职的影响因素，提出　了在薪酬体系设计、职业发展通道等方面的激励措施。　关键词：生产员工　敬业度　驱动因素　目前，各行各业都在不惜代价地吸引和保留有竞争力的人力资　源，而在经济大环境的驱使下，员工们原来那种为企业终身服务的观　一　～　念在逐渐改变。他们不断地在不同地组织中、岗位上尝试和选择。今　天，越来越多的年轻人已将“跳槽”看作培养个人能力，实现个人价　值的一种手段。而同时，这种现象也给企业带来了前所未有的人才问题。即一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，但是如果员　工大量流失，不仅可能造成客户资源流失，人心浮动，而且还可能造　成企业机密的流失，给企业带来惨重损失，因此，除了需要淘汰的员　工外，企业要确保员工的相对稳定，采取一定措施降低企业员工的流　失。　一、相关理论　（一）中松义郎目标一致理论　日本学者中松义郎建立了目标一致理论，他在《人际关系方程　序》一书中指出，当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜能得　到充分发挥，当二者不一致时，个人的潜能受到抑制。　●　—＼　舳　ｊ＼　’Ｆ　，强取万眄　图１个人潜在能力的发挥与个人方向与　群体方向夹角的关系　如图１所示，Ｆ表示一个人实际发挥出的能力，Ｆｍａｘ表示一个人　潜在的最大能力，Ｑ表示个人目标与组织目标之间的夹角。三者之间　的关系是：　当个人方向与组织方向完全一致时，个人潜能充分发挥；反之，　当个人方向偏离组织方向时，Ｑ越大潜能发挥越有限。中松义郎同时　提出了解决这一问题的两个途径，一是个人方向主动向组织方向靠　拢，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于～　致。这条路往往因价值观、业务方向、人际关系等遇到困难。如短期　内无法改善，则只能通过另一途径即人才流动而解决，流到与个人目　标比较一致的新单位去。因此，明确组织方向，关注个人方向，通过　良好的渠道将个人方向向组织方向靠拢，方能减少人才的流失。　（二）马斯洛需求层次理论　最著名的激励理论当属亚伯拉罕・Ｈ・马斯洛（Ａｂｒａｈａｍ．Ｈ．　Ｍａｓｌｏｗ）的需求层次理论，他假设每个人都存在着以下５种需求层　次：生存需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现需要。在　企业中，不同职级不同职种的员工有着不同的需求，且关注点已经不　止在生理和安全需求。因此要结合实际情况，切实了解员工需求，保　持良好员工留任状况。　二、Ａ医药公司人力资源概况　Ａ医药公司拥有多个知名产品，销售网络深入医院、社区医疗卫　生服务站、地县卫生院及药店等终端，产品销量逐年保持稳步攀升，　在全国输液、心脑血管和内分泌三大领域取得了领先地位。　该医药制造企业目前在管理结构上共有四大中心，财务、生产、　营销和研发。　公司主营业务收入持上升趋势。Ａ医药公司经营状况良好，自　２００６年起呈上升趋势。　（一）员工结构　人１７１金字塔是按人１３年龄和性别表示人口分布的特种塔状条形　图，分为扩张型、静止型和收缩型。２０—４Ｏ岁员工占主体，呈现出塔　底宽、塔顶尖的结构。表明年轻员工占比较大，公司呈扩张型人口结　构。且各年龄段女性员工均多于男性员工，如图２所示。　现代企业教育　ｓｏ　４０－ｓｏ　。　电０　图２　Ａ医药公司员工金字塔　（二）员工主动离职率　本文按以下公式计算年度离职率：员工离职率：离职人数／在册　人数。在册人数系指期末人数与人职人数总和。在本文中指２０１２年　末人数与２０１３年人职人数总和。　２０１３年全部员工离职率为１３．１４％，主动离职率为９．２４％。其　中，生产部门员工主动离职率为１０．０９％。　通过资料了解到，Ａ公司员工主动离职率在同行业中处于较低水　平，员工稳定性较强，留任状况良好。　（三）人力资源政策　１．福利待遇较好　福利待遇虽为保健因素，但也是影响员工留任的重要因素之一。　Ａ医药公司目前的福利体系包括法定福利和企业自定义福利。