男装品牌分析

男装品牌分析

在众多中小服装企业开始转型的大背景下，服装企业选用哪种市场战略，对企业发展结果显得尤为重要。那么，我们选择一个市场战略的核心和重点是什么？需要从哪些方面进行分析呢？

u 环境分析：

一、外部环境分析：

我国结束入世五年的过渡期后，各领域进入全面开放状态。但对家纺行业发展而言，也面临着新的挑战。家纺企业开始步入“双高”周期，即“高成本、高风险”。“高成本”主要表现为：国内劳动力、能源、环境、原材料等成本刚性增长，出口退税降低，人民币升值增加出口成本。“高风险”主要表现为：家纺已进入贸易摩擦多发期；以美国为代表的国际市场价格走低；转口贸易受挫；东南亚一些竞争对手崛起；国内减顺差，加大国内市场压力，国内市场价格难以随国家启动内需而增长。. 加工制造为我国纺织服装行业的发展提供了一个快速发展的途径，我国已成为世界的加工制造大国，而品牌上还是弱国。只有制定长远品品牌战略，才能争取赢得国内外市场竞争的主动权。

二、竞争环境分析：

1） 现在中国男装行业的红海市场表现为：男正装、休闲量贩装。这些品牌在中国的发展时间较早，品牌普遍为中国老百姓所认知，网点分布较广，占有极大的市场占有率。但此类品牌在产品设计上较为类同，同质化较强，且品牌众多、竞争激烈，价格战、渠道战已使此类男装的发展空间已近饱合，如图，其市场已接近于我国男装市场总容量，往上

发展的趋势减弱，占有率将日益减少。

2） 目前市场的红海与蓝海相交市场表现为：商务男装和运动装。这些品牌在国内有着迅猛的发展势头，随着奥运风的盛行，近期内运动装/商务休闲已成为男装行业的消费主流。但更深入的来看，这种主流消费风气是也是中国人消费盲从、审美盲从的一种表现。在产品设计与人的个性和生活结合性不强，未将服装设计同品牌内涵加入产品本身，及穿着者的着装和生活方式本身中。

3） 蓝海市场：也是时尚男装市场。之所以将其划入蓝海，一是审美和对时尚的追求是整个国际服装发展趋势，越来越体现人的性格彰显和生活动方式的表达；由其在中国生活水平的提高，促使更多的中国人开始关注和追求时尚。二是，这个市场虽然市场占有率在整个男装行业中是最小的，但有着极大的发展空间，一旦找对支点，市场暴发力很强。

4） 随着国际流行趋势的转变，无论是男正装、量贩装还是商务装和运动装，都有向时尚男装转型的势头。

5） 随着中国经济的高速发展，越来越多的国际品牌将中国定位为重点市场。知名国际时尚品牌的进驻，对国内时尚男装市场也形成了一定的威胁。如：H＆M、ZARA、D＆G 等。

2． 竞争品牌分析：

1）主要竞争品牌：国内形成规模的时尚男装品牌较少，且品牌效益，销售规模差距甚远。如杰克琼斯，年销售已逾二十个亿，而如马克华菲仅在几亿的水平上。

2）国内服装品牌的向时尚行业的转型，众多小品牌纷纷竖起时尚男装品牌旗帜，但产品设计研发能力弱，在产品上和风格上相互效仿，使得这个市场显得鱼龙混杂，无法脱颖而出。

3）国际时尚男装品牌进驻，一方面高举“国际品牌旗帜”，盅惑了一大批媚外倾向的国人消费者，在一线城市场尤为显著；另一方面，国外品牌市场扩张战略：为大手笔的保守型扩张——开店谨慎，但开店的街道经过认真调研和评估，店铺面积和位置均是该城市商业的核心，开业宣传声势浩大……这一点是家底薄，宣传意识差的中国企业所不能及的。

