制定考核六大点,

制定考核的六大点

一、数量和时间一般不做为单独的考核标准

在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。 二、考核的内容一定要是自己可控的

很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。 三、形容词不做量化考核的标准

在员工填写绩效考核表时，常有出现这样的字样：“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核标准应该是：普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到。这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。 四、考核标准要遵循三个定量原则

考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。 五、考核标准要应用逆推法

任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底前。从客户（上级）的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。 六、上级一定要和员工达成一致

我们强调，上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然后鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感受。

对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励员工参与，以争取他的承诺并对每一项目标设定考核的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。总结这次讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。

e新制度导入效果图 ＤＦＬ人事制度整体印象 KPI考评的关键词 KPI考评体系的目标

KPI考评体系与事业计划的关系 ＫＰＩ目标的展开 KPI考评体系CFT的作用

部门KPI项目小组 部门KPI项目小组的作用 职能部门KPI研讨小组 职能部门KPI研讨小组

KPI考评体系的个人目标设定的思路 KPI考评体系的结构 KPI考评体系的季度管理 KPI考评体系的个人考评表 构筑KPI考评体系日程安排

绩效管理的关键绩效指标KPI和平衡计分卡BSC

【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士 【培训背景】

韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效 功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。”第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。 这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。 【培训大纲】

一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1）企业建立绩效体系所面临的方法问题； ●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断 ●短期考核还是长期考核 ●短期利益还是长期利益 ●关键业绩还是非关键业绩 ●绩效管理如何与战略接口 ●KPI成绩与奖金挂钩的问题

2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； ●传统文化对绩效管理的影响 ●为什么不愿意做第一名

●为什么推行绩效管理这么困难 3）管理基础对推行KPI的影响 二、KPI操作中的几个基本问题 1）什么是目标与指标

2）KPI指标的基本属性与操作注意要点 ●为什么评价起来感觉很难操作--刻度问题 ●他们为什么不接受这些考核指标--可控性问题 ●为什么考核这些指标后适得其反--行为问题

3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对 4）职能部门的定性指标，该如何操作 三、建立KPI体系的方式方法

如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？

●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围 ●责任会计考核模式的优点缺点 ●价值树的操作模式与优点缺点 ●鱼骨图与头脑风暴法

四、平衡计分卡

●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？--平衡计分卡的本质 ●战略与平衡计分卡有什么关系？--战略与战略地图

●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？--平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划 ●平衡计算分卡就是四个纬度吗

●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？--平衡计分卡的落实 五、如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢 ●如何分解KPI--上一级指标与下级指标的关系 ●分解指标的2种基本方法

●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式

●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六、指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI ●为什么需要定义KPI

●KPI的计算公式需要注意哪些问题 ●KPI的数据的准确性如何保障 ●几个有问题的KPI的定义的分析 七、确定目标--KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分 ●设定目标的痛苦

●设定目标的几个注意问题

●如何让下属主动把目标定的最合适--联合基法

●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分--KPI的计分方法 八、绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢

●年考考什么？月考考什么 ●长周期与短周期

●不同层次与职能部门的周期

●如何设置KPI指标权重--指标的组合方式 九、主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢 ●KPI所无法解决的问题

●主要绩效与基础绩效的关系

●如何在实践中运用主基二元考核法

十、绩效面谈与沟通 ●计划阶段的绩效沟通 ●辅导阶段

●考核阶段的绩效沟通

●绩效问题分析与改进--组织改进、领导改进、员工改进 十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ ●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责 ●推行的程序

●公司政治与绩效管理的推行 ●绩效管理与企业文化 【介绍】

中国企业培训网(www.71training.com)资深讲师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。鼎志咨询的蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。 蔡老师曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集

团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。 第一个问题：什么是KRA和KPI？

企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

第二个问题，KPI体系是怎样建立的？

在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。建立KPI体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部

门的KPI人员再将KPI进一步细化，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

基于战略和流程、本着SMART原则建立KPI体系并进行测评的过程，就是统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 第三个问题，什么是绩效管理？

绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI，只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。

第四个问题，这些指标和绩效管理与我有什么关系？

通过对上述三个问题的解释，我们可以看出，绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，组织、经理和员工必须全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 从员工的角度来说，由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，通过有效的沟通，充分考虑到职位任职者是否能控制该指标的结果，如果不能控制，可以作为任职者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。 但是，跨部门的指标应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 KPI体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价的。

KPI体系从设计到形成，从运行到评价，每一个步骤都与每一位员工息息相关。通过KPI体系的梳理，员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的关系，确切地知道自己为实现企业战略目标所作出的贡献，从而使员工最大程度地参与到企业的发展中来。