具体福　福利分类　福利名称　福利分类　福利名称　养老保险　企业年金　结婚贺礼　大学生租房补助　女职工生育贺礼　医疗保险　防暑降温费　残疾职工补助费　劳动保护费　生日礼金　生育保险　节日慰问费　直系亲属慰问金　法定　子女考上大学贺礼　交通津贴　福利　工伤保险　自定义　福利　电话补助　集中供暖费　补充医疗保险　自采暖　失业保险　午餐补贴　煤火费　班车费　职工家属药费报销　体检　托补　住房公积金　探亲费　独生子女费　奶费　献血补助　共有５项法定福利，年人均３．４万元，２６项自定义福利，年人　均２．４万元，为员工生活提供一定保障。　２．人才培养策略　Ａ医药公司重视人才培养也是影响员工留任的重要因素之一。以　下主要从培训渠道、培训体系两方面阐述人才培养策略。　（１）培训渠道。公司的培训渠道丰富，除内部分享、外聘讲师、　公开课、座谈等，还有自身的企业学院进行相关培训。目前建立了企　业培训平台，现主要应用于Ｅ—ｌｅａｒｎｉｎｇ的在线培训，线上分为２２大　类，５０８位讲师，共２０８４门课程，为员工提供了丰富的资源。企业大　学每年会组织应届大学生参与到华润大学的“未来之星训练营”。　（２）培训体系。公司重视各职级的人才培养，ＧＭＰ认证培训、清　华班组长、中层领导力提升、高层领导力培训等，培训体系贯穿各个　职级。２０１４年预算培训费用达４７６万元。除常规的入职培训和各职级　培训项目外，员工还可自行报取职称、资格认证等考试培训，通过企　业审批的培训可取证报销，大大调动了员工自发取证的积极性。　２０１３年，公司初步建立了内训师队伍。通过组织Ｔｒｒ培训，进　ＭＯＤＥＲＮ　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ　ＥＤＵＣＡＴＩＯＮ　４３　人力姿源　行实际课程的试讲演练，２２人通过内训师培训技能认证。　三、Ａ公司一线员工离职行为及其影响因素分析　Ａ公司２０１３年有９８６名员工主动离职，主要为生产类员工，占　７５．７％。离职人员中女性员工占比５９．８％，一半以上离职人员年龄　在２０—３Ｏ岁。从人职时间来看，离职员工分布在两头，即１—３年司　龄（３９．８％）和５—１Ｏ年司龄（４３．５％），３—５年司龄的员工比较　稳定。离职人员中，中专及以下员工（７４．８％）占较大比例，由人　才中介／市场招聘而来的员工离职比例最高（４７．７％）。见表２。　变量　性别　素分别为薪酬、福利、职业发展机会、重视员工；最满意的因素是健　康、高层领导、职业认可。如表３所示。　职位类型　管理　生产　３６％　８ｌ％　销售　研发　３８％　满意度水平　（满意和非　６８％　常满意的员　工占比）　最满意　选项　男　人数　３９６　百分比　４０．２％　职业认可、健　职业认可、　康、安全、管　健康、高层领　职业认可、健康、　直接上级理团队和同事　导、职业认可　高层领导　健康　、　女　２Ｏ岁以下　５９０　７６　５９．８％　７．７％　最不满意　２０—３Ｏ岁　３Ｏ一４ｏ岁　５３２　１５３　５４．０％　１５．５％　薪酬、福利、　薪酬　福利、　薪酬、福利、绩效　职业发展机会、　评估职业发展机会、　绩效评估　重视员工　福利、公司政策、　薪酬　年龄　４０—５０岁　５Ｏ一６Ｏ岁　６Ｏ岁以上　１年以下　１—３焦　３—５芷　９７　ｌｌＯ　ｌ８　９０　３９２　７１　４２９　９．８％　ｌ１．２％　１．８％　９．１％　３９．８％　７．２％　４３．５％　度水平非常低，是影响员工敬业度的重要因素。　通过和离职员工面谈了解到，员工离开公司后，往往能找到薪酬　待遇高出几倍的新岗位，很多管理专员离职之后可以轻易找到主管或　是经理的岗位。因此，只重视培训是远远不够的，如果不相应的晋升　岗位或增加薪酬，员工对未来岗位的胜任程度越来越契合的话，便很　容易流失。　三、提高员工稳定性的策略及建议　司龄　５—１０拄　１Ｏ年以上　中专及以下　４　７３８　０．４％　７４．８％　学历　大专　大学及以上　１５６　９２　１５．８％　９．３％　管理类　２　０．２％　职能类　职类　研发类　质量类　生产类　生产辅助类　９２　８　６０　７４６　７８　９．３％　Ｏ．８％　６．１％　７５．７％　７．