战略管理部管理制度与职能工作流程

战略管理部管理制度与职能工作流程

（第二版）

战略治理部

目 录

一、 战略治理部职能、组织结构与治理制度

1. 战略治理部定位与职能 2. 战略治理部组织结构与岗位职责 3. 战略治理部治理制度

二、 战略治理部职能工作流程

1. 研究治理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营打算编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力治理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资治理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息治理与工作和谐指导流程

三、相关文本与格式附件

1. 相关文本清单 2. 格式附件

一、战略治理部职能、组织结构与内部治理制度

1. 战略治理部的职能定位与工作范畴

执委会 支决持策 战略治理部 战略治理 职五能项 SBU

1.1 战略治理部的定位

1.1.1 集团战略治理与决策支持 1.1.2 SBU战略治理支持、监督 1.2 战略治理部的职能

1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU偏差分析 1.2.3 SBU核心竞争力治理

1.2.4 SBU并购整合监督 1.2.5 SBU咨询诊断服务

2. 战略治理部的组织结构与岗位职责

总经理 /副总经理 /总经理助理 战略操纵 (战略操纵员) 战略规划 （行业分项目组 析师） 咨询诊断 （咨询诊项目组 断师） 并购整合 （并购整项目组 合师） 信息治理 （信息治理员）

2.1 组织结构和岗位划分

2.1.1 战略治理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略操纵员，咨

询诊断师，并购整合师，信息治理员 2.1.2 战略治理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见

3. 战略治理部治理制度

3.1 战略治理部会议制度 3.1.1战略治理部内部会议制度

内部会议 3.1.1.1 战略治理部内部会议包括：临时会议、

临时会议 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略

周例会 治理部总经理召集，战略治理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议

月度工作例会 纪要，由总经理签发并存档

3.1.1.3战略治理部成员依照工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略治理部的对外会议制度

对外会议 3.1.2.1战略治理部负责的集团/SBU重大项目

重大项目研讨会 调研终止后，由战略治理部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇

SBU战略规划研讨会 报和论证。

3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略治理部组

SBU年度经营分析例会 年度总结会议 织的SBU战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略治理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。

3.1.2.3战略治理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参加的SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略治理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。

3.1.2.4 战略治理部战略操纵员参加SBU每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略治理部信息治理制度

SBU季度/月度经营分析例会 3.2.1 战略治理部信息收集和数据库的建立：

SBU相关行业/项目研究资料 SBU治理资料 项目治理资料 内部治理资料 信息治理员 3.2.1.1战略治理部负责对SBU的行业、项目治理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档

3.2.1.2战略治理部信息数据库治理的责任人是信息治理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。 3.2.2 战略治理部信息传递：

执委会 3.2.2.1 战略治理部所有人员都要传递信息给信息治理员，以输入数据库，信息治理员同时为

报告 战略治理部数据库 总经理 资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，

信息治理员 以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度 3.2.2.2 战略治理部职员的各类请示、报告等书

各岗位 股东意见书 面汇报材料，必须第一报战略治理部总经理，由

数据库 总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略治理部向SBU发送的

SBU 文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。

3.2.3 战略治理部案例编写和体会共享：

并购 整合 核心竞争力培养等3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并

总经理 批准 购、整合、核心竞争力培养等工作在一个周期终

案例编写 印制 分级存档 补偿流程 专门案例 人力资源部 止后经总经理批准由相应责任人编写案例。 3.2.3.2编写好的案例由战略治理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。

3.2.3.3 专门的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。

3.3 战略治理部预算与费用治理制度

集团预算 审批 战略部 预算 财务部 3.3.1 战略治理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部依照集团总体预算平稳、审核、调整并批准后执行

3.3.2 战略治理部职员发生的所有费用均依照

财务部程序 确认 总经理 预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（专门情形报副总经理）签字认可，并由

部门分类财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。

各岗位 报销单 登记 二、战略治理部职能工作流程

1. 研究治理指导流程

1.1 由战略治理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU进展查找机会 1.2 研究的范畴包括：与SBU相关的项目或行业的研究和立即转入战略投资的项目或行业研究 1.3 研究治理指导流程

1.3.1 服务于战略投资的机会判定性行业/项目研究程序

1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出 1.3.1.2 打算与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究打算书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究打算书》，打算不牵涉外委研究的直截了当报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采纳研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采纳项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的要紧职责是：进行项目打算，组织和和谐资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告 1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。依照评估决策情形，一样有四个输出方向： （1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项时期，研究资料移交SBU （2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下时期做进一步深入研究 （3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处连续研

执委会 SBU 战略部 课题 研究员 外委研究 研究打算书 总经理 执行总裁 研究员 实施 报告评审 报告提交SBU 投委会秘书处 输出 不足以支持决策 备案 执委会 SBU 战略部 课题 研究员 战略评估 研究打算书 总经理 执行总裁 研究员 实施 报告评审 报告提交SBU 投资部 输出 不足以支持决策 备案 执委会 SBU 战略部 课题 研究员 外部提出 研究打算书 总经理 执行总裁 研究员 实施 报告评审 报告提交SBU 投资部 输出 备案 究

（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档

1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序 1.3.2.1 课题提出/来源：同1.3.1.1 1.3.2.2 打算与审批：对已完成机会判定性研究的行业，由研究员编制《研究打算书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究打算书》报部门总经理审批

1.3.2.3 组织实施：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员依照投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查 1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判定性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果依照评估决策情形，有三个输出方向：

（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项时期，与SBU对接 （2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下时期做进一步深入研究

（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案

对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员依照评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：

（4）若执委会做出确信决策，与投资部及SBU业务对接

（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档

1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序 1.3.3.1 课题提出/来源：同1.3.1.1 1.3.3.2 打算与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究打算书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研

执委会 非SBU 战略部 课题 研究员 外部提出 研究打算书 总经理 执行总裁 研究员 投资部 非SBU 实施 报告评审 报告提交 SBU 投资部 输出 备案 SBU 战略部 课题 究课题，由研究员编制《研究打算书》部门总经理批准

1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估，采纳研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采纳项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究

1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员依照研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：

（1）若执委会做出确信决策，与投资部及SBU业务对接

（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档

1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究

1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出 1.3.4.2 打算与审批：由研究员编制《研究打算书》报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，托付外部咨询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，要紧由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按《研究打算书》由投资部组织落实非SBU研究 1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略治理部联合评审，通过后提交执委会。研究结果的输出：

