哈药集团财务管理

摘要：在社会范畴中，企业是追求经济效益的经济组织.在经济组织中，财务管理是企业管理的重要组成部分。不论是哪一种所有制形式的企业，也不论它是从事何种行业,除了高度重视市场，重视产品的形象外，更要高度重视企业财务管理，把财务管理放在企业管理中心位置上，并对其重要性进行再认识。文章主要对哈药集团财务管理的特征、目标、财务体制、投资、筹资等各方面进行分析，从而对哈药集团以及其未来的发展趋势有一个比较深刻的认识。

关键字：哈药集团、哈药集团财务管理、展望

一、公司简介

哈药集团有限公司是于2005年通过增资扩股改制而成的国有控股的中外合资企业。拥有2家在上海证券交易所上市的公众公司(即哈药集团股份有限公司和哈药集团三精制药股份有限公司)和27家全资、控股及参股公司。注册资本共计37亿元人民币，资产总额146.5亿元人民币，所有者权益89.6亿元。目前从业人数18382人，集团下属医药生产企业户数12户。

多年来，哈药集团秉承“做地道药品，做厚道企业”的企业宗旨，市场份额迅速提升，业务领域不断扩大，部分产品打入欧洲、亚洲、非洲、中北美洲市场，年出口创汇1亿美元以上。哈药集团目前拥有“哈药”、“三精”、“世一堂”“钙中钙”等四件中国驰名商标，创全行业及东北三省之最。

据不完全统计，2010年集团实现营业收入同比增长15.68％；利税同比增长18.5%；利润同比增长26.6％；上述指标再创集团历史新高。“哈药”品牌评估价值高达160.62亿元，比上年同期增值6.7亿元，跻身亚洲品牌500强行。哈药集团以“完美再造”的优异成绩继续领跑全国制药工业，在《医药经济报》最近评选的“2010年中国医药行业十大最具影响力企业”中高居榜首。

“处事没从俗流走，立身敢与古人争”，凭借自主创新的优势，哈药集团距离“创新型世界级新哈药”的宏伟战略目标越来越近。

二、环境分析

为了更进一步理解哈药集团及其所处的环境、行业地位，下面就让我们从哈药集团的内部环境和外部环境进行分析。 （一）内部环境 （1）团队精神

统一团队精神，才能形成团队合力。哈药集团得天独厚、与众不同的优势，就在于有一支善于征战的企业家队伍。哈药集团的企业家都是在用生命做企业，都把经营企业当成无法放弃、无法割舍的事业，在他们身上体现一种由“激情、责任和情感”凝聚成

的哈药集团管理团队所独有的“企业家精神”，这种精神就是“挺立潮头，雨打红旗旗不湿；殚精竭虑，杜鹃啼血血染旗”的精神。正是这种精神使哈药活力四射，创新发展；使他们敢挑重担，不畏艰险；使企业家对企业充满爱、对员工充满爱、对医药事业充满爱。“和谐、互动、共赢、同济”，哈药把拥有一支训练有素的行为、训练有素的思想、训练有素的人才团队视为公司的最大资源。这一团队精神使哈药集团内部控制拥有了由于其他企业的人文优势，为哈药的发展奠定了不可替代的基础。 （2）销售形势

经过公司产品战略调整及经销商团队自然过滤和淘汰，如今的哈药直销已进入到一个相对理性、规范、良性的稳健发展阶段。有哈药特色的、多业混合、消费创富新直销模式和哈药集团健康产业凭借不断创新的大众化优质产品、哈药品牌及传统渠道优势，推出全球首创、多业混合的消费创富新模式（投资少、风险低、空间大）必将引领中国直销业走向一个新的时代。 （3）企业文化

哈药集团文化象一根绳，把每一个企业、每一个员工“一颗颗散落的珠子”串在了一起，成为有价值的“项链”。

全体哈药人一直坚持：“三利原则”（利国、利民、利已）、三诚原则（忠诚，坦诚，实诚）、三明原则（是非分明，恩怨分明，自知之明）、三多原则（多看长处，多想好处，多解难处）、三放原则（放手，放权，不放原则）、三容原则（容人，容事，不容坏事）。