９％　（一）辩证地认识员工流动与留任　随着竞争环境变得越来越动态性，加上市场和技术的迅速变化，　企业中发生的人力资源流动也越来越多。Ａ公司员工稳定性情况较　好，但不意味着公司人力资源管理政策已经完善而高枕无忧，重视造　成员工流失的原因，进一步提高员工满意程度的提高和增加员工投入　感，未雨绸缪，才能为实现公司战略提供保证。　（二）提高员工稳定性的策略改进　１．加强企业文化引导。提升组织认同感　通企业文化是指企业中所有员工共同拥有的，用来规范个体行为　的行为模式、价值观。Ａ公司自身文化悠久，本身有一定的沉淀。但　是，基层员工，尤其是生产部门的一线员工，并未能感受到较强的企　业文化氛围。而且这一群体由于对新组织的感知和认可不够，离职率　较高。因此，建议以更简单的方式对企业文化进行宣传。如张贴海　报、条幅，组织员工知识竞赛等文娱活动，增强员工对组织文化的认　知，提升对组织的认同。　２．打造完整的薪酬体系　（一）离职访谈分析　通过收集员工离职访谈记录，了解离职原因如下：　（１）不能满足员工职业发展需求。在调查排序中处于第一位（占　４０％）的因素是职业发展机会。人事问题专家早已提出了提供发展机　遇的重要意义。　ＳｕｃｃｅｓｓＬａｂｓ的总裁ＢｉｌｌＰｈｉｌｌｉｐｓ表示：“我们每年研究员工调查时　都会发现，员工们关心的首要问题其实是发展的机遇，而不是能够拿　多少薪水，也就是能否学到吃遍天下的真才实学。”因此对工作失去　兴趣和缺少发展空间是影响员工辞职的主要因素。　员工们都希望通过多接触不同的工作来丰富自己的阅历和工作能　力，以获得职业方面的更好发展。公司每年都会社招一批大学生到车　间学习，但由于晋升通道有限，且周期较长，一线的操作岗位限制了　他们的学习愿望和能力发挥。他们觉得工作变得越来越公式化，不再　具有挑战性和发挥潜力的机会，于是对工作和公司逐渐失去了兴趣。　（２）工作生活不能平衡。位于第二位因素的是工作生活不能平　衡。通过和离职员工面谈了解到，公司一线生产员工一般实行三班倒　工资待遇可满足员工基本需求。德勤咨询公司的一位总监说：　“钱是很重要的。如果工资待遇没有竞争力，那么你在此基础上所搭　建的高楼大厦就会倒塌。”　Ａ公司的薪酬待遇水平较低，严重制约员工工作动力。　（１）定期调整薪酬整体水平。公司的福利水平整体较高，但工资　水平较低。２０１２年，公司生产员工位于市场薪酬水平的五十分位，而　管理人员位于２５分位。通过２０１３年员工薪酬水平有一定提升，但在　市场上还是缺乏竞争力。随着物价水平上涨和市场水平的变动，定期　调整整体薪酬水平是必要的。以北京市最低工资标准调整为例，从　２０１２年１２６０元到２０１３年１４ｏ０元再到目前的１５６０元，两年内增幅达　２４％，而公司目前并未明确每年的调薪规则。　（２）培训效果、工作能力与薪酬挂钩。Ａ公司目前比较重视培训　发展，但是当员工经过培训后工作能力提高，但岗位薪酬并未体现。　建议建立培训与薪酬挂钩机制，当员工经过培训后个人能力提升之　后，在绩效考核和薪酬体系设计方面要得到体现。　３．拓宽职业发展通道　或是两班倒制度，工作强度较大，所以导致工作生活不能平衡而离　职，工作压力也是比较大的，所以离职率较高。　（３）薪酬水平较低，不能和员工的工作能力匹配。Ａ医药公司的　工资水平较低，尤其专业技术人员的工资没有市场竞争力，造成了部　分技术人才的流失。　（二）影响员工离职的因素　离职原因处于第一位的因素是职业发展机会。主要有两条晋升通　道，技术条线和管理条线。公司每两年会组织工人技师和工程技术人　员评聘，被聘人员会有一定津贴。工人技师和工程技术人员晋升通道　如表４所示。　工程技术序列　资深专家　专家　级工程师　二级工程师　三级工程师　四级工程师　助理工程师二级　助理工程师一级　一１．工作敬业度及其驱动因素分析　２０１３公司敬业度调查结果显示，全体员工敬业度总体得分５９％，　处于稳定地带，而医药制造行业平均水平为５６％，略高于医药行业平　均水平，但和最佳雇主比，还是有一定的差距。　根据相关研究，员工的敬业度与工作满意度呈正比，与离职率呈　反向关系。敬业度可以作为预测员工离职行为的前端指标。　