（1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考 1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业连续跟踪研究程序

1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU的战略操纵员提出 1.3.5.2 打算与审批：由战略操纵员编制《研究

研究员 研究打算书 总经理 SBU 战略部 课题 研究/战控员 研究打算书 总经理 研究/战控员 实施 报告评审 报告提交 SBU 战略部 输出 备案 打算书》报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口SBU的战略治理员指导SBU相关部门实施研究

1.3.5.4 报告与结果输出：由战略操纵员会同SBU相关部门编制报告，经战略治理部审核后提交执委会。研究结果的输出：

（1）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考

（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考

1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU能力分析程序

1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU的战略操纵员提出 1.3.6.2 打算与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU的战略操纵员编制《研究打算书》报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU能力分析由对口战略操纵员会同咨询诊断师指导SBU实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略操纵员会同SBU战略部编制报告，经战略治理部审核后提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考

（2）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考

1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见

2. 集团战略规划编制流程

2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的进

集团董事局 SBU 非SBU 集团愿景 展愿景，通过科学和充分的分析论证程序而提出

规划草案 规划草案 的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。规划包含集团以后三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和方向的差不多依据。

投资部 2.2 每年8月10日前，战略治理部收集各SBU，

分析资料 执委会 战略目标草案 战略部 非SBU的战略规划草案（非SBU战略规划草案由投资治理部牵头在8月10日前完成），结合行业

集团愿景、目标指引书 战略部 分析资料，组织投资治理部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在8月31日前明确/调整集团的愿景、使命和进展目标，以《集团愿景、目标指引

执委会 集团、SBU、非SBU战略规划草案 研讨 对集团、SBU、非SBU战略规战略部 书》方式下达战略治理部。

2.3 战略治理部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的《集团战略规划草案》，在

SBU 非SBU SBU 投资部 非SBU 划草案研讨意见 股东意见书 9月10日前报集团执委会。

2.4 自9月10日起至11月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略

评审意见 战略规划、年度经营打算 战略部 投资部 财务部 规划草案和SBU、非SBU战略规划草案进行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的SBU、非SBU董事长、总经理和规划编制人员参加。通过讨论，达成各方都能同意的一致意见，由战略治理部整理成书面文件及时发至各SBU

执委会 集团董事局 集团战略规划预案、年度经营打算预案 批准 战略部 分发、备案 （股东意见书）、经投资治理部发至各非SBU。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。 2.5 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投

资治理部组织）向战略治理部提交正式的《SBU战略规划》、《非SBU战略规划》文本和下年度的《SBU年度经营打算》、《非SBU年度经营打算》。战略治理部会同投资治理部、财务部在12月20日前编制出正式的《集团战略规划预案》和下年度《集团年度经营打算预案》报集团执委会。集团执委会在12月30日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和打算。

2.6 每年12月31日由集团董事局主席或总裁签发《集团战略规划》。

3. SBU战略规划编制指导流程

3.1 SBU战略规划编制程序

SBU战略治理部/进展部 内外研究 研究报告 3.1.1 战略治理部通过战略操纵员每年2月份与SBU对口部门一起落实服务于战略规划的有关研究工作；每年6月初向SBU提出制订或滚动修订战略规划的《股东意见书》。

3.1.2 SBU由董事长牵头，负责编制《SBU战略

战略部 股东意见书 SBU 董事会 规划草案》，8月10日前提交给战略治理部。 3.1.3 在编制过程中，战略治理部的战略操纵

成立战略规划领导小组 员，与SBU战略规划领导小组沟通，参与、指导、监督SBU战略规划的起草过程，必要时以联席会

参与、指导、监督 战略操纵员 战略部 规划草案 规划编制 议形式，和谐、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。

3.2 SBU战略规划论证与审批程序

SBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图 3.2.1 SBU战略规划的论证、修订和形成文本的程序见2.4、2.5

3.2.2 SBU在12月15日前向战略治理部提交的《SBU战略规划》文本和下年度《SBU年度经营打算》必须是经SBU董事会正式审议批准的文件。SBU董事会审议意见与《股东意见书》意见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议与SBU董事会协商解决分歧。 3.3 SBU战略规划成效评估程序

3.3.1战略治理部组织SBU在每年5月份对SBU战略规划成效进行评估 3.3.2 评估的依据要紧有： （1）上年度《SBU战略规划》 （2）《SBU所在行业研究报告》

（3）《SBU内部分析报告》

上年战略规划 （4）《SBU偏差分析报告》

行研报告 （5）《SBU核心竞争力评判报告》

内部分析报告 （6）《SBU年度经营分析报告》

偏差分析报告 （7）《SBU并购评估报告》

核心竞争力评判报告 （8）《整合成效评估报告》

年度经营分析报告 3.3.3 评估的内容包括：

并购评估报告 （1）战略目标偏差

整合成效评估报告 （2）要紧战略的适宜性检讨（包括：业务战略，

战略规划成效评估 战略部 SBU 核心竞争力进展战略，并购整合战略，国际化/国际营销战略，合作/联盟战略等）

执委会 SBU 战略规划成效评估报告 （3）SBU竞争地位评判

3.3.4 《SBU战略规划评估报告》，经部门审核后一份提交执委会作为对SBU评判及相关决策参考，一分递交SBU作为SBU下时期战略规划编制参考

3.4 SBU战略规划格式：见

4. SBU年度经营打算编制指导流程

SBU 战略规划 年度经营打算 战略部 执委会 审批 SBU董事会 股东意见书 批准 执行 4.1 战略治理部和投资治理部负责《集团战略规

划》的实施监督，依据是集团战略规划分解后各《SBU年度经营打算》和《非SBU年度经营打算》，

其中《SBU战略规划》和《SBU年度经营打算》的实施监督由战略治理部负责，《非SBU战略规

划》和《非SBU年度经营打算》由投资治理部负责。

4.2战略治理部协助SBU依照《SBU战略规划》，在每年11月底前完成《SBU年度经营打算》。

4.3 《SBU年度经营打算》报战略治理部组织审

核。审核通过后，战略治理部将批准的《SBU年度经营打算》用《股东意见书》的方式提供给SBU董事会，由SBU董事会批准后下达执行。 4.4 SBU年度经营打算格式：见