哈药文化的力量是哈药集团取得成功的基石，是推进哈药集团“建设创新型世界级新哈药”的不竭动力，“敦厚、醇和、为善、奉献”是“哈药人”的行为准则。

（二）外部环境 （1）政治和法律环境

政治和法律环境是保障企业生产经营活动的基本条件。在一个稳定的环境中，企业才能通过公平竞争，获取自己的正当权益，并得以持续健康的发展。国家发展和改革委员会在对推进医院卫生体制的改革。进一步深化城镇医疗机构分类改革，继续深化公立医院产权制度、管理制度改革，探索建立出资人制度和规范的法人治理结构。续续推进办医形式多样化，积极引导民营和中外合资合作医疗机构健康发展。推进农村医疗卫生改革，做好新型农村合作医疗试点工作，探索农村合作医疗的筹资、管理、运行和监督体制建设。

（2）经济环境

近年来政府采取一系列积极的经济、财政政策。综合利用各种调控手段，保持我国经济持续、快速、健康发展。中国加入WTO以后，医疗行业发生很大变化。进行药品知识产权的保护，药品进口关税税率从1999年的14%逐步降低到2003年的6%左右，我国承诺在2003年1月1日开放药品分销服务业务。开放医疗服务，外商可开办合资、

合作医院，并可控股。

（3）社会环境

现在居民已经基本解决吃穿等一些问题，正向提高医疗等生活质量的层次过渡，人们越来越重视自身的发展，重视生活质量的提高。当前的人口数量级人口增长率，人口结构老年化以及生活水平的提高，都将促进医疗事业进一步发展，这给哈药提供了一个良好的壮大机会。

（4）技术环境

经过几十年的快速发展，我国医疗产业已经形成科研、教育、生产、流通及各相关领域相配套的完整体系，能够自主生产从化学原料药及制剂等到生物技术药品、医疗器械、制药机械等的一系列产品的研发。我国医药产业能力居于世界前茅。目前，我国医疗产业的片剂年生产能力已超过6200亿片，胶囊1194亿粒等药品，其中仅1/2出口，占全球化学原料贸易额1/4左右。尽管我国医疗产业的生产能力居于世界前茅。然而，与国际先进水平相比，我国的医疗产业缺乏核心竞争力，大而不强的问题比较突出。由于历史原因，我国医疗产业还存在企业数量多、规模小、重复生产多、经济效益低、研发能力薄弱等软肋。在哈药发展的历程中，哈药在众多的医药产业中成功脱颖而出，成为我国医药行业的典范。

通过以上对哈药集团的介绍和宏微观环境的分析中，我们可以看出哈药在这样的环境下对它的发展是又推进作用的，但是，从集团的角度来说，仅仅从环境分析就判断一个企业的的总体上的优劣是不足为证的。下面我们再从哈药集团的财务管理的多个方面来论述，从而更全面和更深层次认识哈药集团。 三、哈药集团的财务管理概况

财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置(投资)，资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金)，以及利润分配的管理，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜。接下来从集团财务管理的特征、目标、控制体系、权限管理做一简要的论述。 （一）哈药集团的财务管理的特征

一般集团企业的财务管理的特点有：集团财务管理的主体复杂化；集团财务管理的基础是控制；企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带；集团财务管理更加突出战略性，而哈药集团的财务管理除了有其一般特点外，还有与其他集团不同的地方。

（1）以总部一元化为核心的领导已成为哈药集团财务管理的主体。

由于企业集团面对的是多级法人结构，不再是单一结构的经济组织，因此，企业集团母公司或管理总部想要对子公司等成员企业进行有效的治理，确保集团财务战略与财务政策的贯彻实施，就必须以能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。 （2）采用财务管理对策及财务控制手段更加复杂，风险控制能力明显强于单个企业，哈药集团财务管理的核心作用日趋明显。

