培训与开发
目录
第一章 现代培训与开发导论 第二章 战略性培训与开发
第三章 培训中的基本学习原理 第四章 培训需求分析 第五章 新员工导向培训 第六章 在职培训与脱产培训 第七章 应用新兴技术进行培训 第八章 管理开发培训 第九章 培训有效性评估 第十章 职业发展管理
第十一章 领导力开发——从评价中心到发展中心（09版新增） 第十二章 高科技企业管理人员管理技能的培训与开发
附：本书特点：系统性，新颖性，理论与实践相结合。
第一章 现代培训与开发导论
1. HPM：人力资源管理 HPR：人力资源规划 市场变化3C：顾客/竞争/组合 CKO：首席知识长官 JIT：just in time
2. 早在1911年，最早提出人力资源管理的大师泰勒在《科学管理原理》书中，就十分精辟的把管理的基本原理归纳为五个方面：作业标准化，培训与选拔，奖惩与晋升淘汰，管理人员与操作人员的合作、均分责任，管理的政策。
3. 心理学家梅奥，针对美国霍桑电话机厂（霍桑试验）的调研创立了“人际关系”学说。 麻省理工学院的麦格雷戈在1960年提出的X-Y理论
4. 学习型组织是美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念。
学习型组织的五个要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。
5. 麦克里兰在70年代提出了“胜任力”理论与模型，同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现代的领域——“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。
6. “开发”成为现代人力资源管理的核心内容
现代人力资源管理与泰勒那个时代的传统原理的不同主要内容就是“开发”二字 智力资本实质上是人力资本最主要的组成部分。
7. 现代人力资源的三大原理：开发原理，系统原理，人本原理。
8. 现代培训与泰勒那个时代的培训（传统培训）的区别点： 1）现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。 2）现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考。 3）现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本。
4）现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
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9. 人力资源与传统企业的“劳动力资源”或“行政人员”有几个根本不同点： 1）不同于传统企业以岗位规范为基本要求来考核员工，而是以协作精神与对公司的贡献来要求员工； 2）不同于传统企业以上级命令式的培训来要求员工，而是以企业目标与环境氛围来影响员工； 3）不同于传统企业的“专业分工”等定位模式，更关注人力资源的机动性。
10. 身为人事经理，同时做为培训师的特点是：即有管理能力，又有作为一名讲解的人际沟通能力，同时还掌握了计算机的基本应用技能。
11. 现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求： 1）人力资源管理部门只有十分仔细的分析组织的现状，才能有针对性地进行培训。此外，要熟悉并了解与本企业、本行业有关部门的市场信息和竞争对手的状况，以便有针对性地开展持续培训。
2）部门培训经理的关键性能力包括：讲解或口头表达能力、沟通与交流能力、问题的发现与解决能力、创新能力、计算机与多媒体应用能力和信息处理能力。因此“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位”可以说是对现代培训师的终极要求。 12. 培训的发展趋势： 1）培训组织的多样性：企业大学、产学合作、培训功能部分外包。
2）从培训到持续学习：培训将从员工培训发展为整个组织层面上的学习，有公司还设立了知识管理经理或CKO。 3）培训手段的技术化：多媒体、国际互联网和便利培训软件的结合将学习与工作融为一全成为可能。 4）培训内容国际化和本土化的结合
5）培训JIT：企业培训要有just in time的观念。
第二章 战略性培训与开发
1. MOTO中国发展四大战略：当地投资、管理人员本土化、当地采购、合资和战略联盟。（CAMP培训计划）
2. **战略性人力资源管理的概念：运用战略的观念去管理组织的人力资源。
其主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。
3. 现代人力资源管理的目标已变成“成为企业战略伙伴”。 4. 战略性人力资源管理的特点（与一般培训的区别）： 1）明确意识到外部环境的影响； 2）明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化； 3）关注长期发展； 4）考虑多种可选方案；
5）和组织内其他资源及部门的整合。
5. 影响培训与发展的组织因素（韦克斯勒、莱瑟姆认为）： 1）组织战略 2）组织结构 3）技术因素 4）对培训与开发的态度 6. 战略性培训与开发的组织应注意以下几点：
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1）同组织战略的联结和整合； 2）具有前瞻性和主动性；
3）战略性培训与开发是一个系统过程； 4）整合组织中各种资源
5）战略性培训与开发是持续不断的学习过程。
7. 培训与开发专业人员的胜任力：
专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识，公司文化，价值观和战略目标，人力资源法规和政策等。 专业技能：工作分析技能，员工能力分析，问卷设计，教授基本课程，评估反馈，培训资源的获取和评估等。 其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力等。 8. 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求：（“胜任力培训”与“TTT”的含义） 1）培训与开发专业人员的胜任力特征： ·美国学者戴维·乌尔里克提出了要真正成为企业的经营伙伴，人力资源管理部必须扮演四种主要角色，即建立和维护基础设施，管理员工的贡献程度，管理变革和战略性人力资源管理。这就意味着人力资源管理人员必须学习操作性和战略性两种职能，必须面对长期性和短期性的选择。这样就要求人力资源管理人员具有多方面的能力。
2）培训培训者：
·为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对它们进行培训。即“培训培训者”（train the trainer,TTT）。
·在设计一个培训培训者项目时会考虑下面这些内容：
① 让培训与开发人员了解特定培训项目的培训目标。 ② 培训与开发人员要了解成年人学习的特点。 ③ 培训与开发人员要学会有效地进行沟通。
④ 培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。 ⑤ 培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。
⑥ 培训与开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员。
9. 战略性员工培训模型STEM：由丹尼尔·温特兰德提出，该模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段：宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。
10. 古典的管理学家卡茨提出了管理人员应带具备的三项技能：技术技能、人事技能、概念技能。
11. 领导力开发是企业战略性人力资源管理的重要内容： 1、DC（发展中心）对领导者自我意识训练效果显著。
2、DC方法的作用机制在于给学员提供了一个机会，在一个逼真而没有实际风险的环境中体验、练习领导技能。
12. DC的学习方式主要是内隐学习、发展暗示、结构性对话等。 第四代DC又称为胜任力中心。 13.领导力开发的三个病因：一：权力导向的思维定式；二：产品导向思维；三：标准定量思维。
第三章 培训中的基本学习原理
1. 培训的一个重要职能是促进学习。
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2. 对学习的界定有两种：侧重能力角度，侧重行为角度（以西方行为主义学派为代表）。
学习的定义：虽然界定的侧重点不同，但实质内容是一致的。表现为人类内部的学习经历体验，是人们已经掌握
的知识，属于言语信息的学习成果；表现为人类外部的学习经历体验，包括智力技能，运动技能，态度和认知策略，是人们对知识的获得过程，其中智力技能和运动技能属于技能范畴。
3. 学习成果可分为五类：言语信息，智力技能，运动技能，态度认知策略。
经历体验可划分为：源于人自身（内在）和源于环境（外在）两种。
4. **三种学习理论：行为主义学习理论、认知主体学习理论、建构主义学习理论。 1) 行为主义学习理论： 行为主义只对可观察的行为进行研究，强调刺激-反应，认为学习是经历体验的结果，是用过去行为结果及其知识来改变、提高和调整我们未来的行为，回报包括正强化与负强化，惩罚或回报是行业调整的基础。
美国心理学家约翰B华生在1913年引入“行为主义”一词，他对“内省”技术进行研究，提出“刺激---反应（S-R）”原理，因此行为心理学家又被称为“刺激-反应心理学家”。 哈佛大海心理学家斯金纳提出“条件反谢理论”，他认为，一个人的行为可以分为两类：应答性行为（先在），
操作性行为（后天学习）。（斯金纳的理论是根据他的“斯金纳箱”经典老鼠实验提出来的） 斯金纳把强化物分为：正强化物，负强化物。（直接起强化作用的刺激物叫一级强化物，其过程称为一级强化。） 斯金纳研究行为矫正的具体方法和措施，提出正强化，负强化和惩罚等手段：正强化：指预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。负强化是指预行为发生后会消除令人不愉快或烦恼的因素或环境的反应。惩罚是指一种行为发生后给予行为个体不喜欢的东西或取消行为个体喜欢的东西的反应。
2) 认知主体学习理论： 认知主体学派和行为主义学派的学习方法虽然都是基于经验信息，但是信息的分析和处理却根本不同。
认知主体学派关于学习的主要观点包括：在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；行为是由认知思维过程决定的；我们学习认知结构以为达到目标的方式；问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力。
认知学习理论的最早提出者可追溯到瑞士心理学家皮亚杰，他所创立的关于儿童认知发展的学派被人们被为
日内瓦学派。儿童与环境的相互作用涉及两个基本过程：同化与顺应。同佛认知结构数量的扩充，顺应是认知结构性质的改变。
3) 建构主义学习理论： 建构主义学习理论仍属于认知主体学派，它是认知主体学派学习理论在科学技术高度发展时代下的发展，多媒体计算机和网络通信技术可作为建构主义学习环境下的理想认知工具。
建构主义也称结构主义，它源自关于儿童认知发展的理论，由皮亚杰提出。 **我们从“学习的含义与方法”角度简要说明建构主义学习理论的基本内容：
1））关于学习的含义：知识不是通过老师讲授而得，而是学者有一定的情史即社会文化背景下，借助他人的
帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得。建构理论主为学习环境中的四大要素是：情境，协作，会话，意义建构（整个学习过程的最终目标）。
注：学习质量是学者建构意义能力的函数，即获得知识的多少取决于学者去建构知识的能力。 2））关于学习方法：教师是意义建构的帮助者、促进者，学者是信息加工的主体、是意义的主动建构者。 ·学者要成为意义的主动建构者，就要在学习的过程中从以下几方面发挥主体作用： a）用探索法、发现法去建构知识的意义。
b) 在建构意义过程中要求学习者主动去收集并分析有关的信息和资料，对所学习的问题要提出各种假
设并努力加以验证。
c) 要把当前学习内容所反映的事物尽量和自己已经知识的事物相联系，关对这种联系加以认真的思考。
联系与思考是意义建构的键，协商有自我协商和相互协商。
·教师要成为学习者的建构意义的帮助者，就要在教学或培训过程中从以下几方面发挥指导作用： a) 激发学习者的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机，这是培训准备阶段。(兴趣)
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5. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16)
6. 在戈特的16条成人学习原理中，第4条“在非正式的环境氛围中培训”涉及培训场地和培训室座位布置的选择：
一个良好的培训场地应符合三个主要条件：交通方便；安静、独立且不受干扰；为学员提供足够大的空间。 培训室座位的五种布置：圆形、马蹄形：适合于小组活动和非正式培训，有利于互动式学习。 教室形和剧场形：适合于大组活动和学习，互动性不够。
扇形：适合于中等或大型活动，在一定程度上可兼顾互动式学习。
7. 在戈特的16条成人学习原理中，第7条：做一个推动学习的促进者，则要求学习促进者的主要职责包括： 1) 保持中立
2) 促使学员履行学习的职责 3) 识别学员参加学习的主要目的 4) 达成对预期学习效果的认同 5) 强化学习的基本原则 6) 强化有效的学习行为
7) 指导学员群体实现学习目标 8) 鼓励全体学员
9) 引导学员高效学习的激情 10) 成为学习评判者
11) 帮助学员明确学习目标
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b) 通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者建构当前所学知识的
意义。利用计算机数据库与互联网关键字检索能高效的做到这一点。（方法）
c) 为了使意义建构更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习（开展讨论与交流），并对协作学习过
程进行引导，使之朝有利于意义建构的方向发展。（引申）
引导的方法：提出适当的问题以引起学习者的思考和讨论；在讨论中设法把问题一步步引向深入以加
深学习者对所学内容的理解；要启发诱导学习者自己去发现规律、自己去纠正错误或片面的认识。
附：建构主义学习理论的基本观点：知识不是通过教师传授得到，而是学习者在一定的情境即社会化背景下，
借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式而获得。
**戈特的16条成人学习原理（管理学家 汤姆W戈特 在所著的《第一次做培训者》中总结）： 成人是通过干而学的 运用实例
成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的。 在非正式的环境氛围中进行培训 增添多样性 消除恐惧心理
做一个推动学习的促进者 明确学习目标
反复实践，熟能生巧。 引导启发式的学习 给予信息反馈
循序渐进，交叉训练。 培训活动应紧扣学习目标
良好的初始印象能吸引学员的注意力 要有激情
重复学习，加深记忆。
12) 讲解、演译和答疑解惑。
8. 其它理论：
⊙ 社会学习理论及自我效能理论：社会学习理论认为人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人的行为而进行学习。社会学习理论也认为那些被强化或被奖赏的行为会再次发生，人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。根据社会学习理论的论点，学习新的技能或行为需要通过：①直接获得使用某种行为或技能的成果。②观察别人的行为及行为成果的过程。根据社会学习理论，学习还受个人自我效能的影响。自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。一个人的自我效能可以通过这样几种方法来提高：口头说服、逻辑证明、对他人进行观察和对过去绩效的回顾。
⊙ 期望理论：期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、现实手段和效价。根据期望理论，不同的行为选择要根据他们的行为预期、实现手段和效价来进行评估。通常人们会选择价值最高的那种行为。从培训角度看，期望理论说明学习最有可能在下述情况发生，即员工相信自己能够完成培训项目内容，学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认可等有关，并且这些成果有价值。