战略规划编制进度汇总表

时刻 工作内容 6月初 向SBU发出编制《战略规划草案》的《股东意见书》 向投资治理部提出编制非SBU《战略 规划草案》的建议 6-7月 SBU编制《战略规划草案》 编制非SBU《战略规划草案》 8月日前 8月20日前 执行部门 战略治理部 战略治理部 参与部门 行政部发文 SBU 投资治理部 8月31日前 9月10日前 9月10日-11月30日 12月15日前 12月20日前 12月31日前 SBU 战略治理部 投资治理部战略治理部 非SBU （必要时） 收集SBU《战略规划草案》 战略治理部 SBU 收集非SBU《战略规划草案》 战略治理部 投资治理部 编制战略目标草案报执委会 战略治理部 SBU 投资治理部 非SBU 财务部 明确集团愿景、使命、进展目标 执委会 战略治理部 编制《集团战略规划草案》 战略治理部 SBU、投资治理部、财务部 研究、论证《集团战略规划草案》、SBU总裁办公会 战略治理部、投资治《战略规划草案》、非SBU《战略规划或专题会议 理部、财务部、SBU、草案》，开始编制《SBU年度经营打算》 非SBU 上报修订过的SBU《战略规划》，审议SBU 战略治理部 SBU年度经营打算 战略治理部 财务部 上报修订过的非SBU《战略规划》，审投资治理部 非SBU、战略治理部 核《SBU年度经营打算》 编制《集团战略规划预案》和《集团战略治理部SBU、相关非SBU 年度经营打算》 投资治理部财务部 董事局审批《集团战略规划预案》和执委会 战略治理部 《集团年度经营打算》 投资治理部 签发《集团战略规划》和《非SBU战执委会 战略治理部、投资治略规划》和《非SBU年度经营打算》，理部、财务部 下发《SBU战略规划》和《SBU年度经营打算》的《股东意见书》

5. SBU偏差分析指导流程

5.1 SBU经营偏差分析和纠正程序 5.1.1 偏差分析指标体系的确立程序

SBU 战略规划 年度经营打算 总裁办公会议 偏差分析指标体系 战略部 5.1.1.1 战略治理部与SBU依照《SBU战略规划》和《SBU年度经营打算》共同确立《SBU偏差分析指标体系》中的每一项监测指标，《SBU偏差分析指标体系》的指标包括定量财务指标和关键因素指标（权重比例不同），SBU偏差分析指标

确定/审定 重点是年度经营打算中的关键因素。

5.1.1.2 偏差分析指标应在每年11月底前在讨论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定或年度审定。

5.1.2 偏差分析指标的收集程序

SBU 战略操纵员 财务部 偏差分析指标 5.1.2.1 战略治理部参加SBU定期举行的经营例会，收集各项指标的信息，要求各SBU每季度至

确认 少召开一次经营分析例会。

财务指标分析结论 战略部 5.1.2.2 SBU指定专人负责按季度收集各项指

SBU财务报表 标，该指标经SBU与战略治理部对口战略操纵员双方签字后，在次月10日之前报战略治理部。 5.1.2.3集团财务部每月向战略治理部提供《SBU

SBU 财务指标分析结论》。

5.1.2.4 每年6月和12月，SBU应对其半年和年度经营和财务情形做全面详细的专题报告。

5.1.3偏差分析和纠正程序。

战略部 偏差分析 SBU季度偏差 分析报告 5.1.3.1战略治理部负责SBU经营偏差的动态监控，对从SBU收集到的信息和数据进行分析，出《SBU季度偏差分析报告》、《SBU半年、年度偏差分析报告》，上报执委会。

5.1.3.2每季度经营结果相关于经营打算如显现

执委会 SBU半年、年度 偏差分析报告 利润10%以内（待成熟后，利润指标改为综合经

<10% 营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的意见以《股东意见书》的方式提供给SBU董事会；如显

SBU董事会 股东意见书 偏差纠正措施和解决方案 现10%-20%的偏差，由战略治理部组织投资治理部、财务部共同分析缘故，提出纠正偏差的《股

战略部 跟踪 执委会 偏差纠正专项报告 战略部 投资部 财务部 联合 分析 股东意见书 10-20% 东意见书》；如显现20%以上的偏差，则要报执委会组织研究解决方案。

5.1.3.3 SBU董事会组织经营班子讨论偏差纠正的《股东意见书》，落实偏差纠正的具体措施和解决方案，并将此《落实偏差纠正具体措施的会议纪要》及拟订的《偏差解决方案》报战略治理部。战略治理部连续对此偏差解决方案的实施进

SBU董事会 行跟踪，以不定期的《偏差纠正专项报告》形式

执委会 研究解决方案 执委会 专题报告 重大经>20% 报执委会批阅。

5.1.3.4关于重大经营偏差、整合偏差以及造成的缺失，战略治理部向执委会专题报告并解决偏

营、整合偏差 差，建议SBU董事会作出处罚，并将有关材料送人力资源部备案，作为考核依据。

5.2 SBU战略收缩和退出程序

人力资源部 有关材料 备案 SBU 战略部 投资部 投委会 SBU战略收缩和退出建议 战略部 5.2.1 以下情形时能够提出SBU战略收缩和退出的建议，《SBU战略收缩和退出建议》都必须包括实施方案

5.2.1.1 SBU在制定战略规划过程中，对原有不符合进展战略的、不能产生协同价值的，不能产

投资部 会商 财务部 人力资源部 生效益的部分业务或产品、资产或子公司，提出收缩或退出意向和方案交战略治理部。 5.2.1.2 SBU在规划实施过程中，由于外部环境阻碍因素（比如政治、法律、法规、市场等）显

执委会 会商意见 行政部 SBU 战略部 审批 股东意见书 现变化，SBU提出战略收缩和退出报告交战略治

SBU董事会 理部。

5.2.1.3 战略治理部有关人员在行业研究、核心

批准 竞争力研究中认为SBU需要做出战略收缩和退

实施 监督 协助 战略部 相关部门 出时，提出《SBU战略收缩和退出建议》。 5.2.1.4 投资治理部、投委会在相关研究过程中可提出《SBU战略收缩和退出建议》，交战略治理部。

5.2.2战略治理部受理《SBU战略收缩和退出建议》后，组织投资部、财务部、人力资源部、行政部和SBU会商，形成意见后报执委会，执委会在15日内决定是否采纳建议，同时决定实施部门，并将意见以《股东意见书》的形式提交给SBU董事会。