与企业集团大规模的产销活动相适应，企业集团的财务管理在投资决策、资金运作、结算控制等方面出现了全新的方式。企业集团的资金运动涉及多个财务主体及其不同的层面，是一个及其复杂的复合式的结构体系。正由于哈药集团具体财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新空间。

另一方面，高科技信息网络拓宽了财务管理的空间，哈药集团对下属机构可实施远程结算和远程监控，财务管理也从分散走向集中。财务信息的准确性、时效性、风险可控性显而易见，因此相对单个企业，哈药集团所需承担的风险明显的要低很多。 （3）以全面预算管理为核心的财务管理，成为哈药集团的总体资源实施有效配置的基本方式和财务控制的基本手段。

全面预算管理就是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。因此，企业集团的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理则成为企业集团财务管理的核心。

（二）哈药集团财务管理方式 （1）彻底理顺集团内部产权关系

为明确内部产权关系，哈药集团按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任，真正实现政企分开，把企业推向市场，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高层管理人员的权利。

（2）推行全面预算管理控制与考核

为实现集团利润最大化，应对整个集团实施全面预算管理。哈药集团在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售、采购、费用等各项预算，使生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找

出生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。 （3）统一资金管理

资金管理是集团公司财务管理的重中之重。首先，必须合理筹集资金，确保资金使用成本最低。哈药集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，其他由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划，筹资时充分考虑各个子公司之间的资金余缺，优先使用集团内部闲置资金；另外还考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。其次，企业还合理使用资金，加强资金使用过程的控制。一方面，通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的贷款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金。统一资金管理体现了哈药集团在财务上的集权模式。

（4）集权控制筹资活动，平衡控制投资活动

资金的筹集方式和规模关系着整个哈药集团的资本结构状况，直接或间接影响哈药集团的财务风险，因此集团筹资活动的财务决策权高度集中于母公司，由母公司在财务预测的基础上，研究企业集团的最佳融资结构，选择最佳的筹资方式，合理规避财务风险。在母公司对子公司筹资加以集中管理之后，对于投资管理采取适当放权，但一般占集团投资很小的一部分。超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为，防止投资的低效率。正确处理集权与分权的关系，不仅能发挥母公司的宏观调控功能，又能激发子公司的创造性，还能有效控制经营风险。

（三）哈药集团财务控制体系的基本前提 （1）产权关系清晰

产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建 的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。 （2）权责明确

在集团内部的各个机构都要建立完善的责任 制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一

方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。 （3）运用科学的管理方法

随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。

（四）建立权责分立的财务控制体系制度

企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。哈药财务监控中心的核心职能主要是资金计划管理、预算控制、财务分析、经营目标考核和审计监察。

下面是哈药集团大致的财务控制体系框架：

控制目标 哈药集团会计心 政策 哈药集团财务管理目标 织 控制组会计中控制项目 防止漏账、错帐等 岗位工作手册 业务登记及核算人员岗位工作手册 资金组 等 税务组 信息组 程 内控组 费用与预算 供应链财务 等 信用管理及融资投资现金银行出纳及资金运作人员岗位工作手册 申报、分析、筹划及发票管理 SAP系统信息作业流财务风险系统监测制度、控制评价标准 执行流程和审批流程存货、各项成本 税务执行专员、筹划经理岗位工作手册 信息支付经理岗位工作手册 内控与政策工作人员工作手册 预算费用和预算审核人员工作手册 各种成本分析专员、项目投资分析和存货管理人员工作手册 务 务 科 省区财营销财分子公司财务科 预结算省区应收账款、贷款等财务管理 营销费用预算管理、应收账款管理流程 融资管理、分子公司经营分析程序 预付款支付结算程序、应收账款等 册 省区会计人员工作手区域分析、销售统筹等人员工作手册 总账和各类成本人员工作手册 最后哈药集团建立财务控制系统评价体系，通过评价考核，激励提高各个部门的业绩，进而提高整个集团的盈利。 （五）哈药集团财务目标 从2011年开始，我国将进入“十二五”时期，这将是医药行业由高度分化向高度聚集转变的五年；是医药工商业残酷竞争博弈和国家产业调控政策不断变化的五年；是资本充分介入行业资源和产业布局在资本的催化下不断整合重组的五年；也将是大企业迅猛成长，涌现出年收入1000亿级、500亿级的“超大型医药企业”，多个中国企业进入世界医药强企行列的五年，这一时期的宏观经济环境极其复杂，市场竞争格局将发生巨大变化。

