浅谈酒店的人力资源管理

作者：尹衍懿 张利民

来源：《旅游纵览·行业版》 2014年第1期

尹衍懿 张利民

现代企业的竞争是人才的竞争，这是当前被人们普遍接受的不争事实。酒店行业是一个劳动密集型的服务性行业，科技含量比较低，员工流动性大，做好人力资源管理尤为重要。而当前我国酒店业对人力资源管理认识不足，缺乏对员工的激励和科学化、人性化管理。本文从酒店业全局的高度，分析了酒店业人力资源管理的现状和困境，从现代人力资源管理的角度出发，提出了使酒店业走出困境的途径与对策。

随着全球一体化进程的加速，社会的发展和时代的要求，中西方文化的相互融合，人的主体地位越来越受到重视。现代酒店管理中开始积极引入“以人为本”的理念，人力资源管理已引起酒店经营者重视，在强调满足客户需求的同时，开始注重对酒店员工的人本关怀，积极调动员工的积极性，不断提高员工的素质，增强企业的凝聚力。但如何切实提高人力资源管理水平，建立合理并公平地人力资源管理制度，是值得我们思考的问题。

一、酒店人力资源管理概述

酒店人力资源管理，首先必须明确加强人力资源管理的目的是通过管好人力资源，实现酒店的目标，其中包含三个层次；酒店生存，维护酒店的正常生产和经营活动；酒店发展，提升酒店业绩；酒店强盛，增强酒店的核心竞争力。具体包括六个方面；获取企业所需的人力资源；为酒店使用好人力资源；为酒店开发培育好人力资源；为酒店激励好人力资源；为企业协调好人力资源；为企业维护好人力资源。

酒店人力资源管理是人本管理，以人为本，制度为保证，团队为前提，平等信任。酒店人力资源管理方式应包括沟通式管理，参与式管理，自主式管理，开发式管理，文化式管理。酒店人力资源管理和开发的过程，也是酒店核心竞争离培养和提高的过程。

二、酒店业人力资源管理的现状及存在问题

（一）酒店员工的现状

酒店员工的特征，年龄偏小，大多来自农村，由于酒店招聘要求年龄不超过25岁，所以员工平均年龄均在20左右，学历低，整体素质不高，据社会相关人力资源调查资料显示，酒店员工初中以下学历占总数的26.5%；高中学历的约占总人数58.2%；大专学历约占人数的12.1%；本科学历仅占总人数的3.2%。受我国传统观念影响，很多有本科学历的人一旦在酒店工作都选择做管理层；另一方面从事酒店服务需要的是体力劳动，大部分从业人员还没有意识到低学历所带来的困难；从业人员男女比例相差很大。

（二）酒店人力资源管理现状

由于酒店经营者对人力资源管理重视程度不高。影响酒店的经营和发展，主要表现在：员工流动性强，离职率高。据报道一个企业的正常流失率是5——10%，对一个劳动密集型的酒店业从业人员流动率不应超过15%，但实际上多数酒店的流动率都在25%左右，个别酒店高达70%。这是因为酒店业科技含量低，员工入店门槛低，一旦有其他高薪岗位或环境更好的就业机会就会随时离开酒店。

员工工作强度大且工作时间长。由于工作性质的原因，员工每天早9点工作到晚上9点，中午一般休息2个小时，工作时间长达10小时，其中站立时间也超过6小时。在顾客进餐时员工一刻不停地忙碌着。周末和节假日员工的工作强度更大。

员工的职业发展潜力小，酒店虽然也进行职业培训，但服务员的职业生涯相对其他行业来说是比较短的，员工如果没有提升到管理层，由于年龄的关系就不会继续从事服务员工作，就要离开酒店。酒店往往也考虑成本因素，不愿意为员工制订职业生涯发展规划。

三、对酒店产生的影响

上述分析表明，这些问题的存在，严重影响着酒店的发展和竞争。

（一）员工的高离职率影响酒店的效益。酒店员工大量离职，势必导致酒店的用工荒特别是节假日尤其明显，由于员工不足大量客源流失，给酒店带来不可估量的损失。

（二）员工流动率过高，无法保证服务质量，还会增加酒店的重置成本。适度的人才流动能优化酒店的内部结构，使企业充满生机活力，但流动率过高，酒店的服务质量的稳定性无法保证，企业也将陷入不断招聘和培训管理中，大大增加人力资源管理成本。