⊙ 动机与归因理论：心理学家阿特金森的动机理论告诉我们：成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，一是力求成功，二是避免失败。以往的经验也会人们的学习行为，特别是对于成败的归因的差异将导致学习着不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为。归因是由行为结果来判断行为原因的过程。韦纳的归因理论告诉我们，对于人的归因类型可以从三个维度出发进行分析：内部——外部、稳定——不稳定、可控——不可控。当不同的归因类型与不同的成就水平联系在一起时，又会影响人们对成就的进一步预期。 ⊙ 戴维·库伯的体验式学习模型（体验学习圈）：他认为有效的学习应从体验开始，进而发表看法，然后进行反思，再总结形成理论，最后将理论应用于实践。这个理论已经成为很多培训模式和学习方法的核心理论，包括体验式培训。
⊙ 体验式学习：体验式学习，先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，是他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和领悟应用于日常生活及工作中。其主要形式包括：①户外扩展训练。是利用自然生态环境，通过精心设计的体验活动，是参与者认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象，克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力，启发想象力与创造力，提高解决问题的能力，认识群体的作用，增进对集体的参与意识和责任心，改善人际关系，学会关心他人，更融洽的与群体合作等。②行动学习。是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员支持帮助下持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成积极的生活态度，提高解决实际问题能力的学习理念和学习方式。③沙盘模拟。其最大特点就是“在参与中学习”，强调“现行后知”，通过参与带有挑战性的“模拟经营”，是学院和团队经受一些“考验”之后，通过讨论和培训师点评，把这些从“考验”中得来的知识与工作实际结合，把培训中的情景与工作目标相联系。这种新型培训模式以提升实战经营管理水平为目标。④教练。主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练，而不是知识训练或技巧训练。教练会对学员表现的有效性给予直接的回应，是学员及时调整心态，认清目标，以最佳状态去创造成果。在培训中的应用：①体验式培训充分体现了建构主义教学思想。②体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与不足。③体验式培训是学习管理知识和管理艺术的有效途径。④体验式培训有效地培养了积极的团队精神。⑤与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界。
9. 在企业培训中，学员的学习主要分为三类： 1) 知识学习：又称“认识能力学习”
2) 技能学习：又称“肌肉性或精神性运动技能的学习 3) 态度学习：又称“情感性学习” 10. 在企业培训实践中，以下几条是常用的教育学习原理： 激发学习兴趣和动机； 注意个体差异，因材施教； 强化原则（运用正强化方法）； 实践原则。
11. 关于学习高原现象：
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在培训中，学员的学习效果是呈曲线状，在学习进程中，存在一种学习高原现象，这种现象尤其表现在学习技能的培训中。
需要考虑的是通过改进学习方法或辅助其他培训，以帮助学员通过这个学习高原进入更高阶段的学习。 学员主要从掌握学习方式来考虑克服学习高原现象。
12. 国外学者研究认为，已经学会如何学习的人有两个特点：
一是能够控制自己的学习进程；二是具有一些关键性的学习能力。
1) 学习的自我控制：具有学习自我控制失，将学习看成发自内心需要的自觉行为，通常按学习计划和目标严格执行。 2) 关键性的学习能力：这8种能力是： a) 渴望学习的习惯 b) 自我激励
c) 使用信息资源的能力 d) 很强的交流沟通能力 e) 解决问题的能力 f) 抽象思想的能力
g) 为学习作出计划、制定目标的能力 h) 知道自己如何学得最好的能力
13. 关于学习效果的迁移：
迁移：是教育心理海军中的一个专有名词，意指学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来。 14. 为了实现学习效果迁移，在教学中应注意重学 习立方体模型： ·模型中的8个点是自主性、实践性、交往性三种因素不同 强度的组合体。
·A点学习模式：学习内容重抽象理论，学习方式是学员个体
较被动，依赖教师讲授或阅读书。
F点学习模式：学习内容实际，应用技能和具体操作方法， 学习方式是个体积极参与，共同讨论和相互学习。 15. 学习循环原理： 在学员积级参与、互动式的学习模式中，学员通常需要经历接触期、反应期、交战期、归纳期、行动期5个阶段。（在一些企业培训中，常常没有真正进入行动期。）
第四章 培训需求分析
第一节 培训需求分析系统
1. 培训需求分析的目的和意义：
目的：培训需求分析是培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达到怎样效果的问题。
重义：培训需求分析是确定培训目标、设计培训方案、实施培训和评估培训效果的基础。只有通过培训需求分析，才能确定期望达到的效果，也才能依此判断是否达到了培训目标，培训是否有效以及培训投资是否有价值。
2. 确定培训目标是培训需求分析的直接目标，而确定员工以及企业的表现或绩效是否已经达标是最终的目标。这里
关键是两点：
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1) 要找出问题的症结，并通过培训加以解决，通过培训使那些可以改进的具体行为和表现得以改进； 2) 要区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是无法通过培训解决的问题。 即，培训需求分析要考虑培训可行性问题，培训目标和方法、手段是否现实。 3. 培训需求分析系统主体部分（需要进行的三大层面分析）：组织层面、工作层面、人员层面。 1）组织层面的培训需求分析： ·培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法，以及在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。 ·具体而言，组织分析主要包括以下几个方面内容：
① 组织目标：组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训或者组织目标的未达成、政策未
得到贯彻是否与没有培训有关等展开。
② 组织资源：组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。
③ 组织特征：组织特征分析主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。 ④ 组织所处的环境：包括新市场、新业务、新产品及新法规。 2）工作层面的培训需求分析： ·目的：在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和完成工作所应具备的知识和技能。 ·方法：通过查问工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，
找出差距，确定培训需求，弥补不足。
·工作层面的培训需求分析主要从以下几方面展开：工作的复杂程度，工作的饱和程度，工作内容和形式的变化。 ·工作分析的种类：一般工作分析、特殊工作分析。 3）人员层面的培训需求分析： ·人员分析：一般是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现状与标准的差距，以确定培训对象
及期培训内容和培训后应达到的效果。
·培训对象一般有三种：担任某一职务的组织成员；以后将担任某一特定职务的组织成员；以后将担任某一特定职
务的非组织成员。
·人员层面的培训需求分析内容（主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄、工作能力及个性等进行分析）： 01) 员工的知识结构：一般从文化教育水平、职业教育培训、专项短期培训进行。 02) 员工的专业（专长）：需要解答的问题：有多少员工从事专业对口或不对口的工作；从事喜欢或不喜欢的工作；
是否有必要换岗位。
03) 员工年龄结构：
04) 员工个性：明确的问题：某一岗位的工作特点要求任职者相应的个性。
05) 员工能力分析：即分析员工实际拥有的能力与完成工作所需要的能力之间的差距。
4. 组织、工作、人员三个层面的培训需求分析相互间的关系： 三者是一个有机的系统，在现实中三方面的需求往往并不完全一致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此作为组织的培训目标。
第二节 培训需求分析方法
1. 分析培训需求包括两个方面：一是收集培训需求信息，二是整理和分析这些信息，以确定培训需求的目标。
培训需求分析方法可分为传统和新兴两类。 2. 传统的培训需求分析方法（8种）： 访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验预计法，头脑风暴法、专项测评法。 1) 访谈法：
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·问题可以是开方式和封闭式，可以是结构式和非结构式，通常以结构式为主，非结构式访谈为辅。 ·访谈时应注意几点：确定访谈目标，准备全面的访谈提纲，营造融洽的相互信任的访谈气氛。 2) 问卷调查法：
·通常以信函、传真或直接发放的方式进行，也可以以进行面谈和电话访谈时由访谈人员填写。 ·一份问卷通常需要遵循7个步骤： 01. 列出希望了解事项的清单；
02. 一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成； 03. 对问卷进行编辑，并最终成文； 04. 请别人检查问题，并加以评价； 05. 在小范围内测试，进行评估； 06. 对问卷进行必要修改； 07. 实施调查。
·问卷调查法的优点：灵活的形式和广泛的应用面；多样的提问方式；自主性；成本低；有利于总结和报告。 ·问卷调查法的缺点：缺少个性发挥空间；对内容设计的科学性要求高，准备时耗精力；深度不够；返回率低。 3） 观察法：
·最大的缺陷是被观察者意识到自己被观察时，举动与平时不同，容易引起偏差，因为观察法通常比较隐蔽。 ·在操作观察法时应注意以下几点：
01. 观察员必须对要进行观察的员工所从事的工作有深刻的了解，知识期限行为标准。 02. 进行现场观察，应不能干扰工作者的正常工作，应注意隐蔽。
03. 观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技要求高的复杂性工作。 4） 关键事件法：
·关键事件：指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。
·确定重大事件的原则：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件。
·关键事件法的要求：管理员记录员工工作行为中的关键时间，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别 有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为的后果等等。 ·关键事件分析时应注意以下两方面：
01. 制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志，主管笔记等。） 02. 对记录进行定期的分析，明确员工的能力或知识方面的缺陷以确定培训需求。 5） 绩效分析法：
·目的：改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。 ·运用绩效分析法需要集中把握以下四方面：
01. 将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线； 02. 集中注意希望达到的业绩；
03. 确定未达到的理想业绩水平的原因；
04. 确定通过培训是否能够达到理想的业绩水平。 6） 经验预计法：
·经验预计法一般可通过以下途径进行：
01) 根据同行企业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题，作为本企业培训需求分析的参考对象。 02) 每次招收新员工，都要进行上岗导向培训。 03) 新设备或新程序的引进。 04) 提升和晋级。 05) 组织重组和变革。
7） 头脑风暴法：将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。 ·头脑风暴法的主要步骤：
01) 将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多。
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02) 让这些人就某一主题，尽快想出尽可能多的培训需求，在一定时间内进行无拘束的讨论。 03) 只许讨论，不许批评或反驳。观点越多，思想越广，越受欢迎。
04) 所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只是产生生方案或意见的过程。
05) 最后，对每条需求信息的迫切程度与可培训程度提出看法，以选出当前最迫切的培训需求信息。
8） 专项测评法：是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识。 3. 新兴的培训需求分析方法（3种）： 1） 基于胜任力的培训需求分析法：
·胜任力这一概念最早于20世纪60年代由HM咨询公司出，指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征包括个人知识、技能、态度和价值观等。
·基于胜任力的培训需求分析，主要步骤如下：职位概描；个人能力概描。
（注：组织层面的新胜任力需要与已知胜任力结构相呼应，并由此可以有效地预测组织范围内的未来培训需求。） ·基于胜任力的培训需求分析，其优点：
培训需求分析更精确；有助于培训有效性的评估；可使有能力的人得到正式认可。
2） 任务和技能分析：其是对培训需求经验预计法的进一步发展。
·进行任务和技能分析可遵循6个步骤： 01. 确认一项职务或工艺；
02. 把职务或工艺分解成若干项主要任务； 03. 把每个任务分解成若干项子任务；
04. 确定所有任务和子任务，在工作表格上用正确术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务； 05. 确定完成每项任务和子任务所需的技能； 06. 确定对哪些任务和技能需要进行员工培训。
3） 缺口分析：培训是用来弥补缺口的，通过发现缺口可以确定培训需求。
第三节 培训需求分析的成果：培训计划
1. 培训计划主要包括：设定培训目标和内容，确定培训人员、培训方法和形式以及培训预算等。
2. **企业中的培训目标，可分为三大类： 1） 提高员工在企业中的角色意识；
2） 获得知识，提高技能：基本知识、人际关系技通、专项知识和技能、高层次整合的技能。 3） 态度动机的转变。
3. 培训计划类别：长期培训计划（从企业战略目标出发）；年度培训计划（企业本年度的培训主题）；课程计划。
4. **培训活动计划过程中的注意事项： 1） 注意投入与效益产出的分析；
2） 寻求获得高层管理层对培训的支持； 3） 直线管理层对培训计划制定的参与。
4） 附了上述三点外，建立培训部门在组织工作的地位与信用度，使培训活动被认同也具有一定的意义。当企业内
部的各职能部门通过培训提高了绩效后，必然会增强对培训部门的信任，并会给培训工作更多的支持。
第五章 新员工导向培训
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1. 新员工导向培训亦称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。 2. 新员工导向培训的主要内容：公司概况、主要政策及其程序、公司设施和部门参观、部门职能和岗位职责。 1）公司概况介绍：