在\"十二五\"规划开局之年，公司将重点实施品牌、产品、成本、投资、营销、人才“六大创新战略”，加速推进资源整合，聚焦核心产品、调整产业布局、深入节约挖潜、扩大终端市场覆盖，提升销售增长。2011年公司的经营目标是：实现全年营业收入145亿元，同比增长15.67%。为实现2011年度公司经营计划和工作目标，公司的资金需求主要通过自有资金和借款两条途径解决。经公司初步测算，公司财务结构稳健，自有资金存量能够满足生产经营和部分项目的投资需求，其他资金缺口将通过适度增加信贷规模等方式解决。

为确保实现上述工作目标，新年度内公司将重点做好以下六个方面的工作：一是实施品牌创新战略，加强品牌维护，建设品牌经营型企业。 二是实施产品创新战略，加大科技投入，推动内涵式增长，建设科技创新型企业。三是实施成本创新战略，优化管控模式，创新管理机制，建设集约高效型企业。四是实施投资创新战略，推进项目建设，实现产业升级，打造规模效益型企业。五是实施营销创新战略，整合营销资源，打造持续增长型企业。六是实施人才创新策略，创建和谐发展型企业。

第三部分是对哈药集团财务管理的一个总括，下面是从哈药集团财务管理的三个细分内容进行探讨。

四、哈药集团投资管理

投资是指经济主体为获得经济效益而垫付货币或其他资源用于某项事业的经济活动。企业投资是指企业投入财力，以期望在未来获取收益的一种行为。财务管理中的投资既包括对外投资，也包括对内投资。企业投资是实现财务管理目标的基本前提，是发展生产的必要手段，是降低风险的重要方法。 （一）投资领域

投资领域是管理总部依托核心能力的母体衍生或支持能力而对企业集团整体及各阶层人员企业投资活动的有效范畴做出的限定，是集团战略发展结构的具体体现。 哈药集团融医药制造、贸易、科研于一体，主营业务涵盖抗生素、化学药物制剂、非处方药品及保健食品、中药、生物工程药品、动物疫苗及兽药、医药流通七大产业领域。多年来，哈药集团秉承“做地道药品，做厚道企业”的企业宗旨，市场份额迅速提升，业务领域不断扩大，积极实施品牌创新战略，赢得了社会各界的普遍赞誉。经国内品牌价值权威评估机构——北京名牌价值资产评估有限公司的评估，哈药集团以120.22亿元的品牌价值成为国内最具价值的医药品牌之一。 （二）投资方式

投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、介入市场竞争的具体方式，是

贯彻集团战略发展结构与投资政策、谋求市场竞争优势、实现投资战略目标配套的战术性支持。

哈药集团有限公司和哈药集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业的投资方式包括：直接或间接投资。资金或实物投资；资源性投资及无形资产投资。