5.2.3 SBU董事会批准战略收缩和退出方案后组织实施，必要时战略治理部协同相关部门给予协助，战略治理部跟踪监督。

6. SBU核心竞争力治理指导流程

6.1 核心竞争力是指企业在特定市场中为客户

战略规划 年度经营打算 核心竞争力规划 核心竞争力培养措施 制造价值，使企业取得连续竞争优势的专门组织能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行业，及进展规模和速度的差不多依据。

6.2 SBU必须在战略规划中有专门的篇幅描述核

SBU 核心竞争力鉴定表 执委会 认定 不具备 操纵新增投资/退出 战略部 心竞争力，并将核心竞争力的培养规划作为战略规划的差不多组成部分，SBU核心竞争力培养打算贯穿在SBU战略规划的实施过程中。SBU在年

具备核心竞争力 度经营打算制定和实施过程中，必须明确加强核

战略部 SBU 心竞争力的具体措施。

6.3 战略治理部组织人员每半年对SBU核心能力鉴定评估，与SBU共同编制《SBU核心竞争力鉴定表》，此表的格式和内容由执委会认定，并在

SBU 核心竞争力监测指标 每年的战略规划研讨会上确定。对已具备的核心竞争力，战略治理部与SBU共同商讨提出核心竞

填报 战略部 争力的监测指标，并形成固定的《SBU核心竞争力的监测指标》格式由SBU按季度填报，作为战略治理部监测依据。

6.4 对不具备核心竞争力的产品、项目或企业，SBU应严格操纵此方面的新增投资，战略治理部将监测SBU不具备核心竞争力的新增投资或退出。

6.5 在SBU的并购和新的战略性投资可研中，核心竞争力分析是必备要件。

7. SBU并购整合监督流程

7.1 并购治理指导流程

7.1.1有关SBU并购案的提出和举荐程序

战略规划 各经营单位 7.1.1.1 SBU战略规划中应有专门部分阐述其并

并购议案 SBU 战略部 投资部 审议 确定立项 购规划。规划中应提出并购目标和方案，没有明确目标的，亦应阐明并购对其业务进展的支持作用。

7.1.1.2 并购是集团业务快速进展的要紧手段之一，战略治理部应在每年的集团战略规划中依照各SBU、非SBU的并购规划提出集团并购规划，明确并购的方向、原则和目标。

7.1.1.3 集团各部门、各经营单位均可提出《并购议案》，战略治理部是有关SBU《并购议案》的正式受理部门。有关SBU的《并购议案》亦可直截了当举荐给SBU相关部门。SBU拟立项但未列入其战略规划中的并购应正式向战略治理部提交《并购议案》。战略治理部会同投资治理部审议《并购议案》，确定立项的，由战略治理部向执委会提交《正式并购议案》。《正式并购议案》必须包括以下要件：

（1）提出并购的理由和相应的论据 （2）并购目标的现状和近3年的历史资料 （3）并购后SBU三年经营成效推测模拟 （4）阻碍和操纵并购目标的关键人员、机构及其与并购目标的利益关系 （5）实施并购的方法和程序 （6）举荐的实施并购的项目组成员 （7）并购后整合的建议

各部门 执委会 正式并购议案 7.1.2 对并购目标企业的论证程序

目标企业论证 战略部 7.1.2.1 对并购目标企业的论证内容和方法：见1.3.1服务于战略投资的目标企业研究，和

评估报告 并购指导意见 执委会 1.3.2.3

7.1.2.2 并购目标企业经战略部组织论证后，由战略部出具《目标企业评估报告》和《并购指导意见》，提交执委会讨论通过后送投资治理部编制并购方案和实施并购。 7.1.3 并购案的批准程序

SBU 批准 并购议案 战略部 7.1.3.1在集团和SBU战略规划中已明确目标的并购在规划批准后即视同批准。

7.1.3.2未列入规划的或涉及重大战略改变的或

审批 <500万 执行总裁 执委会 评审 500-1000万 在规划中没有明确目标的SBU的并购，包括：（1）对外参股设立新公司（包括二板）； （2）独资成立；

正式并购议案 >1000万 审批 批准 （3）收购。 按投资额，在：

审批 批准 （1）500万元以内的，SBU上报，战略治理部审

战略部 批；

（2）500-1000万元的，SBU上报，战略治理部组织论证，报主管执行总裁审批；

SBU 股东意见书 SBU董事会 （3）1000万元以上的，SBU上报，战略治理部

批准 组织论证后，向执委会（或董事局）提交《正式

批准 实施 并购议案》，执委会（或董事局）在收到《正式并购议案》后15日内审批。

战略部负责将SBU的并购议案审批结果以《股东意见书》方式通知SBU。

7.1.3.3 执委会（或董事局）批准并购时应明确实施的牵头和参加部门。

7.1.3.4 经执委会批准的SBU的《并购议案》须

经SBU董事会审议批准方可实施。 7.1.4 并购实施治理程序

SBU授权 7.1.4.1 SBU是其相关并购案的执行主体，但经

执委会认为必要 投资部 并购任务通知书 SBU授权或执委会认为必要时可托付投资治理部

战略部 组织实施，战略治理部向投资治理部转发《并购任务通知书》

成立并购项目组 并购实施 7.1.4.2在此情形下，战略治理部是与并购目标公司谈判的主责任部门，并购实施前由战略治理部确定并购项目组成员和和谐SBU派人参加并

SBU董事会 并购工作总结报告 战略部 购项目组（并购项目组必须有法律顾问参加），并决定谈判组长,同时，战略治理部开始监控实施过程，组织研究重组过程和《整合方案》。 7.1.4.3 并购实施终止后，并购项目组向SBU董事会和战略治理部提交《并购工作总结报告》，之后项目进入整合重组程序。 7.1.5 并购成效的评估程序

并购成效评估 战略部 7.1.5.1战略治理部负责对并购成效进行评估，撰写《并购成效评估报告》，报执委会并送SBU。

执委会 SBU 并购成效评估报告 7.1.5.2评估的要紧内容是对项目前期调查的充分程度和准确程度的评判、对并购方案合理性的评判。

7.2 整合治理指导流程 7.2.1整合方案制订和实施程序

7.2.1.1 SBU负责与其相关并购的整合工作。SBU的所有整合工作均应在并购终止时制定详细的《整合方案》,战略治理部咨询诊断师可依照SBU的要求提供整合方案设计关心和辅导，整合方案应经法律顾问审核出具意见。以下情形下SBU应向战略治理部提交《整合方案》并由战略治理部组织审议：