包括公司的创业、成长、发展过程，公司经营战略和目标，公司运营模式，公司面临的挑战和机遇；公司的企业文化和价值观、行为规范和标准；产品和服务，主要客户情况；公司活动范围；组织机构体系，主要经理人员等。 2）主要政策及程序：
假期、请假、加班、报销的政策及其程序；购买内部产品的特权和享受内部服务的政策和程序；工资、福利和奖励政策及其程序；员工培训及职业发展政策及程序，绩效管理的政策及程序等。 3）参观公司设施和部门，并将新员工引见给各位同事：
参观各部门办公场所和设施、规定的用餐地点、员工出入口、停车场、火灾报警箱、禁区等。 4）部门职能和岗位职责：
部门目标及最新重要事项和项目任务，与其他职能部门的关系，部门结构及部门内各项工作的关系，工作职责说明，工作绩效考核标准和方法，工作时间和合作伙伴或服务对象，请求援助的条件和方法，加班要求，规定的记录和报告，设备的领取和维护等。
3. 新员工导师向培训的意义和必要性：
1）帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境；
2）塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，使新员工较快的融入企业文化中； 3）加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率。
4. 新员工进入一个组织，必须经历组织社会化的阶段。组织社会化指使新员工转变为合格的组织成员的过程。
5. 新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题有三方面：
1） 进入群体的问题；2）现实与期望的矛盾；3）第一工作环境的问题；
6. 新员工必须了解三个领导的专门信息：
1） 公司要求、期望、规范、传统和政策；2）工作交往和沟通方面的行为；3）工作的技术或技能方面的要求。 7. 新员工导向培训的一般过程与具体计划： 导向培训过程通常与一般的员工培训计划过程相似，经历计划、组织实施和跟踪评估等阶段。 1）培训的计划阶段：
·在制定导向培训具体计划时，一般要考虑下列几个问题： 01. 导向培训活动的目的；
02. 导向培训内容与形式需要考虑的问题及范围； 03. 向培训的时间跨度及课程安排的具体时间；
04. 公司导向培训主题，部门与工作的目标；
05. 人力资源部门和用人主管部门在导向培训中的分工与合作； 06. 人力资源部门跟踪工作所用的审查清单；
07. 员工手册的内容制作与更新，新员工文件袋的制作与设计；
·新员工文件袋内容包括：公司组织结构图，公司区域图，政策手册副本，工作目标及说明的副本，
工作绩效评价表格，公司内部刊物样本等，重要任务及部门的电话住址等。
2）导向培训的实施阶段：
一般由人力资源管理部门和用人部门合作进行，人力资源管理部门总体负责员工导向培训的组织、策划活动，协调和跟踪评估以及公司层面的导向培训活动。
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3）导向培训的评估阶段：
导向培训系统的评估主要从导向培训的反应层次、学习层次、行为层次及绩效层次进行系统的跟踪评估。（见题8） 8. 培训效果分析： 1）培训的反应层次：
评估所培训内容是否必要和全面，是否容易理解，是否能激发新员工的兴趣和热情，导向培训活动安排是否高效和经济；
2）导向培训的学习层次：
评估培训内容的被理解和被掌握情况。如公司纪律、岗位行为规范、工作安全知识、公司文化的核心价值观等； 3）导向培训的行为和绩效层次
侧重于评估导向培训后，员工工作行为及其工作表现。如员工在试用期内，是否能较好的适应新的工作环境和
工作要求；对导向培训的主要内容在工作中的履行情况，是否达到预期目标等。
9. 新员工导向培训的新发展：
（新员工导向培训除了已有的培训内容与形式之外，应增加适合知识型员工导向培训的内容和形式） 1）职业发展计划的确定：
如果招进的新员工人数少于5人，可部门主管与公司高层同新员工个人分别面谈交流，共同制定新员工在公司的职 业发展计划；如果人数较多，可考虑工作室的形式，与新员工共同制定职业发展计划。 2）员工导向培训方式的多样化：
01. 如果聘用是较长时间的知识型合同工，公司应该在保持传统的导向培训的同时，注重对知识员工的职业发展计
划的导向培训，并在新员工轮岗培训、导师制和教练制等具体培训方法中贯彻或执行。
02. 如果聘用的是短期用工的实习生，公司仍需对其进行导向培训，一为了留下好的企业形象，二为了使实习生充
份了解岗位，迅速适应工作。
第六章 在职培训和脱产培训
一、在职培训方法：师带徒、工作轮岗、教练、行动学习、初级董事会等。
1. 师带徒：是一种最为传统的在职培训方式。流程：口头传授---亲手示范---练习。
·师带徒优点：师傅具有的技能在其退休、辞退、调协和提升而离开工作岗位或出现岗位空缺时，企业能有训练有
素的员工顶上，从而不影响工作效果或效率。另外有助于促进良好的工作关系。
师带徒缺点：该培训仅对培训对象进行某一特定技能的培训，无法更新知识对员工就业保障不利。师带徒受“带
会徒弟饿死师傅”的观念影响，影响技能传授。
·师带徒培训的有效性取决于三方面：师傅、徒弟、组织。
·导师制的推行是师带徒的演译，导师对学徒的指导不仅包括知识、技能的指导，也包括品行态度方面的指导。 2. 工作轮换： ·工作轮换定义：亦称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一两年，以
丰富新员工的工作经验。
·工作轮换与工作调动的区别：
01. 目的不同，轮岗是培训方法，调动是人员配置。 02. 时间不同：轮岗是短期，调动是长期。
03. 周期不同：轮岗是两个以上的，有计划进行的，调动是单独的、临时的。 ·工作轮换的作用：
01. 工作轮换能丰富培训对象的工作经历；
02. 工作轮换能识别培训对象的长处和短处，利于企业开发员工所长。
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03. 工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改进各部门之间的合作。
·工作轮换的缺点：停留时间短，学而不精。对个人而言像部门参观者，影响整个工作小组的效率，觉得工作是临
时性的，可能敷衍了事。其他员工对他可能会产生不满。
·企业为提高工作轮换的有效性应着重注重以下几点：
01. 在为新员工安排工作轮换时，应考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与
其合适的工作。
02. 工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力及学习效果，而不是机械的规定某一时间。 03. 工作轮换所在的部门经理应受过有关专门的培训，具有较强的沟通指导和督促能力。 3. 教练： ·高威被认为是将教练技术从体育领域应用到企业管理领域的创始人，他的著作《网球的内在诀窍》被公认为是最早研究商业中引进教练技术的经典之作。
·教练方法：是一种由管理人员与专业教练进行的一对一的培训方式。
企业教练：不只是一种知识训练或技巧训练，他们更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练。企业教练并不 是解决问题的人，而是为培训对象提供一面镜子，使培训对象洞悉自己。利用教练技术反映出培训对象的心态， 使培训对象理清自己的状态和情绪，并就其表现的有效性给予直接回应，令培训对象及时调整心态认清目标，以 最佳状态去创造成果。
·培训对象的教练需要做到三点：
01. 指导培训对象作出计划、策略、以及引导培训对象思考为什么要做，如何做，做的后果如何；
02. 指出培训对象所不能或没有想到的状况等。 03. 持续的引导与客观意见的反馈。
·教练必须掌握的主要技能有4个方面：聆听、发问、区分、回应。 ·在企业中，适于采用教练培训方式的员工主要有以下几类：
希望工作更有效率，向往成功的人。希望生活改变，尚没有方向、目标和手段的人。长期在工作压力下生活的人。 ·传统培训与教练的区别：
传统培训中，培训师以指令为主，喜欢给意见，注重解决短期内出现的问题。
教练则以人为本，着重于激发潜能，让对方发挥积极性，找到最适合的自己的方法，有效而快捷的达到目标。作
为教练，将帮助人们打破固定思维模式，重新审视周边环境，并协且他们制定清晰的行动计划。培训对象从教练 那里得到鼓励，设立目标，追寻他们的理想。教练提供新的学习方法，以便帮助他们更快掌握知识，同时允许他 们决定选择什么方法来学习。 4. 行动学习： 指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。一般由6-30人构成，可以本部门也可以跨部门，还可以包括客户和分销商等，具体人员构成根据任务要求而定。 5. 初级董事会： 是将培训对象组成一个初级董事会，让他们对公司的经营策略、政策及措施进行讨论并提出建议，为培训对象提供 分析公司现状和发展问题的一种培训方法，对象一般是中级管理人员，人数在10人左右。（还有助理制和代理制的在职培训方法等） 二、常用的脱产培训方法：演讲法、案例研究法、情境模拟法、行为示范法等。 1. 演讲法： 多数时候是一种单向沟通，演讲法的典型形式是讲课。
·演讲法优点：成本低、有较强的针对性，时间安排紧凑，培训对象能在短时间内大量有用信息。 ·演讲法的培训目标：教授基础知识和专业知识及工作经验； 培训对象：企业内部任何一位员工 培训内容：与培训目标相关的具体内容
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培训时间：依据培训目的、内容、对象而定，一般不宜太长； 培训地点：宽敞、安静，不易受外界干扰的地方。 ·采用演讲法进行培训需要注意的两个环节： 1） 准备环节：选择和确定培训师；授课准备。 2） 实施环节：主要包括演讲内容和演讲技巧。
a) 演讲内容的阶段性：开始阶段，重点阶段，阐述阶段，重复阶段。
b) 演讲技巧：培训师的第一印象；引出主题的方式；演讲中保持讲述的条理性，突出重点；听觉与视觉的结
合；身体语言的重要性。
2. 案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案倒，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法。
·案例研究法通常以小组讨论方式进行，小组通常具有以下特点： 1） 小组是依据案例的不同而随机组成的；
2） 每个小组培训项目的人数约为4-8人，每个参加者要自始自终，不得中途退出； 3） 每个参加者最好有不同的性格、经历、知识和技能；
4） 小组培训要集中解决某一个问题，在解决问题的过程中让参加者了解沟通和协作的重要性。 ·编写案倒一般需遵循以下几个主要步骤： 1） 确定一个事件； 2） 收集相关信息； 3） 拟定案例编写纲要；
4） 确定案例应用的媒价和形式；
5） 编写案例资料，包括事件的描述和分析等。 3. 情景模拟法： 1）管理游戏法：亦称商业游戏法，仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法。商业游
戏有市场竞争模拟，经营决策模拟及对抗赛等。
·管理游戏法优点：情况逼真、富有竞争性、成本低。
·管理游戏法缺点：一是游戏设计和实施的本成高，二是游戏中决策者往往在有限制的条件下制定决策，影响决策者创新能力充分发挥。 2）角色扮演法：
·角色扮演法的运用范围：主要运用于询问、电话应对、销售技术、业务会谈等技能的学习和提高。 ·角色扮演法的操作过程包括准备和实施两个阶段： a) 准备阶段：
1））确定主题；2））设定角色；3））设定演出条件、演出时间、地点及背景道具等；4））人员分组；5））让学习人员制定商业谈判作战表；6））摄影机测试、布景试验。
b) 实施阶段： 1））在角色扮演法开始时，讲解训练方法的名称、内容及预期要达到的目标； 2））在演出正式开始前作一些活动，以培养学习人员间愉快轻松的气氛； 3））决定各角色具体任务及担任者； 4））实际演示，各成员各就各位，根据分配的角色开始演示； 5））演出结束，观察员针对各演示者存在的问题进行分析和评论。 6））分析、讨论后再重新演出，或重播录像带，对问题再予以确认。 ·角色应包括三个部分：导演，演示者，观察员。
·角色扮演活动内容包括：自我介绍、三分钟演讲、大声朗读文章等，尽量使学习人员在不感到尴尬或具有抗拒心
理的情况下，开始演习。
·在采用角色扮演培训方法时，应特别注意以下几点：
01. 事前准备工作的完善与否，直接关系到角色演示的效果如何，必须再三检查，疏忽不得。
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02. 为了激励士气，在演出开始前与结束后，全体观察员应起立鼓掌表示感谢。
03. 各组观察员评论时间最好控制在五至七分钟之间，评论的内容则包括两项以上的优点，三项以上的缺点及员
工角色今后应注意的要点。
04. 角色演示法对时间、演出场地要求严格，同时可以辅以授课法、讨论法，个案研究法等，共同结合使用，以
产生更高成效。
05. 商业谈判作战表应包括何种流程、何种进攻方式、语调、语气等，并做成备忘录。 06. 评分工作应十分严格。 3） 一揽子公文处理法：
指让培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法。
该培训法主要侧重于培训学员的计划、组织、分析、判断、决策、书面沟通等能力，因此它一般用于中高层管理人员的培训，并与其他培训方法结合应用。
4. 行为示范法：指让培训对象观摩行为标准样例或录象和幻灯等，并进行实际操练的一种培训方法。 行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励。
第七章 应用新兴技术进行培训
第一节 概论
1. 应用新兴技术的培训的基本概念：
不同学者提出了不同概念，主要有媒体辅助远程培训、技术辅助远程培训、电脑辅助培训、利用电信技术的培训、多媒体远程培训、网络培训等。 2. 应用新兴技术的培训有这样一些特点： 1）以技术为支持基础； 2）跨边界； 3）学习更以学员为中心。 3. 常用的应用新兴技术的培训有这样一些类型： 1）计算机辅助培训 2）网络培训：
·网络培训从开设的主体来说，通常有两类：
一类是公司内部开设的培训课程；一类是专业培训公司开设的培训课程。
·网络培训最大的特点是灵活性，主要体现在以下几方面：灵活的学习进度、时间、地点、内容的选择。 3）多媒体远程培训：
多媒体远程培训的特点：跨地域性；沟通的多向性（它把双向沟通发展为多向沟通）；及时同性步；便捷性。
4. 应用新兴技术的培训与传统培训的区别：
计算机辅助培训、网络培训、多媒体远程培训，与传统培训相比，具有不少传统培训所不具有的特点，但也对培训设施、讲师提出了更高的要求，并要求学员有一定的准备性、计算机和网络技能，同时能生动、自发地进行学习。
第二节 应用新兴技术的培训的理论基础
（本节将解答，为什么说应用新技术进行培训符合“建构主义”学习原理？）
1. 皮亚杰是认知发展最有影响的一位心理学家，他坚持从内因和外因相互作用的观点来研究儿童的认知发展。 2. 建构主义学习理论的基本观点：知识不是通过教师传授得到，而是学习者在一定的情境即社会化背景下，借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式而获得。
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3. 应用新技术培训手段符合建构主义的学习特点，有如下几点： 1）积极的学习； 2）建构性的学习； 3）累积性的学习； 4）目标指引的学习； 5）问题定向的学习； 6）基于案倒的学习； 7）探究定向的学习； 8）社会性学习； 9）内驱动的学习。
4. 应用新技术进行培训的建构主义学习环境设计： 建构主义教学理论特别强调学习环境的设计，为了支持学习者的主动探索和完成意义建构，在学习过程中要为学习者提供各种信息资源，包括各种类型的教学媒体和教学资料。
多媒体技术能提供感官刺激，有利于激发学习兴趣，它还是创设真实情境的有效工具，有利于更好的获取客观事物规律与内在联系的知识，其超文本组织方式，便于发展联想思维和建立新旧概念之间的联系。
建构主义的学习理论认为应用新兴技术的网络培训和多媒体远程培训对学生认知结构的形成与发展，即对学生关于当前所学知识的意义建构是非常有利的，它所具有的这些功能也是其他媒体和其他教学环境无法比拟的。
第三节 应用新兴技术的培训的有效性
1. 应用新兴技术的培训有效性的研究，可追溯到对利用视觉、听觉等辅助手段进行的远程教育和学习的研究。学员
的成绩往往被当做是教学有效性的一个关键指标。 2. 应用新兴技术的培训有效性的评估： ·大量的结果表明人们对能力的知觉或自我信念是成就获得中最主要的中介结构。 ·自我效能感最初源自班杜拉的社会认知理论。
·研究认为自我效能感和学习成就、培训反应和培训后的绩效、问题解决以及对新技术的适应有关。 ·自我效能感的作用表现在三方面： 1）人们的自我效能感影响其行为选择；