员工敬业度受到工作本身、上级、团队、同事、职业发展机会、　培训与发展、薪酬福利、工作生活平衡、政策和操作以及企业品牌等　因素的影响。　进一步地，对影响敬业度的各个因素进行分析，生产类职位员工　的敬业度和满意度水平都较低，满意的员工仅占３６％。最不满意的因　技术工人序列　首席技师　高级技师一级　高级技师二级　高级技师三级　技师　高级工　中级工　初级工　４４　现代企业教育　ＭＯＤＥＲＮ　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ　ＥＤＵＣＡＴＩＯＮ　２０１４年・１０月－下期　学术・理论　现代衾耄　浅议电力企业内部人力资源　市场建设开发与管理　赵飞月（国网池州供电公司安徽池州２４７０００）　摘要：本文从电力企业内部人力资源市场存在的问题入手，联系工作实际，针对电力系统内部人力资源市场进行建设开发与管理，合理　配置人力资源，为电力企业的可持续发展提供人才保证。　关键词：人力资源现状市场建设创新　１．引言　配置，缓解了电力企业“总量缺员，各专业超缺不一”的矛盾。　随着“三集五大”体系建设的不断深化，网省公司积极探索开展　（５）积极尝试探索，化解临时用工短缺矛盾。对季节性工作导致　内部人力资源市场建设的方式、方法，不断优化内部人员配置，有效　的短期较大量用工缺口，采取互助机制，通过委托有资质的机构市场　引导员工合理、有序地从超员专业岗位向缺员专业岗位流动、从超员　招聘建立抢修储备队伍的方式，有效化解配电抢修迎峰度夏、迎峰度　单位向缺员单位流动，实现电力企业内部人力资源配置效率和效益的　冬期间专业人员用工缺口。　持续提升。　４．电力企业内部人力资源市场建设开发与管理实践效果　２．电力企业基层单位人力资源现状　经过人力资源市场建设的实践，在盘活人力资源工作方面取得了　电力系统基层单位人力资源管理上各项矛盾较为突出，主要表现　明显成效，促进了电力企业范围内各类用工的优化配置与高效利用。　为：一是单位总量缺员，按照定员测算主业岗位缺员率达２５％。二是　４．１思想观念转变是内部市场充满活力的前提　人员素质与分布较新体系要求存在一定差距。三是总量超员和结构性　内部人力资源市场建设是一项新兴的系统工程，需要我们转变思　缺员问题并存，各专业之间人员配置不均衡。超员较多的专业主要集　路，从人力资源集约化的角度出发，跳出部门、单位的“小圈子”，　中在输电、变电运行等专业，缺员较多的专业主要集中在电力调控、　着眼整个电力企业人力资源优化配置大局，采取有效激励措施，充分　城区营销、规划评审等专业。四是需逐步盘活人才存量，统筹考虑员　发挥薪酬待遇、职业发展、教育培训等方面的激励导向作用，采取差　工职业发展。部分技术人员和关键岗位技能人员发展空间较小，成长　异化、人性化的激励约束措施，引导员工突破地域、专业壁垒，积极　成才通道不宽，需要加强有序流动，逐步拓展个人发展空间。　向缺员单位和缺员岗位有序流动。　３．电力企业内部人力资源市场建设开发与管理实际运用与实践　４．２素质能力提升是内部市场有序运作的支撑　３．１机制配套，保障内部市场有序推进　作为内部人力资源市场的核心资源，员工本身的素质能力是决定　一是制度保障先行，运作流程规范。制定管理岗位招聘办法、员　市场能否高效运行的重要因素。这就需要进一步加强员工适岗和转岗　工挂职锻炼管理实施办法等文件，进一步完善内部市场运行行为。二　培训，结合员工能力素质评价和全员绩效管理工作开展情况，组织不　是评价机制完善，激励措施具体。将业绩考核、工资薪酬与超缺员情　适应岗位要求的员工开展适岗培训；通过加强转岗技能培训的针对性　况、人员优化配置情况，与单位考核结果挂钩；将挂职锻炼、临时借　和实效性，提升超编人员相应岗位胜任力，顺利实现超员岗位向缺员　用人员考核结果，作为员工评先推优、岗位竟聘、提拔任用的重要依　岗位的有序流动。　据；薪酬水平、生活补贴等方面向异地员工倾斜。　４．３实现互利共赢是电力企业内部市场稳定发展的保证　３．２创新方式，深化内部人力资源市场建设　突出员工和业务两个主体，实施刚柔两类流动方式，逐步打破专　不断创新内部市场配置方式，采取多种措施化解用工超缺员矛　业和地域壁垒，逐步解决员工后顾之忧。