时尚男装领域的综合环境分析：

有空间绝好的时机，也面临巨大的威胁！如何避开主要威胁，把握时机？

u 企业的内部资源和能力分析：

一、有形资源：

财务资源：企业的财务状况：资金流

组织资源：企业的管理水平，团队的协同能力和创造能力。

实物资源：所拥有的固定资产

技术资料：在产品研发到销售过程的价值链中，领先于对手的技术或能力

二、无形资源：

企业品牌价值和消费者认知度、忠诚度。

三、企业能力：

1．核心竞争力分析：

核心竞争力，是企业长远发展的动力之源。分为以下几种情况：

1）企业核心竞争力在于产品设计研发能力；

2）企业核心竞争力在于对市场的快速反应能力：渠道分销优势，传媒推广优势等。

3） 企业核心竞争力在于品牌感知度：长期以来建立的品牌文化与消费者认知度。

2. 企业优、劣势分析：

1）从企业经营理水平上分析优劣势：管理流程的清晰化，管理效率的高低，人力资源储备，团队势气凝聚力的高低等。

2）从对外公关水平上分析优劣势：渠道及分销网络的稳固性、分布状态、终端的盈利能力、品牌对外的认知度等。

u 企业市场战略制定的思路：

结合时尚男装行业现在所面临的行业环境，和不同企业的内部资源和能力状况，来分析市场战略思路。（以下为企业常见的资源与能力分布情况）

1. 企业产品设计研发能力不强。通常所谓的产品研发，是通过在国内外“抹版”或“抄版”的方式进行的。产品没有主题风格，每季产品延续性差，与行业竞争品牌产品类似性强。

2. 产品研开设计能力强，产品风格和主题鲜明，产品能体现清晰的品牌文化和内涵。但与市场结合性差，如产品的风格接受度、版形、价格。消费群体相对固定，范围局限性大。

3. 品牌在业界已有了很高的知名度，但原有品牌对外认知与时尚男装有较大差异，如较成熟的正装品牌。

4. 以前是做流通和批发的企业，现在转型走品牌路线，虽然在批发通路有很高的知名度，但在中高档商业领域（如百货系统）知名度几乎为零。

5. 品牌有一定的知名度，但不温不火。

6. 渠道和分销系统很强势，拥有一批忠诚，且能力强的代理经销商。在百货系统有一定的资源优势。

7. 没有形成渠道及分销网络，布点相对较为零散。现有代理经销商品牌经营意识差且信心不足。

8. 品牌销售业绩存在严重的区域不均性。如：仅在一个区域内销售较好。其它区域呈现有明显的弱势，盈利能力差。

9. 终端普遍盈利能力较差。

10. 终端普遍盈利能力较好。

11. 有较强的管理和经营团队，人力资源储备充足。

12. 企业高速发展，出现明显的管理缺陷，流程繁琐，效率低下。员工情绪低沉，怠工现像严重。

13. 经营团队热情度和积极性高，但能力不足，不能满足企业发展所需人才标准。

14. 企业有较强的资金实力，以应对市场扩张所需。

15. 企业资金较为紧缺，在生产投入、品牌推广投入、市场扩张投入三方上，往往捉襟见肘，满足其一，不能满足其二、其三。

16. 对产品生产的把控制弱，如有自己的工厂，或对工厂生产有一定的控制权。产品和物流的反应速度快。

17. 对生产品控制性弱，产品生产较为分散，产品和物流反应速度慢。

一个好的市场战略，最核心的内容是“隐其弊，而显其利”，因为没有一个企业是以上所有资源和能力均优良的。每个企来所有拥有的优势不同，有设计优势，有营销优势，有渠道优势。但我们同样都面临着巨大的威胁。优势不足可以弥补，威胁却只能回避。未呈优势不足以死亡，未回避威胁，却可能一招毙命。所以，对的市场战略的重点就不在于，你是否抓住了你最核心的优势，而在于你是否回避了你最大的威胁。

如时尚男装行业，众品牌均看到了这个市场的空间和机遇。扩张战略必将成为首选

方案。因为：先入为主，谁能突破行业发展瓶颈，在短时间内迅速掘起，谁就能抢先将品牌根植市场，主导整个行业。目的相同：迅速抢占市场份额，提高销售额。

这里就要分析：对于大公司来讲，最大的威胁在于时机的把握和方向的把握。扩张对资源要求本身不存在威胁。因为大公司有实力在产品、渠道和盈利能力上进行弥补。

而中小企业，对于扩张战略就要慎选。时机和方向固然重要，但你最大的威胁绝不是时机和方向的把握。而是诸如：品牌能否在众多知名品牌中脱颖而出，渠道和分销网络是否牢固高质量，资金链是否存在风险，产品能否形成新的突破……在你没有真正找对形成威胁的原因，就开始进行市场扩张，则多开一家店，就增加了一份威胁，增大了一分失败的几率。

如：你最大的威胁在于单店盈利能力差。那么你的市场战略，很可能就不是扩张，而是收割了。即，加强品牌核心竞争力的打造，如产品风格和文化更加鲜明，对消费群体进行细分，找对的人卖对的产品。关闭质量不高的店铺。开好店、开大店、开精店；确保每一家店的盈利能力。把店铺做为品牌广告牌。

再如，你最大的威胁是在于经营管理混乱，后劲不足。那么当市场扩张后，没有充分的管理，这些市场将面临更大的威胁。