2）人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性； 3）自我效能感影响人们的思维模式和情感反应模式。
第四节 应用新兴技术的培训实施
培训实施内容：1.技术和设备要求；2.培训课程的设计；3.对讲师的要求；4.对学员的要求；5.实施的其他注意点。 1. 技术和设备要求： 1）基本设施和设备要求：麦克风、投影仪、幻灭机、计算机、摄像头，录像机等。
2）设施使用及要求：采用共同的标准编码，学员人手一机，学员对设备熟悉使用，摄像头位置的确定。 3）设备调试、维护和备用方案：将各设备调至最佳状态，并配有备用方案，保持信息传输清晰。 2. 培训课程的设计： ·根据学习环境五要素的理论观点，在建构网络学习环境时要注意如下几方面： 1）信息库：建设丰富的信息数据库。 2）提供建构工具箱（1的辅助工具）：用于寻找特定信息、完成认知操作等等。 3）任务情境：是学习任务呈现给学习者的问题解决情境。
4）任务管理者：是学习活动的管理者，学员是任务最重要的管理者。 ·任务情境有两种呈现方式：
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1）BIG：指直接提供正确结论，但作为建构主义的教学，仅提供思想和经理是不够的，学生还要通过各种方式来
检验他们的理解。
2）WIG：禁止直接提供正确结论，而是鼓励学习自己对现象或问题进行探索和解释，如果出现矛盾，通过学生间或学生和教师间的讨论和协商来克服错误观念，最终得出正确结论。
3. 对讲师的要求： 1）培训的准备工作：
01.熟悉使用培训设备； 02.准备好备用方案；
03.尽量避免穿淡色的服装，这在屏幕上会非常刺眼； 04.准备的投影资料和字体要足够大，可事先试验几次； 05.充分的心理准备。 2）讲授中的注意点：
01.调动课堂气氛：要注意给学员提供参与机会；建立一种主持人的培训风格；有出色的控制能力。 02.平等对待各个教学地点：
培训者必须尊重各民族的宗教信仰、政治信仰了，尊重他们的风俗习惯和传统文化，具体内容如下： a)培养课堂社区氛围；b)处理不同的学习习惯和目标；c)促进各个教学地点之间的沟通和理解。
3）讲授后的网络联系。 4. 对学员的要求： 不同的学员对应用新兴技术的培训有不同的反应，常见的几种情况如下：
1）采用新的技术：学习新奇，但之后归于平淡，如不能继续吸引学员，其参与性会降低。 2）大屏幕培训，学员感觉平面，心理上有距离感。
3）有的学员认为与背景不同的人共同学习是一个开阔眼界的好机会，他们乐于接受。 4）有的学员认为不同的人有不同的学习目的，大锅炖是一种浪费。
5）有的学员认为不必面对面培训，容易消除恐慌心理；有的因为要面对不相识的人而表现拘谨。 5. 实施的其他注意点： ·培训时间、地点、人数的选择；通信线路的带宽限制等。
·挑选时要考虑到培训需求的紧迫性、分支机构对整个企业的重要性、与教师所以地时间、各个教学地点的设备配 置等因素，注意教学地点的实际情况不能相差太大。
第八章 管理开发培训
第一节 概述
1. 管理开发培训：是一种计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能员工，
帮助组织内经理成长和提高的项目。
管理开发培训不仅是正式的培训项目和教育，它还包括与组织内部和经理人员有关的许多政策和惯例。因此管理开发培训实际上就是以开发、发展为中心的在职培训，也可称为“管理开发”。 一项成功的管理开发项目，可以与市场分析额等指标相媲美。 2. 管理开发培训的作用： 1）通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性；
2）帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性； 3）能为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成工的需要；
4）鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能；
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5）为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新技术。 6）鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法。 3. 管理开发培训计划的基本原则： 1）管理开发首先必须是自我开发；
2）管理培训与开发应与个体的特定需求相配合；
3）管理开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会；
4）经理人应知道他们开发的优先次序是怎样的，应在什么时间进行，必须掌握什么信息和技能； 5）组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识技能； 6）经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力；
7）开发是一个变化的成长过程，需要相当长的时间才能成功，一般3-5年。 4. 影响管理开发培训成功的要素，主要有以下几点： 1）高层管理人员的支持； 2）企业文化的影响；
3）目标及相关制度：每个组织都有其自身的氛围，价值观，战略目标，管理风格和理念，这些都反映在管理开发的目标中。这些目标应描述组织应如何从管理开发的进程中获益。一旦目标确定，就可以设计管理培训项目和规划课程，以支持这些目标的达成，随后就需要制定管理开发政策。
第二节 管理开发培训的理论基础
管理开发培训的理论模型：
韦克斯勒、莱瑟姆，曾经从培训目标和培训策略两方面分析了管理开发，本章将其作为管理开发培训的理论模型。
培训策略 认知 培训目标 *自我意识的改变 管理人员角色模型 双环学习理论 领导匹配理论 技能的提高 弗鲁姆-耶顿模型 动机激励状态的改变 角色动机理论 成就需要动机理论 意见反馈 行为修正法 社会学习理论 社会学习理论（行为调整） 行为 情境 管理方格图 领导者-成员交换理论 一、 培训目标：自我意识的改变 **自我意识的改变：主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相融性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能。 1. 认知培训策略：认知的培训策略中，主要有两种理论的支撑：
一个是由明茨柏格提出的管理人员角色模型，另一个是由阿吉利斯提出的双环学习理论。 1）明茨伯格的管理人员角色模型： ·其在20世纪60年代末通过对经理人员的研究，总结出经理人员在组织中承担的角色，他将角色分为三大类：人际角色、信息角色、决策角色。
·明茨伯格认为管理人员应该关注的方面有：
01. 信息分享；
02. 有意识地处理较简单的任务，有些任务可以授权给下属完成。 03. 如果信息可以分享的话，那就么分享工作。
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04. 从职责中获益。 05. 从职责中分身。
06. 关注适合情境的角色。 07. 全面地看待问题。
08. 认识自己在组织中的影响力。 09. 维持员工群体。
10. 从行为学家那里寻求帮助。
·明茨伯格认为，培训要教会管理人员在面对不同的问题情境时快速改变他们的认知方式，可通过情境模拟等方式进行。
2） 阿吉利斯的双学习理论：
·阿吉利斯认为，组织学习是由于组织成员知觉到他们预期的组织绩效和现状之间存在差异而导致的组织变革过程。这种变革过程有两种，即单环和双环学习。
单环学习：是一个维持稳定的关系和现有规则的常、渐进、保守的过程。它并没有改变原有价值观等深层次的内容。
双环学习：被描述为“寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的”的过程，它会使组织打破现有组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和路径。
·双环学习的培训就是要培训管理人员从一种行为策略变化为另外一种假设更好的行为策略，或者说从模式I转化为模式II。模式II或双环学习的行为策略鼓励分享有效的信息，公开和告知可选方案并在组织内部建立人们之间的相互承诺，在这种方式下，人们会清楚地阐述自己的观点，并对组织中的问题提出自己的看法。
·双环学习的最终目的：要提高组织中成员间沟通和反馈的透明度，提高公开沟通差错和失败的意愿，这样人们可以从反馈中学习，从而增加决策和政策制定的有效性。 ·阿吉利斯的培训有八个步骤：
01. 培训学员要了解阿吉利斯两种模式内容； 02. 小组讨论阿吉利斯模式主要概念
03. 学员阅读撰写方案，提出解决问题的建议和采取的行为，并说明想法。 04. 培训讲师对培训学员进行分析，指出他们对两种模式的偏好程度。 05. 小组先进行模式I的解决方案，最终形成模式II的行为策略。 06. 讨论后向大家汇报结果。 07. 演示角色解决方案 08. 反馈意见。
2. 行为培训策略：
·行为培训策略的主要理论依据为领导匹配理论，其理论依据是菲德勒的权变理论，他认为对领导研究的关注点应 该更多地放在情境变量上，虽然不存在一种普通适用的最佳领导风格，但在不同情况下可以找到一种与该情境相 适应的有效领导风格。
·菲德勒定义的情境因素包括三方面：领导者与被领导者的关系；职位权力；任务结构。 ·菲德勒的研究显示，要提高领导的绩效有两种方式： 01. 领导人改变自己的个性以更好的适合情境
02. 领导人有目的地改变情境使之对自己的风格更为有利
·菲德勒认为，要改变一个人的个性是非常困难的，所以领导匹配的培训重在让领导者意识到其情境并对之进行调 整和改变。
·领导匹配的培训通常以自我实施的程序化指导为主。 二、 培训目标：技能的提高
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培训目标
培训策略 认知 自我意识的改变 管理人员角色模型 双环学习理论 领导匹配理论 *技能的提高 弗鲁姆-耶顿模型 动机激励状态的改变 角色动机理论 成就需要动机理论 意见反馈 行为修正法 社会学习理论 社会学习理论（行为调整） 行为 情境 管理方格图 领导者-成员交换理论
1. 认知培训策略：
·认知培训策略中主要介绍弗鲁姆-耶顿模型，该模型是两人在1973年提出的，它体现了决策的认知模型，它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型。该模型的培训焦点在于让管理人员意识到要学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流程。
·在技能提高方面，弗鲁姆耶顿模型培训的学员要问自己这样一些问题：
1） 这个问题的决策有无质量要求？我有足够的信息来做出高质量的决策吗？ 2） 这个问题是结构化的吗？下属的接受对有效实施决策重要吗？
3） 如果我自己做出决策，下属会愿意接受吗？解决此问题后所达到的组织目标是下属认可的吗？ 4） 下属之间对于所选的决策是否会发生冲突？下属是否拥有足够的信息做出高质量的决策？
2. 行为培训策略：
1）管理方格图：是布来克和莫顿于1964年在一些学者关于管理风格的两维模式的基础上提出的。 1.1型：虚弱型管理，领导对人和工作都不关心。 9.1型：专权式管理，独裁的重任务型管理。 1.9型：乡村俱乐部型管理，关心人，忽略工作。 5.5型：中庸之道型管理，领导缺乏强烈的进阿心，乐意维持现状。 9.9型：理想型管理。
布来克和莫顿认为9.9型管理是比较有效的一种模型，但要根据具体的情况做出调整，该理论的重要意义在于让管理人员意识到这种模式，并把其作为自己的一种努力方向，而不在于在任何情境中都强调采用这种管理方式。
2）领导者---成员交换理论（LMX）：
·由格雷恩等人提出，LMX理论强调领导
者和其下属之间动态关系的重要性，并认为这种关系会对工作绩效和员工态度产生影响。
·LMX理论认为领导者和下属间是相互影响的，如果领导者和下属之间有高的LMX，即给下属以更大的职责、自主性和高信任，作为回报，下属将表现出对目标的更大认同，对领导者更加忠诚和更强的组织承诺感。 ·这种培训通常以讨论会的方式进行，包括讲座、小组讨论和角色扮演，LMX会显著提高“圈外群体”对上级 支持的感知，从而提高生产力和工作满意感。
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三、
动机激励状态的改变 培训策略 认知 培训目标 自我意识的改变 管理人员角色模型 双环学习理论 领导匹配理论 技能的提高 弗鲁姆-耶顿模型 *动机激励状态的改变 角色动机理论 成就需要动机理论 意见反馈 行为修正法 社会学习理论 社会学习理论（行为调整） 行为 情境 管理方格图 领导者-成员交换理论
1. 认知培训策略： ·角色动机理论：
1）由约翰迈纳在1975年提出。他发现，一些态度和动机因素影响了人们是否选择成为一名管理者，是否能能管理职位上成功以及在管理层级上晋升的速度，这些因素包括：承认权威、竞争愿望、行使权力、出人头地的愿望、责任意识、恃强动机。
2）这类培训通常采用传统的讲演法和讨论法，并配以案例、角色扮演等方法。
3）该培训着眼于两方面：一是让管理人员认识到工作中的不足和失误，二是着重培养他们的管理动机。 ·成就需要动机理论：
1）由美国心理学家及行为学家戴维麦克利兰在20世纪60年代提出，他提出人在生理需要满足后，会产生三种需
要：权利需要、情感需要、成就需要。
2）在成就动机培训中，首先培训学员学习如何识别“创造”与成就有关的幻想，培训重点是引发成就动机并对其
加以强化，是认知策略层面上的培训，其次把成就动机的认知和行为联系起来，最后对真实案例分析。
2. 行为培训策略：
·书本前面介绍了华生等行为主义心理学家用S-R的公式来解释人的行为，把动机看做是由外部刺激引起的一种对行为的冲动力量，并特别重视用来强化说明动机的引起与作用的原理，经典条件反射与操作条件反射的理论都认为强化是形成和巩固条件反射的重要条件。
·行为培训不仅要依据S-R理论来设计培训策略，也可依据社会学习理论来设计培训策略，社会学习理论也即社会认知理论，由美国学者班杜拉提出，他特别强调自我效能感对学习的影响作用。 ·应用社会学习理论进行的培训与开发项目步取骤如下：
1）内容介绍；2）观看问题处理录像；3）进行讨论；4）示范行为；5）反馈。 ·自我效能感的作用： 1）人们的自我效能感影响其行为选择，人倾向于回避那些超过其能力的工作环境，愿意承担那些能够干好的任务。 2）人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性，自我效能感强者，会越努力，并越能坚持下去，以更大的努力去迎接挑战。
3）自我效能感影响人们的思维模式和情感反应模式。自我效能感低的人会过多地想到个人的不足，并且高估潜大
的困难，自我效能感强的人将把注意力和努力集中于组织与工作的要求。
·班杜拉和其他学者还提出了一些提高自我效能感的方法，比如口头规劝、逻辑证明、示范和业绩回顾来提高一个人的自我效能感。
第三节 管理开发培训的常用方法
一、自我意识的培训方法：敏感性训练、相互作用分析。 1）敏感性训练：
· 定义：主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力，又被称为T小组讨论（8-14人）。
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· 培训过程：把一批管理人员集合起来自由讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，
并接受他人对自己的意见，以期改进管理人员有关“我怎样认识自己”，“别人怎样看待我”和“我怎样认识别人”的“敏感性”。
· 在敏感性培训中，可以让管理人员亲自感受到人际关系，以及在管理压力下群体的互动分析，通过培训，达到
以下这样一些目标：
01. 让培训学员理解他们为什么以及如何对他人做出反应，他们的行动对他们又会产生什么影响； 02. 了解为什么人们会采取各种不同的行动方式。 03. 学员们学习倾听，真正聆听他人所说。 04. 了解在不同情况下的群体过程。 05. 让学员尝试新的交往方式。
· 敏感性训练，通常按照以下的程序来进行： 01. 准备一个舒适的场地；
02. 讲师说明训练程序、内容和目的； 03. 让学员共同参与； 04. 学员轮流发表想法； 05. 主持人总结。
· 敏感性训练的优点：使学员能重新认识自己、重新建构自己，了解他人和群体过程。
缺点：时间长，可能对学员心理造成伤害，需要专业主持人和助手，学员不愿泄露内心。 2）相互作用分析：
·定义：该理论由加拿大柏恩博士在其《大众的游戏》书中提出的一种提高人际交往能力和促进信息沟通的方法，
又被称为PAC分析理论。
·该理论指出，每个人在心理上有三种自我状态：父母自我状态P，成人自我状态A，儿童自我状态C。理想的相