哈药集团主要的投资方式是直接投资和资金或实物投资。直接投资是指把资金 投放于生产经营性资产，以便获取利润的投资。经公司初步测算，公司财务结构稳健，自有资金存量能够满足生产经营和部分项目的投资需求，通过投资，可以增强自身的生产和营运能力。2010年哈药物流配送中心项目110，000，000元已累计投资79，155，933.64元，主体工程已完工，正在进行软硬件系统联合测试。中药粉针剂技术创新及质量标准升级改造项目150，000，000元已累计投资74，902，795.52元，主体工程已完工，空调安装完成。群力办公大楼150，000，000已累计投资88，496，041.42元，主体工程已完工。经过以上投资，增强了集团物流配送的管理网，可以有效地减少配送成本；创新技术的使用，可以减少不合格率，增强生产能力和效率；办公大楼的落成为员工提供了更好的办公环境，增强办公效率。

哈药集团实施投资创新战略，推进项目建设，实现产业升级，打造规模效益型企业。深入开展\"项目建设提速年\"活动，2011年重点实施哈药总厂公用工程能量系统优化改造项目、中药公司中药粉针技术创新及质量标准升级改造项目等技改项目，跟踪推进哈药总厂头孢类国际认证项目、医药公司医药物流配送中心等在建项目，确保达到节能环保、新版GMP标准的要求，强化投资回报，做到精准预算精准运行；积极谋划提升产业层次重大项目，补足企业产品线，推动产业升级。

2011年哈药集团重大资产重组，哈药集团股份有限公司（哈药股份）向哈药集团有限公司（哈药集团）非公开发行股份，收购哈药集团所持生物工程公司标的资产和三精制药标的资产。收购完成后，哈药股份将持有生物工程公司100%股权，持有三精制药的股份将由30%上升至74.82%，替代哈药集团成为三精制药的控股股东，哈药集团不再持有三精制药的股份。2011年国务院国有资产监督管理委员会《关于哈药集团三精制药股份有限公司国有股东转让所持股份有关问题的批复》（国资产权[2011]455 号），同意哈药集团有限公司（哈药集团）将持有的17327.5398万股三精制药股份转让给哈药集团股份有限公司（哈药股份），对价方式为哈药股份向哈药集团定向增发股份。注入资产有望补足上市公司增长短板:

1、三精制药提升公司OTC产品竞争力：目前哈药股份母公司业务较小，业绩贡献基本来自所属子公司，其中哈药集团制药总厂(普药为主)和制药六厂(OTC和保健品为主)贡献利润较大。但是哈药六厂现有产品均比较成熟，增长动力不足，而三精制药作为是哈药集团旗下最为优质的企业之一，其“蓝瓶战略”在补钙和补锌市场树立了良好的品牌效应，葡萄糖酸钙、葡萄糖酸锌、双黄连口服液三个支柱品种在各细分市场排名第一；

而且在渠道上，三精制药在全国各地拥有十余家商业公司，渠道优势+广告投入+资源整合能为略显“老气”的哈药六厂带来新的活力。

2、生物工程公司完善公司医药产业链：本次注入的生物工程公司现有产品增长快速，产品储备丰富，目前在研品种有国家一类新药2个，抗体类国家二类新药3个，预计未来5年平均每年有2个左右新产品上市。这将为哈药股份增加新的核心业务，填补哈药股份在生物制药方面的空白。 （三）投资方向

集团公司构建“现金池”后，主要资金投向：

（1）投入技改资金9000万元。加大了对哈药集团生物疫苗公司和哈药集团生物工程公司的帮扶力度，通过有效的技术改造和企业搬迁，有效的支持了企业发展，保证了企业的可持续发展。2009年两户企业实现利润分别由几百万，上升为7000万元和3000万元。

（2）借给企业流动资金5亿元。哈药集团医药有限公司从2000年以来连年亏损，2009年集团公司根据企业需要，持续给该企业注入了4.9亿元，有力的支持了企业的发展。2009年底该企业实现了收入48亿元，实现净利润1.2亿元。另外借给供销公司流动资金400万元，使企业及时购买了原材料，保证了企业的生产，帮助企业扭亏为盈，2009年实现收入8000万元，实现利润100万元。

（3）动用现金池资金，储备紧俏物资，价低原材料涨价影响。2009年，集团公司借给三精股份1亿元资金用于购买原材料及燃煤，价低了原材料涨价对企业的影响，保证了全年经营指标的完成。