明确投资部牵头组织实施的并购案 SBU托付投资部/SBU独立实施但战略部署要求提供整合方案的的并购案 SBU 法律顾问 审核意见 战略部 审议 股东意见书 批准 整合方案 战略部 整合方案 战略部咨询诊断师 （1）执委会明确由投资治理部牵头组织实施的并购案。

（2）SBU托付投资治理部组织实施或SBU独立实施，但战略治理部以书面方式要求SBU提交《整合方案》的。

7.2.1.2 《整合方案》依据以下历史资料制定： （1）并购提案中的整合建议；

（2）在并购过程中提出的《整合草案》。 《整合方案》必须包含以下内容： （1）业务重组方案 （2）鼓舞方案 （3）组织和人事方案 （4）整合后的财务模拟

7.2.1.3战略治理部组织相关人员研究方案，提出意见，以《股东意见书》送至SBU。SBU应将经董事会批准的《整合方案》送战略治理部备案。

认定终止 SBU董事会 整合方案 SBU整合进度表 整合过程 建议 偏差较小 监督 战略部 目标差不多实现 SBU 重大、紧急偏差 战略部 SBU 7.2.2 整合过程的监督程序

整合过程 执委会 报告 研究 SBU董事会 介入协助 战略部 7.2.2.1战略治理部负责对SBU整合过程进行监督，确保整合顺利完成，监督的依据是SBU董事会批准的《整合方案》，监督的工具是《SBU整合进展表》。

7.2.2.2 整合过程显现的偏差较小时，战略治理

股东意见书 纠正偏差 重大整合失误总结报告 战略部 部向SBU提出建议并跟踪，当显现重大和紧急偏差时，战略治理部介入协助整合，并向执委会报告，执委会在5个工作日内研究，并将建议用《股东意见书》通知SBU董事会，及时纠正偏差，对重大整合失误向战略部提交《重大整合偏差总结报告》。

7.2.2.3 当整合差不多实现《整合方案》提出的目标时，战略治理部会同SBU认定整合过程终止，进入正常战略治理程序。

7.2.3 整合成效评估程序

整合方案 7.2.3.1 整合成效评估要紧依据是《整合方案》，

SBU 整合成效评估 评估要紧包括：预期经营目标的实现程度、整合后组织结构的稳固程度、职员的中意程度。

整合成效评估报告 战略部 7.2.3.2整合终止后，SBU应向战略治理部提交《整合成效评估报告》。由战略治理部组织审议

重大整合偏差总结报告 审议整合成效 整合成效，在整合终止一年后，战略治理部将对整合成效作二次评估。

二次评估 7.2.3.3 战略治理部将依照《整合成效评估报告》和《重大整合偏差总结报告》向人力资源部

人力资源部 奖惩建议 提出《对SBU相关人员的奖惩建议》。

8. SBU非收购重大投资治理流程

8.1 重大投资是指不在《SBU战略规划》和《SBU

SBU 项目投资打算书 战略部 <=1000万 年度经营打算》内的新的投资项目。此类投资项目1000万及以内的，《项目投资打算书》由主管执行总裁审批；1000万以上的投资项目由执委

执行总裁 执委会 董事局 项目投资打算书 项目投资打算书 >1000万 需论证项目 会或报董事局审批。法律顾问的法律意见书是审批必备文件之一。

8.2 经审批后的投资项目，由战略治理部以《股东意见书》送至SBU。如需要论证的，战略治理部会同投资治理部、财务部、人力资源部、外部专业机构和SBU进行投资可行性论证，评估投资

战略部 投资部 论证 财务部 人力资源部 外部机构 执委会 评估报告 审批意见 SBU董事会 SBU 战略部 方案的可行性，形成《SBU非收购重大投资评估

股东意见书 报告》并提交执委会决策。决策意见由战略治理部用《股东意见书》发至SBU，由SBU董事会批准，《项目投资打算书》获得批准后，由SBU负责实施，战略治理部支持和监督实施过程。

战略部 批准项目打算书 实施 8.3 项目终止后，SBU上报《项目投资总结报告》，

总结报告 战略部 战略治理部负责对投资成效作出评估

评估 9. SBU咨询诊断服务指导流程

9.1 对SBU进行咨询诊断的目的在于发觉问题和解决问题

9.2 SBU咨询诊断包括SBU治理诊断服务和SBU治理改善支持两方面内容 9.3 SBU咨询诊断服务指导流程 9.3.1 治理问题诊断流程

SBU 战控员 诊断申请 战略部 9.3.1.1 当SBU治理层面临治理问题，需要借助外部力量支持时，能够通过对口的战略操纵员向战略治理部提出《SBU治理问题诊断申请》；《SBU治理问题诊断申请》需详细注明问题产生的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的阻

咨询诊断师 战控员 诊断打算 SBU 确认 咨询诊断师 碍及其诊断期限的要求等；

9.3.1.2 战略治理部收到《SBU治理问题诊断申请》后，依照问题所涉及的范畴及估量的工作量，

诊断预备 诊断实施 诊断报告 安排咨询诊断师三日内提出《SBU治理问题诊断打算》，通过战略操纵员递交SBU确认； 9.3.1.3 SBU确认《SBU治理问题诊断打算》后，由战略操纵员通知咨询诊断师，并和谐做好诊断预备，咨询诊断师按经确认的《SBU治理问题诊断打算》实施诊断；

9.3.1.4 完成诊断后，向SBU提交《SBU治理问题诊断报告》。

8.3.2 治理改善咨询流程

SBU 战控员 治理改善咨询申请 咨询诊断师 9.3.2.1 SBU通过对口的战略操纵员向战略治理

战略部 战控员 治理改善咨询部提出《SBU治理改善咨询申请》；

9.3.2.2 战略治理部安排咨询诊断师依照《SBU治理改善咨询申请》的要求及相关描述，与战略操纵员和谐编制《SBU治理改善咨询打算》，递交SBU确认；

9.3.2.3 咨询诊断师在战略操纵员的协助下开展工作，与SBU相关人员一起制定《SBU治理改善方案》，提交SBU审议；

9.3.2.4 SBU治理团队推动实施经批准的《SBU治理改善方案》，咨询诊断师依照需要提供培训和指导；

9.3.2.5 时期完毕，咨询诊断师会同SBU相关部门编制《SBU治理改善时期工作报告》提交SBU和战略治理部，必要时将治理改善过程编写为《治理改善案例》，充实内部培训教材，交信息治理员备案。