互作用是“成人刺激”和“成人反应”，这些反应有时相互平行和交叉的作用。
·进行相互作用分析的培训，其目的：在于让培训学员了解与他人交往中，自己和对方的行为出自哪一种心理状态，
然后争取消除信息交流中心的心理障碍，避免发生交叉性交流沟通，使信息畅通无阻。在培训中，要让学员了解 的一个重要原则是尽量以成人的目我状态控制自己，并以成人的语调、姿态和行为对待别人，同时作为管理人员， 要鼓励和引导对方进入成人的自我状态。 二、管理和领导技能的培训方法：评价中心
·定义：评价中心是基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种
方法，它既可以用于管理人员的选拔，也可以用于对管理人员的开发项目中。
·评价中心的进行程序：把被试者放置于某一工作情境中，然后由受过专门培训的测评人员采用多种评价技术，对被 试者完成任务的情况、所表现的行为及其心理特点进行观察和评价。经过评价中心的评选考核，可以对被试者是否 适宜提高任某项工作、需要进行哪些方面的进一步培训提供建议，并对被试者的能力和潜力进行预测，测评人员由 高级管理人员、人资部专员和外部专家组成，人数比是1：2，过程需2-3天。 ·评价中心采用的方法：
01. 结构化面试：对管理人员提出具体要求，设计要素，制成评分表，最后形成量化指标。
02. 无领导组讨论法：7-8人，这种方法对领导能力、个人对小组目标实现的贡献、社交能力和表达能力进行评估。 03. 公文处理：10-15份间，从口头沟通能客、计划组织能力，书面沟通能力、自信心、决策能力、风险承受能力和
管理能力等维度进行评分。
04. 心理测验：包括智力测验和人格测验。
05. 情境模拟测验：观察领导能力和特点、人际交往能力、团队合作、情绪稳定性等方面。
·评价中心的优缺点：应用广，预测度高，成本有效性。但基于一个典型的组织模式中，因此理论与实践有差距。 三、 基于胜任力的管理人员开发项目
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1. 1973年，麦克利兰在其《测量胜任力而非智力》中提出胜任力取代传统智力测量。
2. 胜任力：即造成绩效出色和绩效一般之间差异的那些最显的特征，也就是通常所说的KSAOS（知识、技能、 能力等）。
3. 如何开发“基于胜任力的管理人员开发项目”：首先要明确管理人员的胜任力内容，根据企业战略要求形成针对管 理人员的胜任力特点和要求；其次对管理人员的胜任力进行评估，在些基础上对他们进行开发。
第九章 培训有效性评估
第一节 培训有效性概述
1. 培训有效性：指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。对员工个人来说，收益意味着学到新的知识或技能，对于公司来说包括销售的增加、顾客满意度的增加等。
2. 培训有效性往往通过培训结果来体现，培训结果指的是用于评估培训的准则。 3. 培训有效性评估：根据戈尔茨坦的定义，培训有效性评估是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策”。即，培训有效性评估就是指收集用于决定培训是否有效的结果信息过程。
4. 美国人资专家唐纳德-柯克帕狄克在他著名的《评估培训项目----四个水平的评估》一书中，说明了评估的重要性。 5. 培训有效性评估的目的体现在： 1）反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作用，定量的分析可看出培训的成 本有效性，这些会证明人力资源管理在组织中的重要性，并且说明对员工的投资是值得的。
2）决定继续进行或停止某个培训项目，培训有效性评估的信息可以为接下来的培训需求评估提供信息和参考。 3）获得如何改进某个培训项目的信息。 6. 培训有效性评估的战略点：指根据公司对培训的要求，采取适当的策略对培训的有效性进行评估。可从2方面来看： 1）培训有效性评估的侧重点：连续体的左边，倾向于定量化，右边的则更倾向于定性的描述。 2）培训有效性评估的两类形式： a) 过程评估（formative evaluation）——指的是为了改进培训过程所做的评估，它的主要目的一是确保培训组织良 好并顺利实施，二是保证学员能够从培训项目中有所收获并对项目满意。
b) 综合评估——指的是评估学员在培训后的变化程度。即对照培训目标，学员学习到了多少知识、技能，态度和 行为又有哪些变化？综合评估也会对培训的经济收益或投资回报进行评估。 7. 培训有效性评估的步骤： 根据培训目标，确定预期的培训结果，然后采用适当的培训有效性评估设计收集信息和数据，并对之进行分析，最后实施评估并给予反馈。评估的结果又可以为下一轮的培训提供信息。
第二节 培训有效性评估模型
一、美国人力资源专家唐纳德-柯克狄克在1959年完成博士论文时提出来的四个水平的评估模型，该模型被简称“柯氏评估模型”。 二、柯氏评估模型简介： 柯氏评估模型从四个层次来对一个培训项目进行评估： 评估层次
结果标准 评估重点 23
1 2 3 4 反应 学习 行为 结果 学员满意度 学到的知识，技能，态度，行为 工作行为的改进 工作中导致的结果 柯克帕狄克认为这四层信息是递增的，即低层的信息是更高层次评估的基础，因此就像金字塔一样，越是往下就越接近实际，评估时要获得的信息量也要求越大。
在评估模型中，不同的评估层次评估了不同的培训结果指标：
培训结果指标 认知结果 （对应第二层次的评估） 举例 安全规则、电学原理、绩效评估的步骤，面试技巧等。 使用某种工具，倾听技能，教练技能， 演讲技能等 对培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等 缺勤，事故有无减少，创新项目有无增加 技能结果 （包括技能的习得和迁移） 情感结果（态度和动机） 结果 （决定培训项目对于企业的贡献有多大） 投资回报（ROI） （将培训的收益和成本进行比较，培训成本：直接和间接成本） 经济衡量 1. 反应评估： 1）涵义：柯克帕狄克认为，评估反应像评估顾客满意度一样，要使培训有效，首先重要的是学员对培训有积极的反应。 2）反应评估的作用：
01.提供改进培训的建议和评价；
02.让学员感到培训计量和组织者对他们意见的尊重； 03.反应评估也可以提供一些对培训看法的定量的信息，可以把这些信息反馈给管理层，让他们对培训有更多的了解。 04.反应评估所提供的信息可以给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考。 3）制作反应评估表需要注意几点： 01.决定要收集哪些方面的信息； 02.设计可以定量分析信息的评估表； 03.鼓励填写评价和建议；
04.确保每个学员都填写了评价表； 05.让学员客观、诚实地填写； 06.建立培训“可以接受”的标准；
07.对照标准衡量反应，并采取适当的措施； 08.提供有关学员反应的反馈。 2. 学习评估： 在学习评估中，要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？评估学习反应，可以通过测验的形式来进行。 3. 行为评估： 1）涵义：行为评估更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后在工作表现上产生的变化，它实际上评估的是知识、 技能和态度的迁移。 2）行为评估的特点：
01.学员行为的改变是有一定条件； 02.很难预计何时会有变化的产生；
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03.行为的改变往往受到外部的影响。
另：反应评估（第一层次）和学习评估（第二层次）的评估往往在培训后即记得进行，对于行为层次的评估就要注意 什么时候评估，评估的频率以及采用何种方式进行评估。从公司角度来说，可以看到培训到底导致了员工在工作上产 生了哪些变化从而来估计培训项目对于公司的价值；从管理层来说，通过这个评估了解员工的改变程序，可以对某个 培训项目有更好的了解；而对于员工来讲，通过评估可以看到自己发生的变化，从而增加对培训的信心并更有效地进 行工作。
4. 结果评估：是最困难的评估，它用来评估培训项目给企业带来哪些改变。
第三节 培训有效性评估的方案设计
1. 培训有效性评估效度：指的是某一评估测量真正测量所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估了培训效果的程序有多大。 2. 影响培训有效性评估效度的因素： 在培训有效性评估中涉及的效度通常有内部效度和外部效度两种： 1）内部效度指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化的程度： 影响内部效度的因素有公司历史因素和学员自身的因素。
2）外部效度指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度： 外部效度受到学员样本、学员对培训前的测验的态度等影响。
3. 培训有效性评估的方案设计种类：从是否有对照组、是否进行培训前评估和培训后评估两方面来考虑：
设计 后测+无对照组 前测+后测 后测+对照组 前测后测+对照组 所罗门四组设计 评估对象 培训组 培训组 培训组和对照组 培训组和对照组 培训组A 培训组B 对照组A 对照组B 培训组 评估（测量）是否进行 培训前 否 是 否 是 是 无 是 无 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是，分时间进行多次。 培训后 时间序列设计 5. 所罗门四组设计：
该实验设计将前面提到的几种设计结合起来，这样做的好处是可以把干扰培训效果的其分因素的影响减少到最低程度。在具体操作时，可把培训学员随机分成两组，接受培训，同时另外设计两个对应的对照组。
6. 时间序列设计：
1）该设计由库克和坎贝尔在他们著名的《准实验设计》中提出。 2）定义：时间序列设计指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果。 3）模型：
A：培训组 P1 P2 P3 X P4 P5 P6 （长时间测量，易受历史因素和员工发展因素干扰。） B：培训组 P1 P2 P3 X P4 P5 P6
对照组 P1 P2 P3 X P4 P5 P6 （加入对照组的时间序列设计叫多重时间序列设计） 4）时间序列设计的作用（它可以帮助我们了解什么信息）： 01. 水平变化和趋势变化；
02. 效果的持久性。培训后的效果有两种情况，一是连续性效果，一是非连续性效果；
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03. 效果显示的时间滞后。
04. 如果采用对照组，可以通过和对照组的比较来确定培训的效果。 7. 培训有效性评估中的基本统计分析方法： 1）平均数差异检验：平均数差异检验根据两个组之间的对比关系，可分为相关样本、独立样本的差异检验。 a) 相关样本：两个样本内个体之间存在对应关系，它有两种情况：
01. 根据某些条件基本相同的原则，将人员一一匹配成对，然后将每对员工随机地分入实验组和对照组，对两组
施行不同的处理之后，用同一个测验所获得的测量结果进行分析。
02. 用对同一组人员在处理（培训）前后进行两次测验，用所获得的两组测验结果进行分析。 b）独立样本：指的是两个样本内的个体是随机抽取的。
2）相关分析：用于描述两组数据之间的关系，具体计算时，应用的是皮尔逊相关系数。 3）方差分析：方差分析用于对多个变量组数据的差异进行检验，由统计学家费歇尔提出。
a) 优点：它可以用于评估两个以上变量的效应，进行多组比较时能较准确地做出判断，具有更高的统计功效。 b）在采用方差分析时，要计算出组内变异和组间变异。组间变异指的是由于接受了不同的处理方法而产生的不同
小组之间的并异；组内差异指的是发生在一组内部、由个别差异或误差导致的变异，在统计中就要来看发生的 变化到底是由于施行了不同的处理产生的，还是仅仅由于误差导致的。上述提到的所罗门四组设计可用方差分 析的方法对数据进行分析。
第四节 培训有效性的经济价值分析
培训有效性的经济价值分析是根据柯克帕狄克评估模型的第四层结果评估而来，它要考察培训给组织带来的用经济形式表示的收益有多大，本节从投资回报和效用分析两方面来分析培训有效性的经济价值。 一、投资回报分析ROI： 1. 投资回报分析的主要形式： a) 成本—有效性分析（C/E）：用于确定在一个给定项目中产生一组效果的成本，它的好处在于可以对可供选择的
两种为实现同一目标而设计的培训方式进行比较，但它不能从财务观点解决项目是否应该是首选的问题，收益也没有以货币形式表现出来。 b) 成本—收益分析（C/B）：指用财务的方法来计量培训有效性的过程，C/B分析最流行的是投资回报分析（ROI）。
2. 投资回报分析ROI的优点：它以一个数字的形式综合了所有重要的和可能的部分，并且ROI数据可以和公司其他的 内外投资相比较，它很简单，得到广泛应用。
*3. 培训成本和收益的确定：
1）培训成本的估计：可采用由奎因等人在1996年提出的资源需要模型来衡量。该模型被认为是培训成本矩阵，它从
培训在不同阶段所要求的资源入手，分析整个培训过程所花费的成本。它从“培训前、培训中、培训后”在“人 员、场地、设备”分别发生的费用进行对于。
2）收益分析：收益分析需求和预期的培训目标及效果结合起来考虑。
做法1：通过以往研究和培训记录，确定培训的收益；
做法2：在公司范围内进行小样本试验，由此确定某培训可能带来的收益（大项目用）；
做法3：是通过观察培训后绩效特别突出的员工，来分析培训的收益，往往和生产力的提高、事故的减少、离职
的降低等联系在一起。
二、效用分析： 1. 效用分析：指对各种方案的损益进行分析，效用分析的主要意义在于给管理层在做出决策时提供依据。
其基本公式是：效用=单位产出的绩效*产出的数量-成本
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2. 泰勒和拉塞尔提出了著名的泰勒-拉塞尔模型，主要考察人员招聘中采用不同的方法给企业带来的影响；内勒和塞恩提出了内勒-塞恩模型，该模型假设效度和效用的线性关系，通过考察不同选拔方法的效度，来预测对企业的效用，其进步之处在于可以做一些事前的估计，从而更好地为决策提供依据，同时它可以直接看到效度的改进对企业业绩改变的贡献度。不足之处在于，它并没有让人们看到效度的改进带来的可以用货币单位表示的价值。布罗格登提出了Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型。该模型现在是人力资源管理中最广泛应用的效用模型。
3. Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型——原来是从选拔这个角度来对人力资源管理中招聘方案的效用进行分析的。运用线性回归的规则来阐明选拔成本、效度和录用率之间的关系。Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型被用来评估人力资源项目的效用。
4. 如何衡量Sdy：即如何用货币的形式求出以前曾经培训过的员工绩效的标准差，两种应用较广的方法： 1）40%规则。施米特和亨特推荐使用平均工资的40%做为Sdy的估计值。
2） Cascio-Ramos绩效货币估算法，由卡肖和拉莫斯等提出的，CREPID的假设基础是假设一个组织的薪酬计划能够反映工作的当前市场薪酬，那么每名员工的年薪就可以准确反应其劳动的经济价值。其每步骤为： A． 识别主要工作任务和行为。主要行为（或者说是关键工作行为）至少应占工作总时间的10%。 B． 根据行为时间或频率以及重要性评价主要工作行为。使用7点量表。
C． 求出：时间频率得分*重要性得分。 D． 分配薪酬份额。
E． 使用0%-20%点量表评价不同主要工作行为的绩效。 F． 求出：（薪酬份额/行为得分）*（绩效得分*行为得分）。
G． 使用计算机通过加总上一步骤所得的结果，得到每名员工工作绩效的经济价值。
对全部研究对象员工进行分析，求得平均值及标准水平。
第十章 职业生涯管理
第一节 员工职业生涯管理概述
1. 职业生涯：为员工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程，强调了职业生涯变化的方面。
职业生涯管理：就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统帮助员工实现个人职业目标的活动。确保员工职业兴趣受到保护，为员工提供不断成长的机会，并把促进员工的成长作为一项专门工作。
2. 使职业发生变化的另外一个因素是员工与公司之间的心理契约所发生的变化 心理契约：指员工和企业双方对彼此所抱有的期望。 3. 新型职业生涯的特点： 1）职业计划的目标不是获得外在的各种成功符号，而获得心理上的成功。
心理成功——是指从个人的生活目标达成中所获得的一种自豪与成功体验，而这种生活目标的达成并不仅仅局限于在工作中取得的成就。职业计划的目标是获得工作生活平衡。心理上的成功用在新一代知识型劳动力队伍身上最为贴切。