五、哈药集团筹资管理

筹资管理是指企业根据其生产经营、对外投资和调整资本结构的需要，通过筹资渠道和资本（金）市场，运用筹资方式，经济有效地筹集为企业所需的资本（金）的财务行为。筹资的方式主要有筹措股权资金和筹措债务资金。筹资管理的目的为满足公司资金需求，降低资金成本，减少相关风险。

哈药集团为实现公司经营计划和工作目标，公司的资金需求主要通过自有资金和借款两条途径解决。经公司初步测算，公司财务结构稳健，自有资金存量能够满足生产经营和部分项目的投资需求，其他资金缺口将通过适度增加信贷规模等方式解决。如公司2007年发行13亿元短期融资券，2008年继续在全国银行间债券市场采取簿记建档集中配售的招标方式发行不超过十五亿元的短期融资券， 以弥补公司的资金缺口。2009年、2010年和2011年公司资金需求也主要是通过自有资金和借款两条途径解决。

不同的筹资方式所产生的税收结果有着很大的差别。通过贷款不要很长时间就可以筹集到资金，而且投资产生收益后，出资机构实际上也要承担一定的税收，即企业归还利息后，企业的利润有所降低，特别是税前还贷，其本质是用财政的钱还贷款。因此，

企业实际税负被大大地降低了。利用贷款从事生产经营活动是减轻税负和合理避开部分税款的一个途径。 现代财务理论认为，资本结构是指企业各部分资本之间的构成及其比例关系，以及部分资本占资本总额的比例。显然， 其衡量指标除传统的资产负债率外， 还可以用流动比率来反映企业集团资产的流动性( 流动性也是影响企业资本结构的一个因素) 。 哈药集团2008-2010相关的财务指标如下： 指标 资产负债率（%） 流动比率 产权比率（%） 速动比率 资本结构分析：从上表中可以看到资产负债率总体上呈稳定或有小幅上升的趋势。资产负债率是指公司的负债总额与资产总额的比率，反映公司资产中有多少是由负债构成的。因为负债利息可以在税前利润中抵扣，企业可以少纳所得税，资产负债率越高，节税带来的收益越大。资产负债率若过高，则财务风险比较大，可能产生债务危机；若过低，则说明公司没有充分利用融资优势，未发挥全部经营潜力，公司竞争力相对较弱。哈药集团2008-2010年度资产负债率呈一个稳定的变化中。一般情况下，企业将资产负债率控制在40%-60%左右比较稳妥，从上面的资产负债率变化趋势可以得出公司的这一比率变化不大，且靠近40%，说明企业资产对债权人权益的保障程度是比较高的，企业的长期偿债能力比较强，适宜投资。 流动比率总体上有小幅下降的趋势。根据财务管理理论，反映企业短期偿债能力的指标有流动比率， 在不考虑各行业经营性质不同、营业周期差别的前提下， 一般认为流动比率为2.0 比较适合， 因医药行业上市公司固定资产占总资产的比重较大， 所以通常认为流动比率达到1.5， 就具备了偿还短期负债的能力。哈药集团的流动比率维持在1.6-1.7左右，具有较强的短期偿债能力。 哈药集团应对资本结构实施战略管理，以增强自身的竞争力。为提高企业竞争力，保证有充足的资金投入,应对企业资本构成的发展方向进行全局性、长期性和创造性的谋划。对资本结构的战略化管理可以帮助公司制定长远的发展战略，支持公司的良性运行及稳定发展。 1.6467 75.6542 1.1577 1.7073 67.2249 1.2403 1.7002 67.2723 1.2063 2010 44.3537 2009 40.2003 2008 40.2176 六、哈药集团现金管理创新——“现金池”模式 （一）现金管理概述