10. SBU信息治理与工作和谐指导流程

战略规划 增资扩股方案 年度经营打算 增资扩股方案 SBU 增资扩股工作打算 增资扩股方案 战略部 执委会 报告 审议 战略部 SBU董事会 股东意见书 批准 跟踪按证监会程进展 序办理手续 和谐战略部 支持 执委会 报告 10.1 SBU增资扩股治理程序

10.1.1 SBU在战略规划和年度经营打算中必须

提供《SBU增资扩股方案》。SBU在具备增发和配

股资格的前1年，向战略治理部提交详细的《SBU增资扩股工作打算》和《SBU增资扩股方案》。 10.1.2战略治理部在收到《SBU增资扩股方案》后，赶忙向执委会汇报，由执委会组织有关人员对方案进行审议，战略治理部将审议结果用《股

东意见书》反馈给SBU董事会。

10.1.3 SBU董事会批准后，按照证监会要求办理手续。战略治理部跟踪申报进展，和谐集团有

关部门支持SBU申报工作，并向执委会汇报。

10.2 SBU重大关联交易和谐程序

已列入年度经经营打算的关联交易 批准 关联交易报告 战略部 10.2.1 SBU与其关联企业之间的商品买卖，资产转让、资金往来等都属于关联交易。 10.2.2 SBU在《SBU年度经营打算》中差不多列

SBU董事会 股东意见书 入的重大关联交易，由战略部批准实施；没有列

战略部 投资部 相关部门 未列入年度经经营打算的关联交易 关联交易报告 入的关联交易，由战略部与投资部共同组织相关部门批准。对SBU提交的有关《关联交易报告》，均应在5日内以《股东意见书》的形式反馈给SBU董事会。

批准 SBU董事会 股东意见书 10.2.3 SBU董事会收到《股东意见书》后，讨论并做出决定，假如与集团意见一致，即可执行，

执行 一致 决定 不一致 假如与集团意见不一致，SBU董事会将意见以书面形式报交集团执委会，执委会主持由SBU要紧

SBU 执委会 意见 领导、战略治理部、投资治理部、财务部等有关部门参加的和谐会，讨论并形成最终决定。

10.3 SBU信息公告治理程序

10.3.1 SBU按照法定程序公告信息前，或者在

和谐会 战略部 投资部 财务部 SBU董事会 最终决定 配股增发申报材料 SBU SBU 执委会 通报征求意见 战略部 召开董事会/股东会之前，SBU必须通过战略治理部向集团执委会通报公告或会议的要紧内容

审议 有异议 无异议 战略部 反馈 并征求意见，集团必须在2日内作出回复。牵涉SBU配股、增发新股的申报材料需先报战略治理部评审。

10.3.2执委会负责讨论审议公告和会议的内

意见 SBU董事会 战略部 容，如无异议，则由战略治理部负责反馈给SBU；

SBU董事会 股东意见书 如有意见，由战略治理部负责将审议意见用《股东意见书》提交给SBU董事会。

三、相关文本格式附件

1. 相关文本清单

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 文本 行业研究打算书 机会判定性行业/项目研究报告 相关条款 相关部门 战略投资进入行业研究/评估报告 目标企业研究报告 服务于战略规划的行业研究报告 集团/SBU能力分析报告 集团战略规划 SBU战略规划 SBU战略规划评估报告 SBU年度经营打算 SBU偏差分析指标体系 SBU偏差分析报告 SBU偏差解决方案 SBU偏差纠正专项报告 SBU战略收缩和退出建议 SBU核心竞争力鉴定/分析表 SBU核心竞争力监测指标体系 并构建议/议案 并购指导意见书 并购任务通知书 并购成效评判报告 整合方案 SBU整合进展表 整合成效评估报告 重大整合失误总结报告 对SBU相关人员的奖惩建议 SBU非收购重大投资评估报告 SBU非收购重大投资总结报告 SBU治理问题诊断申请 SBU治理问题诊断打算 SBU治理问题诊断报告 SBU治理改善咨询申请 SBU治理改善咨询打算 SBU治理改善方案 SBU治理改善时期/最终工作报告 SBU增资扩股方案 SBU增资扩股工作打算 SBU重大关联交易报告 股东意见书 2. 格式附件 2.1 行业研究打算书

研究项目 一、课题的来源 二、研究背景及差不多判定 三、研究内容/范畴 四、研究方法 五、研究的组织方式 六、研究的进度、质量操纵 七、研究报告的评审 八、研究报告的提交 研究员： 时刻：

具体内容 2.2 机会判定性行业/项目研究报告

研究项目 一、研究背景 二、要紧结论 三、报告内容： （1）行业经济指标  销售总额  平均利润率  增长率 （2）行业价值链  行业价值链结构  总增加值  要紧增值环节增加值 （3）行业集中度  企业总数  第一位企业所占份额  前十位企业所占份额  企业群分布特点  行业纵向整合度 （4）行业主管部门  主管部门角色  要紧行业政策/规范/标准 （5）行业投资机会  所处生命周期时期  进入、撤出障碍  要紧机会、威逼 （6）竞争层面、竞争因素和 竞争强度 （7）行业的关键成功因素 （8）举荐的切入层面 具体内容

机会判定性行业/项目研究报告（续）

研究项目 （9）切入层价值结构  总营业额  关键增值关节增加值  原材料价格走势  产品价格走势 （10）切入层经营结构  供应商  生产组织方式  关键技术  关键质量指标  人力/劳动力资源状况  营销通路结构  客户群  客户要紧购买/消费特点 （11）目标企业  目标企业名单  目标企业概况 （12）行业领导  行业领导名单  要紧行业领导简介 四、研究总结 报告人： 报告日期：

具体内容 2.3 战略投资进入行业研究/评估报告

研究项目 一、研究背景 二、要紧结论 三、报告内容： （1）同机会判定性行业研究 内容 （2）行业五种力量分析  新进入者威逼  供应商讲价能力  客户讲价能力  替代品威逼  业内竞争强度 （3）竞争群体分析 （4）竞争者分析  以后目标  当前战略  预期的可能变动  能力 （5）行业的长期盈利性及其比较研究  环境趋势对行业以后盈利性的阻碍推测  行业的以后成长曲线模拟  行业的以后利润曲线模拟  行业以后利润曲线的跨行业比较/投资的机会成本分析 报告人： 报告日期：

具体内容 战略投资行业研究报告（续） （6）行业的可整合型判定  行业的整合效益推测  可行的行业整合思路  行业整合的商业模型 （7）行业战略投资的进入战略建议  进入战略及其推进步骤  推出战略 四、研究总结 报告人： 报告日期：