2）员工要不断开发新的技能，而不是仅仅依赖一成不变的旧知识。
知道为什么做——是指雇员要了解公司的经营和文化，从而通过开发和应用知识、技能为企业做出贡献。知道为谁做——是指雇员为了实现公司的成功而可能建立的网络关系，包括客户、供应商、社区成员、顾客、行业专家等。采用辅导、实习、工作轮换等方式。
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职业是无边界的。包括在不同工作甚至不同职业之间的转换。职业的无边界性还可以指这样一种事实，即职业的成功可能与晋升无关，相反，职业的成功可能是与某种对于雇员个人有意义的目标的达成联系在一起的。 另：上述职业生涯的新型特点极大地影响着企业职业生涯管理的政策和实践活动。
4. 职业生涯管理分类：以企业为中心，以个人为中心。 1）以企业为中心，侧重于铺设使员工可以在企业各职务之间循序渐进地发展自己的各种路径。 2）以个人为中心，侧重于个人的职业生涯。
5. 进行职业生涯管理的原因：
工作阶梯，以及职业生涯管理，就是保持劳动力稳定的机制。
人力资源管理“软模式”认为，员工目标和企业目标总是矛盾和不一致的，因此，为保证实现企业发展目标，对员工职业生涯进行管理是必要的。现在，职业开发提升到企业战略高度，认为职业开发是一个战略过程，通过开发雇员的职业潜能，有助于提高组织总体的成功。 6. 职业生涯发展的模式： 1）纵向发展模式 2）横向发展模式。 3）螺旋发展模式。
必须为雇员提供两个方面的机会：第一，明确自己的兴趣以及在技能上的优势和劣势；第二，在上述信息的基础上制定并执行包括工作辅导、工作轮换，以及正规教育课程等在内的恰如其分的开发计划。
7. 职业生涯管理的一个普遍途径是：
把职业生涯管理融入HR管理的所有过程、功能中去，使其成为组织一部分。成为双向支持的两个系统，相互作用。
第二节 职业咨询和职业辅导
1. 职业咨询主持者可以包括人力资源部的人员，直接上级主管，企业内部专业咨询人员，以及企业外部的专业人士。 咨询活动可以以小组方式进行，也可以以一对一的方式实施。
2. 职业咨询和职业辅导：就是与雇员一起讨论他们的个人职业目标、职业发展阶段、技能、个性、价值观、目前的工作活动、工作表现等等，提供相关的建议，以帮助雇员做出合理的决策，选择适当的发展路径和方式方法。职业咨询是职业生涯管理中最为关键的一个工作，确定员工职业发展的大方向和总体计划。 3.职业发展阶段： 1） 成长阶段：0-14岁，出生到青少年早期。 2） 探索阶段：15-24岁。
3） 确立阶段：25-44岁，是职业生涯的核心部分。 4） 维持阶段：45-65岁。 5） 衰退阶段：退休以后。
4. 技能：是指取得某种结果或者成功地完成某种任务所需要的胜任力，是所有工作成就的基础。 5. 心理学将技能分为三大类：普通技能，自我管理技能，专业技能。 1）普通技能：主要是遗传决定的，先天决定的潜力通过后天学习得到发展，技能优势影响职业选择。 美国劳工部将所有工作分为三个部分重叠的事务圈，分别是数据、人和事物。
数据工作的主要内容是词语、符号、数字和抽象的概念等等。与人有关的工作主要是人际交往方面的内容，如领导、劝告、教育、咨询、帮助等，主要活动内容是人际的情感活动。与事物有关的工作内容主要涉及物理环境，如操纵
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机器、工具、器械等，主要活动内容是身体和肢体的活动。
2）自我管理技能：是具体的行为或个性特点，它们表示一个人以何种方式管理自己和处理与他人的关系。很容易被认识和认同。普通技能决定一个人从事某项工作是否基本胜任，自我管理技能决定一个人能否适应具体的工作环境，又被称为适应技能。
3）专业技能：是长期知识学习和技能训练的结果，是从事某个具体领域的工作所必需的技能。
·约翰`霍兰德认为有六种职业个性，现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型，相邻的类型被认为是协调一致的。就是说，六边形上离得越近的类型拥有最多的相通之处。
6. 20世纪40年代，马斯洛提出人的需要可以预测行为，他把需要分为五个基本层次，组成需要发展的阶梯。 从最低层次需要到最高层次需要分别是：生理需要（P）、安全需要（S）、社交需要（B）、尊重需要（E）、自我实现的需要（A）。
**7. 埃德加`沙因认为职业规划是一个持续不断的探索过程，在这个过程中，个人会逐渐形成核心的职业价值观，或者叫做职业锚。他提出了五种核心职业价值观：技术型职业价值观、管理型职业价值观、自主型职业价值观、安全型职业价值观。
8. 企业职业生涯工作的展开：
从企业角度看，职业咨询与辅导职业生涯发展的工作一般是以招聘选拔为起点，以退休安置为终点。新雇员在初进企业阶段所面临的很多问题都来源于信息的歪曲和缺乏。严格要求也是帮助新员工适应新工作并取得初步成功的有效手段。通过不同专业领域的工作轮换，尝试各种具有挑战性的工作是新员工进行自我检查、评价自己的能力倾向和爱好，以及进一步确认自已的职业价值观的最好办法。员工发展的历程，就是在企业不同的岗位之间转换、晋升的过程。为员工设计的职业生涯发展道路，一方面要综合考虑员工个人的能力、个性、职业发展兴趣、职业价值观等因素，另一方面，要把职业生涯管理工作纳入到企业人力资源管理的整个框架中去，使其成为人力资源管理各项业务当中的一个有机组成部分。
**9. 工作与生活平衡：业余兴趣、婚姻/家庭生活、退休计划
第三节 职业生涯管理系统
1. 内部劳动市场：根据员工特点和企业需求，将员工和工作岗位进行匹配。
2. 从职业开发的角度考虑，工作调动应当满足下面的条件：
新工作可以提高员工的某一种技能；总分数应该有一定程度提高；尝试新的工作职能。 3. 职业生涯管理操作程序： 1）第一阶段，员工评价：
1）有助于员工在连续性职业发展的过程中进一步确认自己的兴趣、价值观、能力倾向、行为偏好，从而为将来的发展提供更为明确的指导，并借此确定个人的发展需求。 2）经常使用的心理测验包括：斯特朗-坎贝尔兴趣测验（SII）、库德职业兴趣调查表（KOIS），梅耶斯-布里格斯人
格类型测验（MBTI）、罗克奇价值观调查表（RVS）、爱德华个人爱好量表（EPPS）等。
3）通过评价确定开发需求。开发需求来自员工当前的技能或兴趣等与个人理想的工作要求之间所存在的差距。 2）第二阶段，确定基线条件：确定基线条件包括两类信息，一是评价，二是发展机会。 3）第三阶段，设定职业目标。 4）第四阶段，行动计划。
选择的方法有：正规教育、辅导/学习、工作实践、短期培训班、评价中心等。
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4．工作实践包括：工作轮换、工作扩大化与工作丰富化。 1）工作轮换：指公司在某个单一的部门或者职能领域中做出一系列工作任务安排，或者为员工提供各种不同的工作岗位之间流动的机会。条件允许，还会跨越几种不同的职能领域。
2）工作扩大化：指通过增加工作内容，使员工的工作内容范围增加，要求更多的知识和技能。没有改变工作性质，扩大了工作内容和范围，工作职责范围有了增加。
工作丰富化是工作的深化，使工作变得更有挑战性，或者承担更大的责任，改变了工作的性质，要求更高层次的知识技能。
5． 评价中心：早期，主要用来选择重要的技术人员和管理人员，后来，承担了重要员工的诊断和开发方面的功能。 配套人力资源管理政策： 6. 配套人力资源管理政策：晋升与工作调动，绩效考核，培训，招聘选拔。 1）晋升与工作调动：晋升的根据，其一是能力，其二是资历。
2）绩效考核：采用以职业发展为导向的绩效考核。不仅过去的工作绩效，而且员工的发展潜力、职业偏好、职业价值观等都成为评价的对象，并把这些因素与正式的职业发展计划联系起来。
3）培训：更加强调“发展”的方面，既满足目前的要求，又瞄准长期发展对员工的要求。
4）招聘选拔：招聘的目的：一方面考虑员工的资质能够满足暂时空缺的需要，一方面要考虑员工在企业内部长期发展。 7. 职业高原：由于个人或者组织的原因，员工在职业阶梯上继续上升的可能性微乎其微，这一现象被称为“职业高原”。
有到百分之一的人不会经历职业高原现象。其有三种情况：
1）组织方面的原因，员工的职业上升已经达到顶点，没有继续向上发展空间。
2）工作和职业性质决定的，从事一个工作或职业多年以后，员工对自己的工作内容已经非常熟练，仅仅是简单重复。 3）个人原因导致，缺乏重要的技能、个性原因以及其他难以改变的因素，个人职业不成功，失去继续发展的后劲，继而对个人产生怀疑，陷入恶性循环。
针对第一种情况，企业可以重新进行组织设计或工作设计，修正人力资源管理制度妨碍员工发展的方面，为员工提供进一步发展的空间。
对于第二种情况，可以考虑让员工转换工作岗位，重新选择一个职业发展的方向，或者走职业专家的道路。
对于第三种情况，应当充分问题背后的具体原因，然后建议员工在职或者离职进修，系统学习进一步发展需要的理论知识，或者通过各种途径，弥补个人某些方面的欠缺，为继续发展扫除障碍。
8. 常见的障碍是人们常说的“玻璃天花板”现象，是企业中阻止胜任的员工进入企业高层管理职位的一些人为的障碍，它们的基础是态度上的偏见。玻璃天花板的基础是偏见，它的存在形式可能是领导头脑中的陈腐观念，也可能是企业的规章制度。其受害者常常是妇女、少数民族员工、来自不同文化背景的员工。清除这此障碍的对策有：
1）针对女性的职业生涯管理：心理学研究已证明，能力方面的性别差异，主要是由于观念的差异导致的教育实践的偏差，而不是性别因素决定的。针对女性的职业生涯管理，首先要有一个好的职业生涯规划。规划的基础是对每个女性员工做出准确评价。
2）克服来自文化方面的差异：包括本国的民族文化差异与中外合资企业中的不同国家与世界上不同民族的文化差异。 通常的建议有两个：一是为少数民族学生提供企业实习的机会，增加其对企业管理的感性认识，或者为在职的少数民族员工提供获得工作经验的机会。二是为少数民族员工开设一些课程，有针对性地提供相应的知识或技能。
9. 差异的来源大致有以下几方面：种族文化的优越感，管理习惯和管理方法不恰当的复制，沟通误会，文化态度内在的冲突等。解决由文化差异带来的晋升障碍，包括：跨文化培训、本土化。
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第十一章 领导力开发——从评价中心到发展中心
1. 发展中心：指用评价中心的方法发现个体的优势和不足，以形成促进个体和组织绩效提升的发展计划，以及持续改
进的过程。
2. 基于发展中心进行胜任力诊断并产生行动计划，将促进个体能力提升和职业生涯发展。 3. 评价中心与发展中心的区别：在评价中心里，评价是目的；在发展中心里，评价则是手段。 4. 发展中心的主要特点是：它不是一个成功或失败的人事决策事件，而是持续时间更长、投入成本更高、参与者可以分享资料、评价与反馈相结合、能力评价与发展之道共同进行的过程。
其重点在于学习和自我提高，对咨询指导或支持帮助的要求更高。与评价中心关注所有与岗位有关的能力标准相比，发展中心主要关注可发展的能力标准，以系统提升可发展的能力素质。
5. 发展中心的运行特点：采用与评价中心类似的工具、以胜任力发展为主要目标、人本主义的操作范式。 6. 发展中心的类型演化： 第一代发展中心仍采取经典的评价中心模式，主要目的在于甄选决策。参与者的参与度较低。事后可能有反馈，也可能没有，组织对后续的发展关注也较少。
第二代发展中心在每个测评活动或练习环节后都对参与者提供反馈，并在事后制定相应个体发展计划，这种发展中心的目的在于识别潜能。
第三代发展中心参与者对评估本身参与很多。练习都是建立在真实的工作背景基础之上。组织在发展计划方面会投入相当多的资源，并会关注发展的过程和事后监测。一般来说，只有第三代发展中心才被称为典型的发展中心。
第四代发展中心是最新的发展中心，被称为胜任力中心。这是组织需求和个体生涯发展需要的产物，强调员工应该有决定自己发展的自主性。胜任力中心的理想设计是员工能充分参与，并在事后获得系统、自觉的自我学习。相比之下，前三代发展中心的典型特征分别是甄选、挖潜和发展。第四代发展中心的主要特点在于平衡组织目标与个人目标，以及他人评估和自我评估的相互渗透。 7. 领导力开发：是企业有计划地实施有助于提升员工相关能力的活动，这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的领导能力。培训目标在于让员工掌握培训项目中的知识、技能和行为，并将其应用于日常工作中。领导力开发包括评估和考查知识技能，衡量价值观和动机，关注可测量的目标，指定行为改变计划，以及用有效的手段和技术帮助受训者发展技能。
8. 基于发展中心的领导力开发的意义：发展中心有助于帮助领导者提高战略思维能力、发展中心有助于帮助领导者提升资源整合能力、发展中心有助于促进企业进行管理变革。 9. 领导力发展中心：是受程序驱动的、由受过专门训练的培训师组织的一个能力提升过程，它包括评估考察受训学员的价值观和动机、设定可观测的目标、指定性为提高计划，以及用有效的手段和技术帮助受训者发展领导技能等环节。
10. 领导胜任力发展的过程是一种个体化的活动，在现象上表现为学习者行为的改变，在机制上表现为学习者心理结构的重构。 11. 发展中心的主要心理形式：人际互动、自我反省、强化、心象、顿悟。 12. 领导力发展中心的培训内容：
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领导知识和技能的开发、领导态度和价值观的开发、领导角色意识的开发、领导个性特质的开发。
13. 影响发展中心运行效果的因素： 企业上层领导的支持、参与者的参与方式、领导对发展计划的关注、组织提供的指导和监控。
14. 评价中心是进行员工甄选的最有效工具。 15. 评价中心和发展中心的区别： 评价中心：甄选，包括外部招聘、内部招聘；
发展中心：发展包括识别潜能、诊断与工作有关的优/劣势
16. 发展中心和评价中心使用的工具：
心理测量、个体发表、群体互动任务、结构化面试、案例研究（团体报告）等 / 基于特质论的评价中心强调个体心理特点的相对稳定性。
17.基于发展中心的领导胜任力发展的三个阶段——迁移、混沌、重构。
18. 评价中心和发展中心的基本元素是胜任力因素。
将深层次因素表层化、外显化是发展中心的关键所在。
19. 意识具有自觉性、目的性、能动性，包括三个层次：对自己状态的意识，对身体活动的意识，对思维、情感和意志活动的认识。其基本形式包括自我认识、自我体验和自我调控。
第十二章 高科技企业管理人员管理技能的培训和发展
第一节 管理人员在高科技企业中的重要性
1. 知识经济时代会有两类企业：
头脑企业，躯干企业，而高科技企业就属于前者。互联网络、电子通信、生化科技公司等均是高新企业。 2. 产业转型的五大方向： 1）从硬件制造到软件创造的转型，惟有创造的价值将远超过硬件，甚至在不久的将来将取代硬件。
2）从制造业到服务行业的转型，惟有符合消费者个人特定需求的产品设计和服务，才能真正满足消费者。
3）从劳动密集型到脑力密集型的转型，惟有及早向精密工业或研究发展更高价值的产品路线发展，才不致被其他的竞争者取代。
4）从生产效率到创新的转型，企业未来的竞争优势将是创新，而不是以人力的多寡取胜。
5）从有形资产到无形资产的转型，新的产业趋势是以无形的品牌管理、顾客关系和知识管理取代传统、有形的投资和行销通路。
3. 高科技企业与传统行业的不同在于：
在高科技企业里大部分人具有技术背景，人们通常将最新技术当成公司的某种竞争优势，而且将最新技术与他们的 职业前途联系在一起。迅捷与快速是不一样的，前者是头脑对外部环境的全面反应，而后者则是指做事的速度快， 是一种单向行为，但两者之间是密切相连的。
新技术革命使社会经济基础从资本和劳动密集型转向知识、智能和技术密集型。高新技术产品的高效益主要来自其高附加值，知识已经成为重要的生产经营要素，包括信息、技术、专利、技能等对企业生产经营活动产生积极影响
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的智力因素。管理人员有效地利用和开发这种“活的”资源，并使之升值，进而创造更大的价值，对高新技术企业具有特殊的意义。
4. 高科技企业人力资源的特点： 1）创新性：增强竞争力。首先表现为高技术人力资源的创新意识和能力。创新人员的要求比例30%以上，充足的技术创新人力资源是实现高新技术企业“创新-效益-再创新”的良性循环。这三个环节相互独立又互相联系。在高新技术企业要有科学家型、发明家型和科普型三方面人力资源的结合。
2）成本性：自我完善。要求人力资源的激励管理要注意员工的专业特长，尊重员工的个性发展，加强人力资源的优化配置，强调激发员工的积极性、主动性和创造性。这些是高新技术企业开发人力资源的战略。 3）机动性：灵敏的嗅觉。顾客（customer）、激烈竞争（competition）、快速变化（change）的3C经营环境。敏锐地发现市场机遇，主动和快速行动是高新技术企业参与市场竞争的关键因素。
4）专用性：提高人才流动的机会成本。建立高效的人力资源再开发机制，促使人才优势变成真正的经济优势，才能使企业在高科技竞争中始终立于不败之地。