在操作过程中始终坚持“公　盾。　开、公平、公正”原则，提升员工对内部人才市场建设的信任度和参　（１）通过岗位竞聘方式优化重要岗位人员配置。在内部人力资源　与度，进而实现超缺员单位人员互补、集约管理与技能水平双效提　市场建设框架下，认真梳理管理技术岗位缺员情况，确立公开招聘方　升、人才帮扶与个人职业发展等超缺员单位之问、单位与员工之间共　式进行人员配置。　赢。　（２）采用多种配置方式解决急需岗位缺员。一是通过促进基层市　５．结束语　县公司间、工区本部间人员合理流动。采用挂职锻炼方式，加大优秀　首先，严格按照劳动定员进行超缺员分解，对照网省要求完成超　年轻人员的培养力度，提升个人业务水平和综合素质，丰富工作经　缺员状况梳理分析，统筹内部人力资源，重点把握关键要素，制定电　历，开阔视野，拓宽知识面。二是通过“导师带徒”、专项业务竞赛　力企业基层单位优化配置方案，全面开展内部人力资源市场建设工　等措施，促进新进员工尽快成长为专业骨干。三是通过不同岗位问人　作。　员合理流动。缓解电力企业“总量缺员，各专业超缺不一”的用工矛　其次，进一步完善相关配套制度体系，充分发挥制度在规范运　盾。　作、激励保障、考核评价等方面的强化作用，真正做到各个环节有据　（３）创新岗位轮换方式，优化专业班组配置。对电力企业班组人　可依，有制可行。　员配置采取选聘与轮换配置的方案。配置人员中除班长、副班长为固　第三，加大宣传力度，引导员工“正向有序流动”；加强岗位培　定工作人员外，其他工作人员采取从本工区所不同班组抽调，以轮换　训，促进缺员岗位优先补充；建立岗位动态管理标准，畅通各类人员　的方式配置，轮换周期为半年至一年。这样既可保证始终有适量人员　有序流动渠道。　供给，同时又使得该班组人员保持了解专业现状，发挥应有的现场　最后，电力企业应加快推进内部人力资源市场建设工作，立足人　“指挥”功能。　力资源现状，以定员测算和需求预测为基础，以政策激励为杠杆，以　（４）突破专业壁垒，实现跨专业人员配置。从人员接近饱和的工　盘活存量优化配置为目标，使内部人力资源市场在提升员工素质、优　区所，将人员分配到目前相对缺员的岗位上去，促进专业人员的优化　化队伍结构、激发企业活力等方面发挥更大作用。　技术条线的确为员工开辟了一条晋升通道，但由于目前制度实施　大学，２００７．　不够完善，没有考核标准和落实到员工的清晰规划，员工对职业前景　［５］范之颖．ＨＸ公司人才保持策略研究［Ｄ］．湖北：华中科技　感知不足。因此，应梳理岗位图谱，明确岗位晋升通道，让员工对职　大学，２００７．　业规划有一个清晰的感知。尤其对于３Ｏ岁以下能力较高的男性员工。　［６］李志，何小师．“核心员工”的激励管理研究［Ｊ］．科学与　为他们制定职业规划，给予正确的引导，从而降低离职率。　管理，２００４，（０６）：２７—３０．　参考文献：　［７］刘伟．北京沃尔玛公司基层员工保留的理论分析与实践探索　［１］Ｊａｍｅｓ　Ｇ．Ｍａｒｃｈ　ａｎｄ　Ｈ．Ａ．Ｓｉｍｏｎ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ［Ｍ］．Ｎｅｗ　［Ｄ］．北京：首都经济贸易大学，２０１１．　Ｙｏｒｋ：Ｗｉｌｅｙ，１９５８，９９．　［８］王春秀．员工离职、留任决策模型［Ｊ］．商场现代化，　［２］毛幸华．医药行业人才流失现状分析及应对策略［ｃ］．中　２０１０，６３２，１５７—１５９　华预防医学会．医药论坛杂志．河南：河南省郑州出版社，２０１２．　本论文受２０１４年北京市教委科研计划项目《新劳工群体的形成　［３］危媚．医药行业人才流动的特征及原因剖析［Ｃ］．中国保　及其对产业支持研究——以建筑业和制造业为例》的资助，项目号　健协会．中国医药指南．北京：中华人民共和国卫生部，２０１３．　ＳＭ２０】４１１　２３２００３　［４］王涛．ＡＯＤＳ公司人员流失与保留的研究［Ｄ］．天津：天津　现代企业教育　Ｍ０ＤＥＲＮ　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ　ＥＤＵＣＡＴｌＯＮ　４５