2.4 目标企业研究报告

研究项目 一、研究背景 二、要紧结论 三、报告内容： （1）目标企业财务价值  各项财务指标  债权人、债务人情形  比较法或折现法运算的价值 （2）目标企业战略价值  核心竞争力  治理团队  战略资源  治理和营销平台，营销组织和网络渠道  细分市场份额 （3）目标企业可整合性  企业历史  企业文化与价值认同  相关利益群体  产权结构  组织结构  治理团队 （4）整合效益  盈利模型分析 四、研究总结 报告人： 报告日期：

具体内容 2.5 服务于战略规划的行业研究报告

研究项目 一、研究背景 二、要紧结论 三、报告内容： （1）宏观环境扫描分析  人口细分分析  宏观经济细分分析  政治/法律细分分析  社会文化细分分析  技术细分分析  全球环境细分分析 （2）行业连续监控分析：同 战略投资行业研究报告内容 四、研究总结 报告人： 报告日期：

具体内容 2.6 集团/SBU能力分析报告

研究项目 一、研究背景 二、要紧结论 三、报告内容： （1）资源  财务/资本性资源  物质性资源  人力资源  组织资源  技术性资源  创新性资源  商誉性资源 （2）能力  高层治理能力  人力资源治理能力  市场营销能力  通路治理能力  研发能力  生产制造能力  信息系统治理能力 （3）核心竞争力  内部价值链  核心竞争力评判 四、研究总结 报告人： 报告日期：

具体内容 2.7 集团战略规划

规划项目 一、愿景 二、目标 三、公司战略 （一）核心竞争力 （二）业务组合 （三）国际化战略 （四）合作/联盟战略 四、业务战略 （一）SBU战略 （二）非SBU战略 五、战略措施打算 六、财务模拟及附件 时刻：

具体内容 2.8 SBU战略规划

规划项目 一、使命/愿景 二、目标 三、业务战略 四、核心竞争力 五、并购整合战略 六、国际化战略 七、合作/联盟战略 八、战略措施/职能策略 九、财务模拟及附件 SBU名称： 时刻：

具体内容 2.9 SBU战略规划评估报告

项目 一、评估依据 三、评估项目 （1）战略目标偏差 （2）要紧战略的适宜性检讨 （3）竞争地位评判  市场份额  回报水平  连续进展能力 四、评判结论 战略治理部总经理： 时刻：

具体内容 2.10 SBU年度经营打算

打算项目 一、年度目标 二、营销打算 三、生产打算 四、R&D打算 五、人力资源打算 六、投资并购打算 七、整合打算 八、核心竞争力进展打算 九、其它打算 十、附件 SBU名称： 时刻：

具体内容 2.11 SBU偏差分析指标体系

指标类型 一、财务指标       二、关键因素指标      SBU名称： 时刻：

具体指标（举例） 销售额/营业额 净利润/总利润 市场份额 营销因素中的关键指标 核心竞争力因素中的操纵指标 人力资源因素中的关键指标 R&D因素中的关键指标 综合运作/治理因素中的关键指标 整合的效益因素中的关键指标 整合的一致性因素中的关键指标 整合的战略提升因素中的关键指标 2.12 SBU偏差分析报告

上年指标 同期 一、财务指标  销售额/营业额  净利润/总利润 二、战略规划中的关键因素指标  市场份额  营销因素中的关键指标  核心竞争力因素中的操纵指标  人力资源因素中的关键指标  R&D因素中的关键指标  综合运作/治理因素中的关键指标  整合的效益因素中的关键指标  整合的一致性因素中的关键指标  整合的战略提升因素中的关键指标 SBU名称： 时刻：

打算 实际 偏差 偏差 故分析 同比与打算 偏差缘2.13 SBU偏差解决方案

项目 一、偏差 二、对偏差缘故的分析结论  缘故  责任公司/部门/人 三、偏差解决方案  纠正措施  预防措施  问题解决的时期/最终结果  期限  责任公司/部门/人  偏差纠正的验证和评判方法 SBU名称： 时刻：

具体内容 2.14 SBU偏差纠正专项报告

项目 一、偏差 二、偏差解决方案要点  纠正措施  预防措施  期限  责任公司/部门/人 三、偏差解决方案落实情形  纠正措施落实情形  预防措施落实情形  编差纠正结果  问题和难点  后续措施 四、纠正报告总结 SBU名称： 时刻：

具体内容 2.15 SBU战略收缩和退出建议

项目 一、业务综合评判  过去三年经营总结  当前SWOT分析  以后行业趋势分析  核心竞争力评判  关键问题剖析  业务综合评判结论 二、退出方法建议 三、退出的风险 四、退出的预期损益推测 五、SBU董事长意见 六、SBU治理团队意见 SBU名称： 时刻：

具体内容 2.16 SBU核心竞争力鉴定/分析表（本表用于核心竞争力初次鉴定）

项目 （能力因素可依照具体情形增减调整） 评判（与业内最强竞争对手比较） -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 一、能力因素 （一）文化  价值与态度  技能与知识  变革治理  风险承担  结果/目标治理  组织学习 （二）结构  组织形式  工作定义  需求敏锐性  信息权力结构  非正式权力  自我更新 （三）流程与系统  非正式决策  决策系统  环境监测  问题/机会先机把握  问题先决  信息系统  打算系统  实施系统  操纵系统  治理技术  运算机应用 SBU名称： 时刻：

SBU核心竞争力鉴定表（续）

评判（与业内最强竞争对手比较） 项目 -5 -4 -3 -2 -1 0 （四）人力资源能力  高层治理  中层治理  督导职员  一样职员 （五）资源  财务  物质  技术  产品  客户信用  信息  时刻 1 2 3 4 5 二、能力评判结论 三、能力的战略价值判定  有客户价值  优于绝大多数竞争对手  难以复制 四、核心竞争力的外化表现  表现在核心产品上  在组织系统内迁移/共享 五、核心竞争力鉴定结论 SBU名称： 时刻：

2.17 SBU核心竞争力监测指标体系 指标级别 一级 指标 指标说明 监测方法 二级 三级 SBU名称： 时刻：

2.18 并购建议/议案

项目 一、背景情形 二、目的  利益意图  战略意图 三、目标企业  现状和近3年历史资料  阻碍和操纵企业的关键人员、机构及其与企业的关系  可能的售卖动机与态度  企业差不多价值判定 三、并购后SBU三年经营成效推 测 四、实施并购的方法与时机建议 五、举荐的并购项目组成员 六、并购后整合建议 七、并购建议概括 建议公司/部门/人： 时刻：