5. 高科技企业都有两类人力资源：一类由高科技专业人员组成，另一类则为相关的管理人员。 6. 高科技企业管理人员需要具备的四大核心能力： 1）新的技术能力：发展是跳跃式的，管理人员如何掌握最新的技术能力是企业发展的关键。 2）创新能力：是企业创造价值和竞争制胜的关键。
3）顾客导向：必须不断倾听顾客的声音，了解顾客需求，从而指导组织快速创造出满足顾客需求的服务和产品。 4）领导及管理能力：是“人和组织”的问题，导致公司无法发挥组织效能，企业管理人员的领导及管理技能是一个至关重要的因素。
7. 在组织中管理人员可分为三个层次：
1）高层管理人员：是整个企业资源运用及经营成效的高级人员，其关心的是组织整体的绩效和经济结果，从工作范围来看其责任，主要包括：规划、决策、组织、用人、导向、控制、创新和社会责任等。 2）中层管理人员：是企业的“中坚力量”。
*中层管理人员侧重于业务，理解和执行企业高层的决策方针，高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。
*中层管理人员主要职责：适应不断变化的环境中复杂的具体问题；使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达，并真正在企业上下员工中发扬光大。
3） 基层管理人员：是在企业的生产、销售等经营活动第一线执行管理职能的直接管理层。
8. 职业生涯管理系统中各方面承担的责任：
1）公司：其责任是制定职业生涯管理系统，为职业生涯管理提供相应的资源，对职业生涯管理系统运作的效果进行评价分析。
2）人力资源部：发挥着重要的作用，包括设计企业的职业生涯管理系统；帮助对员工的技能、职业个性、工作动机、职业价值观等进行评估；为各个部门执行企业的职业生涯管理计划提供辅助；直接为员工提供职业发展方面的咨询建议。必须有心理学方面的专长，重要核心员工的个人特点要有全面准确的掌握。监督实施企业的职业生涯管理计划。 3）部门主管：扮演一个主要的角色。员工会经常到主管那里寻求职业生涯发展方面的信息。主管还要明确工作要求，评价工作绩效，根据对员工的个人情况以及企业发展目标的了解，为员工提供职业发展方面的建议。
4）员工：新型的职业生涯概念，员工在个人的职业生涯规划中负有更多责任，企业也希望员工能够管理好自己的职业生涯。员工要主动地从各个方面获取关于自己优点和不足的信息，增加自我认识，明确自己的职业生涯发展处于什么阶段，确定自己的发展目标，了解企业内部有哪些发展机会，积极地参与企业的职业生涯管理计划。
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*9. 管理技能：是管理人员应具备的最基本技能，着眼于完成任务和达到组织目标并把目标作为最主要的目的。 领导技能：是管理技能的延伸，着重于组织的变化、组织愿景的制定和实现。包括组织意识和领导权力。 执行技能：指组织中的最高层所需要具备的能力，着重于创造组织的长期策略，制定和实现组织的使命。
10. 企业首先要建立一个完整的职业生涯管理体系，最理想的情况是，企业最高领导和人力资源部门一起设计职业生涯管理系统，并共同监督实施。职业生涯管理系统应当反映企业目标和企业文化，反映企业人力资源管理的哲学。
第二节 高科技企业中管理人员的管理技能
1. 管理人员必须了解管理的五个功能（斯蒂芬P罗宾斯提出的管理原理）： 计划功能；组织功能；领导功能；控制功能；协调功能。
2. 管理人员必须了解管理的五个不同时代：
1）工业时代初期以所有制为核心的第一代管理； 2）严格等级制的第二代管理； 3）矩阵型组织的第三代管理；
4）以计算机网络化为特征的第四代管理； 5）以及“知识网络化”的第五代管理。
3. 在知识时代早期的概念性原则包括：
对等的知识联网；集成的过程；对话式工作；人类时间与计时；建立虚拟企业和动态协作。
4. 在工业时代，大约三个概念构成了我们关于工作的想法：
工作是努力或艰苦的努力；工作是一种机器一样运转的状态；工作是报酬的来源。
5. 为探索知识时代中微观层次的企业管理理念，萨维奇博士注重的三个问题：
开发知识资源；对工业时代的主导管理理念的剖析；对知识时代管理理念的探索。 7. 高科技企业管理任务循环： 根据著名的咨询公司---BOOTH公司的创始人克拉克L威尔逊的分析，管理人员的日常工作是通过管理任务循环来阐述的，它包括六要素：1）目标设定；2）计划和解决问题；3）指导下属员工的工作；4）接受和提供反馈；5）执行正面的控制；6）肯定和认可。
8. 高科技企业管理人员的核心管理技能： 沟通、决策、谈判、应变、文化融入、解决问题、团队建设、领导技能、专业知识。 1）沟通技能：快速表达想法，明白地协作和有效地倾听。有效地沟通管理人员必须具备：
建设性地面对问题、召开有效的会议、目标设定、演讲技巧、协调技巧、倾听技巧、指导技巧。
2）决策技能：在两个或多个可供选择的方案中快速地做出判断，选择“最佳”方案。 01. 决策主要分为讨论阶段、决策阶段、支持阶段和负反馈。 02. 有效地进行决策，管理人员必须具备：
①决策的四种方法：协商式、一致通过式、命令式和民主式。 ②集思广益的技巧。
③决策技术：优缺点分析、SWOT分析和决策矩阵等工具。 ④异议的处理和承诺。
3）谈判技能：与内、外部组织的谈判；及时、直接地解决分歧，并达成协议。
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01. 谈判的两种基本方法：分配谈判和综合谈判。前者被分配的资源数量固定、主要动机是我赢你输、主要兴趣为
相互对立、关系的焦点是短时间。后者被分配的资源数量不定、主要动机是双赢、主要兴趣为相互融合或相互一致、关系的焦点在于长时间。
02. 有效谈判的实质包括研究你的谈判对手、以积极主动的表示开始谈判、针对问题不针对个人、不要太在意最初的状态、重视双赢解决方式、以开放的态度接纳第三方的帮助。
03. 在谈判方面管理人员要掌握：谈判技巧、组织决策技巧、冲突管理技巧。
4）应变技能：在动态环境下成功地和敏捷地调整工作计划、方法和组织结构来达到组织目标。
01. 比尔·丹尼尔斯的适应变化的模型，包括五个元素：相互联系的团队、注重结果的计划、定时的工作回顾、集体决策和突破自我的系统。
02. 为了更好地处理不确定因素及变数，管理人员必须具备时间管理和项目管理技巧。 5）文化融入技能：成为企业文化的楷模，在公司系统和文化背景下有效地工作。
01. 霍夫斯泰德在《文化的结局》一书中提出了文化差异的四个维度：大与小的权利距离、强与弱的不确定性规避、个人主义和集体主义、阳刚型和阴柔型，这可以作为研究企业文化的方法论。 02.种管理人员必须具备以下知识：企业价值观和企业文化、当地的文化背景。
6）问题解决能力：具有确认和分析问题的能力，建设性地面对问题，确定相关的选择和结果，并进行全面的判断。 01. 广泛用于高科技企业的解决问题的七步流程为：确定问题、描述情况、确定原因、制定解决方案、实施解决方案、解决方案标准化、确定下一步行动。
02. 为了更快更有效地解决问题管理人员必须具备：集思广益的技巧、解决冲突的技巧、面对问题的技巧、解决问题的技术（帕累托图、趋势图、流程图、原因—结果图）。
7）团队建设技能：为团队指引方向，做出承诺，注重结果，保证团队具备工作所需的知识技巧。 01. 按照达克曼的原理可以将团队建设分为四个阶段：
①形成阶段：明确和制定目标、计划及团队工作程序。 ②冲突阶段：处理各种不同类型的冲突。 ③正常阶段：实施计划和遵循工作程序。
④思执行阶段：对变化做出高效的、敏捷的反应。
02. 管理人员必须具备：团队发展技巧、组织决策技巧、冲突管理技巧。 03. 在团队和组织遇到挑战时，团队重要重组：新成员、新领导。
8）领导技能：平等地对待下属，遵守公司的规章制度，做出明智的决定。
01. 领导可分为五种最具代表性的类型：贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中庸之道型、团队型。 02. 成为优秀的领导，管理人员必须具备：
沟通技巧、倾听技巧、领导风格、项目管理技巧、授权技巧、目标设置。
9）专业知识：成为本领域内的专家，从而有效地控制计划的进行，影响结果。
第三节 高科技企业管理人员管理技能培训的系统模型
1. 培训与开发系统包括三个阶段的内容： 培训与开发的评估阶段，培训与开发的实施阶段，评价反馈阶段。 1）评估阶段： 01. 确定企业培训发展需求：
①企业培训与开发需求的确定，可以从以下几个方面展开：组织分析、任务分析、人员分析。 ②企业培训发展需求分析后，可将各种需求归为四类：
基本知识技能；做某项工作所需要的基本技术、技能；人际技能；广泛的观念整合的技能。 02. 培训目标和评价标准的制定：
企业培训目标可分为三大类：自我意识的提高、传授知识，培养技能、态度动机的转变。 03. 在制定培训目标后：要考虑用什么方法和标准来衡量培训是否达到目标。
经常用的衡量标准有学员的反应、学习成绩、工作表现及与工作有关的绩效水平的改变。有了明确目标后，还需要将目标具体化，操作化。这往往通过拟定培训计划来达成。培训计划可分为长期计划与短期计划。
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2）实施阶段： 在实施过程中，主要考虑的问题有：培训的对象、培训的师资力量、培训的种类和方法、培训所要达到的水平、培训有效性的提高。 3）评价反馈阶段： 01. 培训评价可从两方面展开：一方面由受训者对培训老师进行评价；另一方面对培训师和组织考核对学员的评价。 02. 培训评价标准有四种水平：反应水平、学习水平、工作与行为水平、绩效水平。 2. 高科技企业管理人员管理技能培训发展各阶段的元素： 1）支持阶段：即上级的支持、组织角色的确定和管理人员的承诺。
2）输入阶段：即选择测试、输送渠道。选拔测试可得到较全面的信息，人才输送渠道的畅通包括内部和外部渠道。 3）发展阶段：即技能测测、发展计划、安全期间、支持网络、学习论坛。
*技能测试是对管理人员管理技能的测试，一种广泛用于高科技企业的测试方法是360℃全方位反馈。 *编制培训与开发计划：包括发展目标、发展对象、发展内容、方式等。 *培训发展的方式分为：在职培训和脱产培训。
·脱产培训---主要是短期的研讨会和MBA进修。 ·在职培训---分为直接传授式和参与实践式两大类。 直接传授式：集体授课、师徒系统、举办讲座。
参与实践式：解决问题的会议、小组讨论、工作轮换法、角色扮演法、特别指派任务、参观访问法。
4）输出阶段：输出是对管理人员发展和提高模型是否得到很好实施的检验。包括两方面的评价：员工对管理人员的反馈和管理人员对模型的反馈。
5）维持阶段：维持阶段是在管理人员的技能得到提高后，对他们的肯定和持续发展，使管理人员发展和提高的模
型能够进行良性循环。
3. 对管理技能的培训发展计划： 1）管理人员培训发展的目标：
对管理人员培训的主要目标有：为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化的环 境中复杂的具体问题；使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达，并真正在企业上下员工中发 扬光大；培养有潜力的管理人员，使之成为企业未来更高层的管理者的接班人。
2）管理者的素质与能力要求：基本素质、核心技能、道德品质（信守道德准则、不断自我提高、自重、行动）
3）高科技管理人员的管理技能培训发展的主要内容：管理经营思想的探讨（经营理念、管理模式、管理的多元化、组织文化、现代管理思想），管理技能的发展。
4）高科技管理人员的管理技能培训发展方式：集中授课、工作轮换、多层次参与管理、在职辅导、高级研习班、研讨 会、报告会、热点案例研究讨论等、在职高等学历教育和MBA教育。
第四节 高科技企业管理技能培训与开发的实施步骤：
1）应用测试工具与调查表进行现状分析：包括管理特征的数据分析、互动和控制的分析。 2）制定高科技企业管理人员管理技能培训与开发的实施计划： ①分析可能存在的问题和培训与开发重点。
②设定高科技企业管理人员管理技能培训与开发的目标：
·管理人员的培训发展分为四个阶段：新手培训、控制培训、互动培训、平衡培训发展阶段。 ·管理技能分为五个水平：下等、中下、中等、中上、上等。 ③确定高科技企业管理人员管理技能培训与开发的内容：
沟通、决策、领导技能是核心技能的发展重点，次重点是有效融入公司文化和团队建设。 ④选择高科技企业管理人员管理技能培训与开发方法：
集中授课、师徒系统、小组讨论、多层次参与管理、高级研习班、研讨会、报告会、热点案例研究讨论等。
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3）对高科技企业管理人员管理技能培训与开发效果进行评价反馈：
①高科技企业管理人员管理技能培训与开发实施的质量评价反馈。 ②高科技企业管理人员管理技能第二次测试的结果。 ③管理技能培训后对实际效果进行数据分析。 ④互动和控制的分析。 ⑤结论
第一章 培训与开发导论：
案例：
培训与开发案例分析
H单位是一家以供电、配电为主业、高度计划体制下的企业，自从1999年8月根据上级供电局的要求对人员结构从年龄上、学历层次上进行调整更新之后，迫在眉睫的任务就是进一步提高员工的整体素质。前不久才上任的人力资源部经理小王深感责任重大。与其说提高员工责任素质是当务之急，还不如说这是一项长期的、带有战略性的重要举措。小王决定把他考虑的一套培训与开计划送给单位一把手吴所长过目，争取吴所长在领导班子工作会议上决定今年与明年的培训方案。
小王在这份“H所三年培训计划”中，列出了经过人员调整以后的大致情况，比如，全所35岁以下的年轻员工已占71%，其中大专及大专以上的人员占64%，本科以上人员占28%，硕士研究生占8%，没有博士学位的员工。而35岁到50岁的员工中还有41%为大专以下文化程度，大专程度占49%，本科程度的占10%，该部分员工整体文化层次较低，但工作经验比较丰富。另外，绝大部分干部达到大专或大专以上的文化水平（占96%），只有4%为大专层次。同时，小王还分析了管理干部与业务技术骨干等处于生产服务第一线的年轻员工的状况，他们普遍存在工作经验尚不够丰富等问题，另外，为重要部门如机场、高校、国宾馆、政府机关及医院的服务不够到位，违反有关部门的条例规定在输供电施工中一向环境、影响居民休息、影响学校上课等情况屡屡发生，更重要的是对于输变电、供电线路减耗、负荷调度选优、运行维护规范化等方面的创新建议与措施远不如兄弟单位，说明当前培训的立足点应该在青年一代身上。
于是这位大学本科毕业后即到H所，H所工作已经12年，曾经干过线路检修工、调度员、人事劳动工资员的王经理，找出历年的培训计划，除了保留诸如青年思想建设党课、工会干部轮训、外语基础训练等原有课程之外，特别添加了当今十分热门的培训项目：在业务技术培训方面，有强电类的系列课程；在经济管理培训培训方面，有工商管理的浓缩课程，小王曾经去学过此类课程，知道外面称这个课程为“Mini MBA”或“EMBA”，他还列出了来H所讲授这门课程的名牌大学教授名单。另外，他还列出一个调查征询意见书、一整套培训用的教材书名、本年度分阶段的培训计划、明年的大致计划、对教师的评判反馈意见等。
这份培训计划送到吴所长手里后，吴所长立即召开了副所长、书记、副书记、工会主席、各部门负责人、团委书记联席会议，大家普遍认为，培训是必须的，但怎么培训？谁来培训和培训谁却要慎重考虑……。
有半数以上的与会者认为本年度的步伐太快，他们倒不怕没钱投入，所里经济效益非常好，而是怕投入大量经费收不到预期效果。再者，所里新上任的年轻干部、技术骨干平时忙得不可开交，而这些培训项目似乎太多太全，他们没有足够的时间来学习，培训不能冲击主业。而且，正常的工作已经繁重不堪了。而包括小王经理在内的少部分与会者认为，“时间不够”只是借口，最根本的原因是思想认识与学习动力的问题，没有认识到培训对提高全所的整体素质的重要性和对单位将来发展的意义以及对个人的价值……。另外，有人认为，这样的培训是“上面要求学”，主观愿望良好，实际很难推动……。
总体而言，对于该计划，反对者甚众，支持者不多。小王经理为自己的方案据理力争，力图说服众人，一时间，会上争得不可开交。吴所长决定对此计划推迟讨论。
王经理苦等了3天，还没有得到有关领导对他的3年培训计划的反馈意见，不禁有些焦急。他想，自己在国外某大学进修管理学课程达8个月，又在上海交大学习了EMBA课程，为什么根据这些先进的教学计划、教学大纲与教材设置的培训课程得不到领导的支持呢？
小王经理陷入苦恼，他期待着找出答案……
问题：
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1. 根据现代培训原理，对照本案例中H单位的实际情况，分析小王经理的培训计划为何没得到领导和各部门经理的认可，试找出可能的三个原因。 没有充分利用中老合力互补
没有针对针，即个体差异，如果全部统一培训，耗时费力不说，收效甚微。 培训内容过多且偏重理论，费时费力。
在制定培训计划过程中没有进行培训需求调查和分析，来从整体上规划培训内容和培训的时间。 没有一定的奖励措施以激发员工们的积极性
没有将青年员工主要缺乏的经验与创新列到培训的重点
只是请名教授来培训，不足以让人相信能达到预期的效果使企业获得投资回报