现金管理是集团企业财务管理的核心问题。在当今金融市场高度发达和市场环境快速变化的情况下，对于企业的经营和发展来说，现金和利润同等重要。在“现金为王”的时代，如何有效地管理现金，使之终有力地支持企业开展经营活动，如何在市场环境和法律监管的条件下利用现有的技术手段管理好企业的现金资源，如何在保障企业正常运营的基础上谋求现金的保值增值，现金管理——已成为企业财务人员的重要关注。 （二）哈药集团的“现金池”模式及特点

“现金池”是哈药集团和商业银行联手开发的资金集中模式，借助商业银行现金管理服务和网络通讯技术，集团总部能对各分公司企业的资金进行实时掌握、监控，统一调整，集中运作。在同商业银行双方合作中，银行是放款人，集团总公司与其分公司是委托放款人和贷款人，通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要通笔办理业务，变成集约化的业务和流程，从而实现了整个集团资金的统一营运和集中管理。现金池的业务主要包括成员单位账户余额上划、成员企业间透支、主动拨款付款、成员之间委托借贷以及成员企业向集团总部上存和下借分别计息等。哈药集团实施的“实体现金池”实质上把集团下属的企业公司银行户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户由集团总部控制，成员单位用款时要从主账户获取资金，对外支付。其特点有“现金池”中成员单位仍维持法律和税务上的相互分离；现金池实质上市一种集团资金集中管理的制度；现金池要建立信息适时沟通机制，对企业信息化水平有较高的要求；银行成为集团企业战略合作伙伴关系，企业要考虑银行参与的管理成本。 （三）“现金池”模式的原则

为了规范资金运行秩序，宏观掌握资金筹划、来源、运用及综合平衡，集团公司总部制定了集团资金管理办法，确立了资金管理的主要原则：

（1）集团所属各企业必须集中在集团公司结算中心开户，所以银行结算业务必须集中在结算中心办理，未经结算中心同意，不得在社会金融机构另开账户进行收支结算。 （2）集团公司贷款实行“统贷统还，集中管理”的原则

集团公司内部资金使用遵循“统一调度，有偿使用”的原则，模拟市场运作，调剂企业之间资金使用，实现资金需求平衡。 （3）统一对外投资和资金运作

外汇风险管理，由集团公司平衡有关单位的外汇币种和资金使用，统一开展汇兑业务，减少汇率风险，满足集团公司发展的外汇需要。 （四）集团运用“现金池”资金集中管理产生的效应

“现金池”是哈药集团财务部门以资金集中管理为主线，运用银行计算机、网络技术提供的一种更先进、更快捷的现金管理服务。通过两年来的践行，财务部门深感这是

财会工作的一场“革命”。 （1）确保生产经营资金的使用

集团公司资金管理原则的提出和统一资金运作的各项措施的实施，为集团公司的对外发展，确保生产经营资金的使用，起到了十分关键的作用。一是资金集中量从零开始，日均存款额上升到2009年末的33亿元;二是资金集中范围不断扩大，大大提高了专项资金的效益;三是解决了成员单位的融资需求，内部贷款金额扩大到了目前的近8亿元，有力地支持了成员单位的生产经营。 （2）增加效益

2009年集团公司决定在集团信用保障前提下，按照“有偿提供，有偿使用”的原则，通过资金转移计价，建立集团内资金价格体系，实现集团资金资源共享。仅股份公司偿还8亿元短期融资卷没有增加贷款，就可节约年利息4248万元。2009年9月，集团公司又实施了“跨银行资金管理平台”，通过将所属企业的资金集中调剂，可以减少利息支出，还可以集中购买理财产品，获取更多的收益。 （3）通过构建“现金池”，加强了企业抵御风险能力