具体内容 2.19 并购指导意见书

项目 一、对目标企业的评判结论 二、对并购方案的评判结论 三、对整合方案和SBU预期整合 成效的评判结论 四、对并购战略意图的修正/确认 /进一步明确 五、对并购方案的修改和执行要 点指示 六、举荐的并购项目组组长及成 员名单 七、必要的配合和调查提示 八、并购指导意见概括 总经理： 时刻：

具体内容 2.20 并购任务通知书

项目 一、并购目标企业 二、并购主体 三、并购交易的执行部门 四、并购项目组组长、成员 五、经确认的并购方案 六、对并购过程时期性目标的提 示性指引 总经理： 日期：

具体内容 2.21 并购成效评判报告

项目 一、对并购合同的评判 二、对并购方案及合同执行情形 的评判 三、对合约双方中意度的测试性评判  对并购方中意度的采访调查结果  对被并购方中意度的采访调查结果 四、对并购交易目标达成情形的 评判 五、并购成效评判结论 总经理： 评判人： 时刻： 时刻：

具体内容 2.22 整合方案

项目 一、整合目的 二、整合目标 三、整合主体及其相关各方 四、整合小组组长、成员名单 五、整合任务/内容  组织和人事方案  鼓舞方案  业务重组方案 六、整合成效推测  整合成效的财务模拟  整合后的竞争地位和战略态势推测 七、整合行动打算 八、战略治理部对整合方案的评 审意见 九、集团执委会对整合方案的批 准意见 SBU名称： 时刻：

具体内容 2.23 SBU整合进展表

整合工作内容 第一周 第二周 进程操纵 第三周 … 第n周 … 一、并购交易终止 二、完成整合方案 三、整合推动 四、整合方案实施 五、整合系列时期目标实现 六、整合终止转入正常战略治理 七、整合成效评估 整合小组组长： 时刻：

2.24 整合成效评估报告

项目 一、整合目标 二、整合目标实现情形  目标一  目标二  目标三  目标N 三、整合后组织的稳固程度 四、整合后职员中意度调查 五、整合后客户中意度调查 六、整合成效评判结论 评估单位名称： 时刻：

具体内容 2.25 重大整合失误总结报告

项目 一、整合目标 二、整合情形概述 三、对要紧偏差的缘故和责任分 析 四、进行中的针对偏差的补救措 施 五、对后续整合工作的建议 整合主体单位/部门： 时刻：

具体内容 2.26 对SBU相关人员的奖惩建议

项目 一、奖惩对象 二、奖惩理由 三、奖惩建议 建议部门： 时刻：

具体内容 2.27 SBU非收购重大投资评估报告

项目 一、项目的战略价值 二、项目财务目标的可同意性 三、项目适宜性  市场前景  政策法规  技术条件  资源/资金保证 四、项目盈利模型的合理性 五、项目实施打算的可行性 六、项目的风险 七、对投资的总体评判结论 评估单位名称： 时刻：

具体内容 2.28 SBU非收购重大投资总结报告

项目 一、打算中的投资进程与目标 五、投资实施情形概述  目标达成情形  进程操尽情形  预算执行情形 三、对存在问题和要紧偏差的缘 故分析 四、对后续工作的建议 投资主体单位/部门： 时刻：

具体内容 2.29 SBU治理问题诊断申请

项目 一、背景情形 二、诊断的目的 三、问题/现象描述 四、问题对组织的现实及可能的 潜在阻碍 五、要求的诊断期限 申请单位： 时刻：

具体内容 2.30 SBU治理问题诊断打算

项目 第一周 第二周 具体内容 第三周 … 第n周 … 一、诊断启动  首次会议  诊断范畴、方式确定  问卷设计  人员/资源配备到位 二、诊断实施  访谈  现场感知  资料收集/查证  专家讨论 三、诊断分析/研讨  缘故分析  症结判定  改善策略 四、诊断报告 战略治理部总经理： 诊断咨询师： 时刻：

2.31 SBU治理问题诊断报告

项目 一、问题界定 二、缘故分析 三、策略建议 战略部总经理： 诊断咨询师： 时刻：

具体内容 2.32 SBU治理改善咨询申请

项目 一、治理改善课题 二、诊断报告的结论与建议 三、要求的治理改善咨询内容 四、预期的治理改善期限 申请单位： 时刻：

具体内容 2.33 SBU治理改善咨询打算

项目 第一周 第二周 具体内容 第三周 … 第n周 … 一、咨询项目启动  首次会议  咨询内容、方式确定  配合的组织/资源落实 二、咨询实施  治理改善指导  培训  改善成效评判/验证 三、时期报告 四、最终报告 战略治理部总经理： 诊断咨询师： 时刻：

2.34 SBU治理改善方案

项目 一、治理改善课题 二、治理改善的目标 三、针对的问题列举 四、策略措施/方法明细 五、方案实施的组织/资源保证 六、方案实施的时刻安排 七、责任人 SBU名称： 时刻：

具体内容 2.35 SBU治理改善时期/最终工作报告

项目 一、治理改善课题 二、治理改善的目标 三、目标达成情形总结 四、治理改善时期/最终评判结论 SBU名称： 时刻：

具体内容 2.36 SBU增资扩股方案

项目 一、拟议中的投资方向/项目 二、投资额/资金需求 三、增资扩股方式 四、资料预备与申报安排 五、责任人 SBU名称： 时刻：

具体内容 2.37 SBU增资扩股工作打算

项目 第一周 第二周 具体内容 第三周 … 第n周 … 一、项目预备 二、申报材料预备 三、申报材料审批 四、申报 五、申报中的公关和谐与答疑 六、批准 七、公告 八、增资扩股实施 九、缴款/股权登记 十、上市 SBU名称： 时刻：

2.38 SBU重大关联交易报告

项目 一、关联交易各方 二、关联交易内容 三、涉及交易金额 四、交易双方利益分析 五、对其它股东利益阻碍分析 六、相关政策法规适宜性分析 七、可能的监管部门及外部反应 评估 八、拟议的公告方式、时刻与媒 体/刊物安排 SBU名称： 时刻：

具体内容 2.39股东意见书

项目 一、股东名称 二、致/对象公司名称 三、关于/主题 四、意见 五、附件 六、签发 时刻：

具体内容