2. 如果你是H单位的小王经理，你将怎样重新拟订H所的企业内训计划？
收集每个人的培训意愿，适当减少理论课程，多安排实际的工作培训，针对工作中出现的具体问题进行专门培训。 在工作中让老员工带着青年员工，边工作边传授经验，在课余时间让多位年轻员工轮流培训老员工的文化水平。 计划不要一刀切，而是要实事求是，力求提高公司的利润和效益，注重企业战略目标。
3. 如果你是H单位的小王经理，你的新培训计划将用什么“亮点”去打动吴所长？
用年轻员工与老员工的交流互动来作为亮点去打动吴科长，因为新老员工的交流一来可以节省培训经费，二来老员工的经验很实用，能够解决很多实际的问题，比理论更有学习性，而且这种新老员工的交流更能形成员工间的良性竞争和相互学习，促进所里的内部团结，使整个所里有一个更和谐的氛围。
4. 如果你是H单位的小王经理，你在为本单位设计培训计划时是否考虑借用“外脑”——即专业的培训公司？
如果要借助外力，你希望专业培训公司在H单位培训计划制订过程中发挥什么作用？ 你希望专业培训公司为H单位提供什么培训课程？
需要：因为一个公司如果不时时与外界联系与沟通，就会象闭关锁国一样落后，就算培训的一些是理论方面的知识，但是也是外界最新的研究成果，你能够在实践中把它运用或修改创新，我希望培训公司在中发挥的是建议和指引作用，他们提供的应该是能激发员工创新与良性竞争的作用。
不需要：司里面有经验丰富的员工，既然有资源为什么不就地取材？本着对公司减少成本、提高效益还是很大的帮助的，有这么好的事情，何乐而不为呢？
案例：
这个案例的主人公小王经理就遇到了这样一个棘手的问题，他虽然拟订了一个自认为比较科学全面的培训计划，
但并没有得到领导的认同和批准实施。因此他感到万分的苦恼！众所周知，小王经理是一个有想法，有责任心的人，培训之初，他就首先分析了全所各个年龄层的文化水平，得出以下结论：
３５岁以下 大专以下６４％ 本科２８％ 硕士 ８％ 无博士：文化层次中高 缺乏工作经验 ３５岁－５０岁 大专以下４１％ 本科１０％ 大专４９％ ：文化层次低 工作经验丰富
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之后他分析了该所的情况发现了以下的问题： • 许多员工工作经验不足 • 员工服务不到位 • 违反规定的情况频频 • 墨守陈规 无创新
为了解决小王经理的苦恼，我们现提出以下几个具体方案： 1．打破“铁饭碗”，警钟长鸣
由于H单位是一家高度计划下的供电与配电企业，这就容易使员工产生消极懈怠的思想，以致“为重要部门如机场、学校、国宾馆、政府机关及医院的服务不够到位，违反有关部门条例规定在输供电施工中影响环境、影响居民休息，影响学校上课的情况时有发生，更重要的是对于输变电、供电线路减耗、负荷调度选优、运行维护规范化等方面的创新建议与措施远不如兄弟单位。”
随着世界经济一体化趋势的加强，市场竞争日趋激烈，如果市场是大海的话，企业就好比浩瀚汪洋中的一叶扁舟，在市场竞争激流中航行，即若逆水行舟，不进则退。因此，在企业中引入市场竞争机制已迫在眉睫，努力营造岗位能上能下，企业能进能出的良好气氛，工作不再局限于按部就班，更讲求绩效。
2．“带刺玫瑰”－胡萝卜、大棒、鲜花
明确培训任务，统一员工思想认识。在给企业员工带来紧迫感的同时，也要强调员工自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大主动性。通过设立累计工资制和岗位晋升标准等激励措施，最大程度调动员工的积极性与工作热情，让员工真正乐意参与其中，而不只是被动的接受。
3．“你挑担来，我牵马”
针对有人提出“新上来的年轻干部、技术青年平时忙的不可开交，而这些培训项目似乎太多太全”的情况，我们建议采取分批培训的办法，具体操作是：所有人分工协作。
一批员工甲时间培训而乙时间工作，另一批员工甲时间工作而乙时间培训，真正实现工作培训两不误。 在企业中抽调部分新老员工进行一段时间的实验性培训，并对员工的学习效果、反应程度做一个阶段性的评估，
若可行，就全面推广，反之，则另辟蹊径。
4．“同一根绳上的蚂蚱”
通过对员工年龄结构、知识结构以及学历层次的分析，我们知道老员工的理论知识少，学历低，但丰富的技术经验却可以弥补年轻员工在这方面的不足．反过来，年轻员工也能够利用自身优势充实老员工理论知识的稀缺． 这就要使新老员工充分认识到彼此原来是利益上的共体，把他们进行新老搭配，互动培训，互通有无形成互动，互帮互助，共同进步，以达到全面提高员工素质和工作绩效的目的。
5．“他山之石”与《招牌动作》
古人云：它山之石，可以攻玉。所以我们认为借鉴兄弟单位的一些有用的管理体制和工作机制也是培训的一个重要方面。切勿忌讳是别人的东西而大搞标新立异。这是不可取的！应在坚持“拿来主义”的基础上再结合本单位，本企业自身实际亮出自己的“招牌动作”，强调以人为本，关注职工的生理和心理特点，强化企业意识和服务意识，综合培
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训实践中成人学习原理，尽量使培训活动生动活泼，轻松有趣又富于实效。这主要通过充分运用高新技术（如多媒体）和培训师个性化的语言，新颖的培训得以实现。
6．既要“苞谷”，又要“西瓜”---在这里苞谷和西瓜都有双重的涵义。
在培训过程中：既要维护企业的眼前利益，又要考虑企业长远战略。把满足员工的个人需求与企业的长远发展有机统一，真正做到未雨绸缪，以达到人力资源的最优使用和合理配置。
7．“灯火阑珊处，一枝奇葩” ——绩效评估（略）
第四章 培训需求分析
摩托罗拉大学(MU－Motorola University)是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。
**1. 培训需求分析（MOTO是如何开展培训需求分析的？）
在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。
培训需求分析经常采用的模型是理想状态与实际的情况差距。通过该模型，找出各事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个“差距”。再通过对该“差距”的进一步分析，确定哪些“差距”是培训所应解决的问题，哪些“差距”是培训所解决不了的。比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求作出分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。
依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门／专业乃至员工个人的培训需求作出分析，并依据找出的“差距”，分别制定相应的培训方案与培训课程。
依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划(1DP)。应该说，培训需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部作出一年的培训计划。 问题：MOTO的做法对你提高企业培训的效果有什么启示？
附：
2. 培训采购与分析
当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训咨询和方案。在这些培训方案中，有些现有的课程即可满足事业部的要求，但是有些现有的课程尚不能够或不能够完全满足客户培训的需求。在这种情况下，课程设计部就会介入来采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程以满足公司及事业部发展的实际需求。
例如，摩托罗拉天津地区事业部的业务以生产制造为主，加之业务及自身发展迅速，对一线生产主管提出了更高的要求。但由于劳动力市场等的限制，许多一线主管均是刚刚大学毕业的本科生。如何加速提高生产一线主管的管理水平是一个当务之急。计划、组织、领导与控制是一线主管主要的职责，但他们不仅要管理产品、质量与费用，而且要振作员工士气，探究工作方法，提供必要培训，并保证生产安全。大量一线主管成功的经验表明，一线主管所具备的基本管理知识与技术主要有与生产相关的专业知识，如生产知识、生产管理知识、相关政策与法规及生产计划能力、组织能力、沟通能力、激励能力。解决实际问题的能力等。由于没有现成的相应培训项目，在借鉴有关培训项目的基础上，于1999年设计、开发了一个主管走向培训项目(Supervisor Orientation Program,SOP)。该项目实施后，深得学员及各事业部的欢迎。
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摩托罗拉的课程设计部应用ISD(lustructional System Design)模型设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。例如，为了支持领导发展战略和组织更新的需要，他们设计出了许多优秀的课程项目，这其中包括外界熟悉的明星客户学院课程。
课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。为了保证课程设计的有效性，在课程设计完成之后，该课程不是直接进入到实际培训阶段，而是课程设计部要对该课程进行试运行。届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议，并据此对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的需求。 3. 培训的实施
一般的，课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理，以及进行核心项目的管理等。对于摩托罗拉大学所开设的课程，课程运作管理部将负责认证讲课教师。只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记，课程的安排。学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源。 4. 培训评估
培训结束后，学员的感受是怎样的？培训是否达到了所设定的目标？其效果如何？通过培训，学员是否掌握了所学的知识？其所学知识是否已经转化成了能力？以及培训的投资回报率如何？所有这些问题都是大家非常关系的问题。摩托罗拉依据上述问题将整个培训的评估分为四个水平，即：
水平1:考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。
水平2:考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如通过游戏活动。
水平3:课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间。因此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，MU设计发展了“中国强化管理培训(CAMP＝China AcceleratedManagement Program)”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。接受培训后3至6个月，进行再次能力评估。通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。
水平4:投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出“6西格码黑带”项目计划，其目的是培训一批具有丰富经验的专业技术人才，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。经过几年的发展和完善，黑带计划已显示出巨大的功效。对黑带项目第四水平评估结果表明，黑带专业人才通过带领团队解决公司内部的质量，生产率甚为可观，为摩托拉带来了丰硕的成果和回报率。
通过上述评估体系，一方面验证了培训的结果是否达到了各事业部及员工个人的培训期望，另一方面，也为客户培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。
现在，摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。与事业部经营原则一样客户是第一位的。长期以来，摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，基于公司各事业部的业务发展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。
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行为主义学习理论
基本学习原理 认知主体学习理论
建构主义学习理论
1．培训的学习原理 戈特的16条成人学习原理：《第一次做培训者》
学习循环原理：接触期、反应期、交战期、归纳期、行动期。 ……
组织层面 2．培训需求分析系统主体部分 工作层面 人员层面
3．传统培训需求分析方法：访谈话、问卷调查法、观察法、关键事件法、头脑风暴法、
绩效分析法、经验预计法、专项测评法。
4．新兴的培训需求分析方法：基于胜任力的培训、任务和技能分析、缺口分析。
5．在职培训方法：师带徒、工作轮岗、教练、行动学习、初级董事会。
6．脱产培训方法：演讲法、案例研究法、情境模拟法、行为示范法。
7．情景模拟法的类型：管理游戏、角色扮演、一揽子公文。
8．应用新兴技术的培训类型：计算机辅助培训、网络培训、多媒体远程培训。
9．管理开发培训的理论基础/模型： 培训策略 认知 培训目标 自我意识改变 管理人员角色模型 （明茨柏格） 技能的提高 费鲁姆-耶顿模型 （对问题进行诊断） 动机激励状态的改变 角色动机理论 （约翰迈纳） 双环学习理论 （阿吉利斯） 成就需要动机理论 （戴维麦克利兰） 意见反馈 行为 领导匹配理论 （菲德勒权变理论） 管理方格图 （布来克-莫顿） 领导者-成员交换理论LMX （格雷恩） 行为修正法 社会学习理论 （班杜拉） 情境
行为学习理论 （行为调整） 42
敏感性训练
自我意识的培训方法： 相互作用分析：柏恩《大众游戏》/PAC 10．管理开发培训的方法：
管理和领导技能的培训方法：评价中心
基于胜任力的管理开发项目：麦克利兰《测量胜任力而非智力》
反应层次：学员满意度
11．培训有效性评估模型：柯氏模型 学习层次；学到的知识、技能、态度、行为 行动层次：工作行为的改进 结果层次：工作中导致的结果
12．培训有效性评估的统计方法：平均数差异检查、相关分析、方差分析
① 投资回报分析（ROI）/成本-收益分（C/B） 13．培训有效性的经济价值分析方法： ② 效用分析：泰勒-拉塞尔模型、BCG模型、
SDY（40%规则、绩效货币估算法）
14．工作实践：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。
15．高科技企业管理人员核心管理技能：
沟通、决策、谈判、应变、文化融入、解决问题、团队建设、领导技能、专业知识。
16．高科技企业管理人员技能培训发展各阶段：
支持阶段、输入阶段、发展阶段、输入阶段、维持阶段。
——————————————————————————————————————— 1．新员工导向培训的过程与计划：计划阶段、实施阶段、跟踪评估。
2．应用新兴技术的培训实施：
1）技术和设备的要求；2）培训课程设计；3）对讲师和学员的要求；4）其它注意点。
3．管理和领导技能的培训方法：评价中心
4．评价中心采用的方法：
结构化面试、无领导小组讨论法、公文处理、心理测验、情境模拟测验。
5．培训有效性评估的步骤：目标---收集信息---分析---实施评估与反馈
6．培训有效性评估的方案设计种类：
从是否有对照组、是否进行培训前评估和培训后评估两方面来考虑： 后测+无对照组、前测+后测、后测+对照组、前测后测+对照组、
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所罗门四组设计、时间序列设计。
7．心理学上的技能分类：普通技能、专业技能、自我管理。
8．职业生涯管理操作程序： 1）员工评价； 2）确定基准条件； 3）设定职业目标 4）行动计划
9．配套人力资源管理政策：晋升与工作调动、绩效考核、培训、招聘选拔。
10．领导力发展中心的培训内容：
1）领导知识和技能的开发； 2）领导态度和价值观； 3）领导角色意识的开发； 4）领导个性特质的开发。
11．高科技企业管理人员核心能力：新的技术能力、创新能力、顾客导向、领导及管理能力。
12．培训与开发系统的三个阶段：
1）评估阶段； 2）实施阶段； 3）反馈阶段。
13．高科技企业管理技能培训与开发的实施步骤：
1）应用测试工具与调查表进行现状分析；
2）制定高科技企业管理人员管理技能培训与开发的实施计划； 3）对高科技企业管理人员管理技能培训与开发效果进行评价反馈。
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