1．可以避免集团公司内部企业间资金不均衡导致的集团资源浪费。

2．能够增强企业的融资能力。集团公司利用整体优势可以获取合作银行较高的综合授信，目前整个集团获得银行授信高达60亿元。

3．可以规范企业乱设资金账户的问题。集团公司实行账户主管部门审批制度，在源头在杜绝了企业乱设账户的问题。 （4）提高企业会计、财务信息化程度

1.全面地、实时地掌握了企业资金情况，强化了所属企业的监控能力。

2.强化了资金预算管理。企业树立了资金使用必须有计划的管理理念，同时使企集团掌握了企业的资金流向。

3.建立了收支两条线。收支两条线的实现，优化了银行账户管理，加强了企业资金使用的透明度，为管理及时发现解决问题提供了工具。

七、哈药展望

未来哈药股份将迎来“二次创业”的变革。过去分（子）公司各自发展的模式，虽然促进了公司整体的做大做强，但现在看内部资源的消耗也不少。哈药股份通过对下属企业管理团队的调整，逐步强化母公司对下属企业的管理。

哈药集团将重点发展高科技、差异性品种出口，形成药品为主，保健品为辅的多门类出口贸易框架结构。在进一步扩大青霉素工业盐出口规模的基础上，努力将半合成青霉素、头孢系列品种的原料逐步推向国际市场。全力提高头孢系列产品的技术指标，争创哈药集团国际知名品牌。同时加大生物制药、中药、保健品的技术创新步伐，选择优势品种渗透国际市场。

趁跨国公司在国内医药市场立足未稳之机，采取差异化营销策略，通过创造市场需求和创新服务来巩固和扩大自己的市场范围。首先整合优化以哈尔滨为中心的全国市场网络，以中心城市医药联盟为基础，联合、控股、参股部分省市重点企业，构筑以区域板块为重点的集团，推进跨地区、跨所有制全国战略联盟；探索药品批发国际合作途径，形成大市场分销、商业批发、医院纯销、OTC市场零售、商业总代总销齐头并进的良好局面。

目前，“哈药”正在着手实施数个合资合作项目，整合哈药集团的资本结构，建设一个主业突出、竞争能力强的，以若干个医药上市公司为骨干的大型医药投资、生产、经营体系。

近期哈药集团资本运营的重点是：以高新药物生产为产业导向，推进工业一体化战略，发挥制药总厂、三精制药、制药六厂、世一堂等集团内优质品牌效应，加速内部资源重组，提高产品竞争力。公司将全力推进与国际医药领域中的最著名跨国公司在抗生素产品系列产品上的合作，争取用2年的时间提升产品的能级，将与国内著名医药科研机构、生产企业合作，组建哈药集团生物制药有限公司，用1～2年的时间，在经济开发区组建一个新的生物医药基地，生产市场急需的等级较高的生物医药产品；将推进中药抗肿瘤制药有限公司合资合作项目的实施，争取用2～3年时间，成为国际中药抗肿瘤制药一流企业；将加快所属工业企业GMP改造及主要抗生素系列产品的美国FDA认证，积极参与国际竞争。

紧紧抓住当前国内医药产业变革调整的有利时机，充分发挥“哈药”品牌优势和资本优势，对那些具有较好产品、地域优势、政策优势、资源优势的企业实施兼并、收购、重组，丰富产品种类，扩大产业规模。哈药集团未来将通过与国外企业强强联合方式，结成战略联盟，提升集团经营管理和技术水平，扩大经营规模，拓宽经营范围，统一研发、统一采购、协调产品开发和营销，降低管理成本，增强企业的核心竞争力，把核心产业做优、做精、做强。

参考文献：

1、张铁男.企业文化与核心价值体系【J】.工业技术经济 2002年2月

2、张铁男.对产业国际竞争力分析框架的理论研究【J】.工业技术经济 2005.7 3、吴维库.企业竞争力提升战略【M】.清华大学出版社 2005年 4、汤谷良.韩慧博.高级财务管理学.清华大学出版社 2010

5、(美)詹姆斯·C·范霍斯,小约翰·M·瓦霍维奇.现代企业财务管理[M].北京:经济科学出版社,2002

6、郭复初.王庆成.财务管理学.高等教育出版社 2009 7、哈药集团2010年财务报表分析