（三）员工流失将制约酒店的人才培养。随着人们消费观念的改变，对酒店的要求越来越高，酒店的竞争也越来越大，酒店需要从基层的员工中培养人才，因为他们更懂得消费者的心理，懂得如何引领消费潮流。但由于观念上的误差和地域的差异及对企业文化的认同度和自身价值观的差异，所培养的人才和引进的优秀人才跳槽率也比较高。

（四）优秀人才的流失使酒店丧失了核心竞争力，陷入经营困境。这里所说的优秀人才，是指那些在酒店重要岗位能为酒店创造大部份收益的员工，如与主要客户保持紧密联系的酒店销售人员，出类拔萃的酒店管理人员，技能娴熟的高级厨师，优秀的基层员工等。这些员工并非仅靠高薪就能留住，他们更希望能得到展示才华的平台。实现自己的人生价值。近年来，我国内资酒店的优秀员工大量流向外资酒店或转向其他行业，并非只是因为那些企业提供的高薪，而是为了实现他们的自我发展。

四、酒店人力资源管理的途径和对策

酒店是服务行业，所提供的是对人的服务。现如今酒店竞争越来越激烈，如何有效地提高酒店的人力资源管理水平，是酒店经营管理的重中之重。

（一）树立科学的人力资源管理理念

酒店要走出传统的人事管理误区，必须从观念上转变，从人力资源管理入手，把人力资源管理与酒店的发展联系起来，树立人力资源是企业第一资源，人力资本是企业第一资本的观念。酒店经营管理者应由传统的领导型转为管理服务型；员工应由实用型转为发展型；员工的培训应由应急型转为终身有用型；员工待遇应由工资制度转为薪酬制度。只有观念上改变了人力资源管理才能走出误区，迈上新台阶。

（二）建立健全有效地培训机制和职业规划，为员工创造美好未来

必须明确员工追求的不仅仅是一份不错的工作，更希望有一份前途良好的事业。这就需要酒店方加强对员工的培训和进行职业生涯的规划管理。让员工有针对性的学习，从而提高员工的职业素质和文化修养。职业生涯管理是酒店管理部门根据酒店规划和发展的需要，制定与员

工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗、提升等发展机会。

（三）建立完善的激励机制，增强员工的主人翁意识

激励机制包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等。这是酒店经营者调动员工积极性，增强主人翁意识的重要手段。充分运用激励机制，会使员工增加工作的主动性、积极性和主人翁意识，产生与酒店共生存和为达到酒店目标的动力。所以酒店必须通过完善激励机制，加强薪酬管理和企业文化建设；引入竞争机制，增强员工的进取精神；增强员工的自尊意识；增强员工的主人翁意识。

（四）充分落实“以人为本”的理念，提高员工对酒店的忠诚度

酒店应切实落实“以人为本”的企业理念，管理者定期或不定期与基层员工进行一对一的沟通交流，了解员工的思想动态，发现员工的困难和需求，并尽可能给予帮助和满足。让员工对酒店产生归宿感，让员工感觉到自己在企业的价值。

（五）实施人本关怀，建立以酒店为家企业文化

酒店应逐步建立和形成良好的企业文化氛围。所谓企业文化，就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风所形成的经营管理文化。它的具体表现就是企业员工的整体精神，共同的价值标准，统一的行动准则，良好的职业习惯，一定的道德规范和文化素质。企业文化作为企业的上层建筑和意识形态，是企业经营管理的灵魂。我们应创建和推行一种“以人为本”的企业文化，它以培养员工对酒店强烈的归宿意识为目的，对内提出“人的因素第一”，重视培养人、塑造人；对外提出“顾客需求第一”，把顾客满意作为评价酒店服务的首要标准。

实现这一目标，酒店应采取多种形式。诸如建立多层面的学习环境，提高员工的岗位技能、管理技能，挖掘优秀员工、领班及部门经理的潜在能力；提出 “关爱文化”，营造管理者与员工间的和谐关系，增强员工对酒店的献身精神和责任感；为员工提供更大的发展空间，为酒店的发展培养和储备人才，让员工看到自己的成长方向和成长空间，最大限度地调动员工的积极性，使员工的价值观和酒店的价值观不断融合与升华最终与酒店融为一体。

总之，人力资源管理是当今酒店管理的至胜法宝。通过人力资源开发和管理，酒店经营者将更加重视优秀人才、培养优秀人才，不断完善用人机制，使酒店最大限度地焕发活力，保持持续的创新能力，全面提升酒店的综合竞争力。

（作者单位：渤海大学旅游学院）