论文：绩效考核绩效考核

1.1 研究背景

随着我国入世的进一步深入，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了在竞争中生存下来，各企业无一例外的追求高的投资回报率和经营业绩。面对企业外部环境的不断变化，企业管理者要站在战略管理的高度，为企业发展进行总体谋划。

而绩效考核正是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，因此，公司绩效考核越来越成为企业经营管理者重视的问题，绩效的考核战略地位得到了前所未有的提升。绩效考核不再是停留在人力资源部门的员工绩效考评，它已经被诸多先进的企业作为一个几乎覆盖所有管理领域的工具，用来成功实施组织战略，发展和有效利用员工能力，建立企业核心竞争能力，达成组织目标和保持企业持续发展。

廊坊市广森商贸有限公司成立以来，发展缓慢公司目前的绩效考核基本不存在，呈现出许多缺陷：内部管理不规范、员工的绩效水平低、日常管理与公司战略目标脱节，这些问题成为了公司发展的障碍。正是由于广森商贸有限公司在绩效管理特别是员工绩效考核制度的建立上存在着很大的问题，所以我将广森商贸有限公司员工绩效考核制度的制定研究作为我的论文题目，通过具体分析、研究，为公司建立完善有效的员工绩效考核制度提供参考。 1.2

研究方法及途径

通过掌握企业的绩效考核现状，并通过搜集人力资源方面的资料，对企业的绩效考核现状进行细致分析和研究，找出问题的关键所在，运用在校所学的人力资源理论为企业设计合理有效的绩效考核体系。 1.2.1 研究方法：

a）通过对公司的了解，深入工作内部，并与各部门员工接触与沟通，找出企业绩效考核方面存在的问题。

b）在研究过程中，实现理论和实践相结合、定量和定性相结合，分析问题的原因所在。 c）充分运用所学知识、图书馆资料、网络等工具，收集相关数据，设计合理有效的绩效考核体系，达到激励员工提高企业效益的目的。 1.2.2 研究途径

本文将利用人力资源管理，尤其是绩效管理等相关理论知识，首先通过深入了解广森商贸公司员工绩效考核的中存在的问题，然后根据以上相关理论知识仔细分析，找出问题的根源，制定出更加切实有效的员工绩效考核体系。 论文的研究思路如下图1.1所示：

研究方向 理论知识

公司现状 提出问题 分析问题 解决问题 图1.1 研究思路 2 绩效考核理论概述 2.1 绩效考核的概念

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度（含品德）等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，他侧重于判断和评估以及事后的评价。为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。 2.2 绩效考核的内容

考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。在我国传统的绩效考核中，常常将考核内容分为德、能、品、绩四个方面：

“德”是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行动方向——为什么而做；行动的强弱——做的努力程度；行为的方式——采取何种手段达到目的。

“能”主要指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。它不是孤立、静态存在的。因此对能力的评价应该在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的工作表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究组织指挥能力、协调能力、决策能力等。

“勤”就是指一种工作态度，它主要体现在日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评价不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的衡量，

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即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。

“绩”，就是员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位责任不同的人，其工作业绩的评价重点也有侧重。对绩的考核是对员工绩效评价的核心。 2.3 绩效考核的方法

常用的绩效考核方法主要有以下几种:一是以业绩报告为基础的绩效考核方法，如自我报告法和业绩评定表法;二是以员工比较为基础的绩效考核方法，如简单排序、配对比较或强制分布法;三是关注员工行为及个性特征的绩效考核方法，如因素考核法、图解式考核法、行为锚定评定表法;四是以个人绩效合约为基础的绩效考核方法;五是以特殊事件为基础的绩效考核方法，如关键事件法和不良事故考核法;六是立体考核法，如360度考核方法;七是其他绩效考核方法，如工作标准法(劳动定额法)、自我考核法、民意测验法和综合法(各类绩效考核的方法进行综合运用)。

2.3.1 排序和强制分布法

排序法根据员工的工作行为进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。使用这种方法，意味着要提前确定不同绩效等级员工的比例，从而将被考评者分别归正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划为成优、中、劣三等，则分别占总数的30%, 40%, 30%;若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%, 20%, 40%, 20%与10%然后按照每个绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。 2.3.2 关键绩效指标法

关键绩效指标法用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，成为绩效考核的基础。对于采用工作报告来进行评价的关键事件法，是否有助于对员工进行建议反馈和辅导，在很大程度上取决于评价者在撰写工作报告时选的主题，因此，难以确定反馈结果。同时，由于这种评价技术没有对员工评定一个综合的分数，因此无法在员工之间进行横向的比较，从而也就不适合为员工的奖金分配提供依据。 2.3.3 行为锚定等级评价法

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在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件，然后再将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察雇员的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与雇员的情况最为相符的，这种评价就成为雇员在这一绩效维度上的得分。 2.3.4 360度绩效考核法

工作是多方面的，工作业绩也是多角度的，不同个体对同一个体得出的印象是不相同的，该方法通过不同的考核者从不同角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。它由被考核人的上级、同级、下级和客户对他进行评价，通过评价知晓各方面意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。由于360度考核集合了各方面的意见，信息的可靠性较高。 2.3.5 等级鉴定法

等级鉴定法是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择，各项选择含义要明确，对评价者来说各项目含义清楚。这样，得出的考核结果可以进行横向比较。 2.3.6 行为对照表法

首先，人力资源部要提供一份描述员工规范的工作行为表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工的行为的描述，这一方法找出的评价结果比较真实、可靠。在某些情况下，行为对照表对于每个反映员工工作行为的陈述都给出了一系列相关程度的判断，每一判断被赋予不同的分数。评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。 2.3.7 目标管理法

目标管理法无论是在私营部门还是在公共部门都被广泛地使用着。在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战略目标。接着这些目标会被传达到下一级管理层，这一层级的管理者就需要明确，为了帮助公司达到这些目标，他们自己应当实现哪些目标。这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司中的所有管理者都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标为止。而这些目标就成为对每一位雇员个人的工作绩效进行评价的标准。

目标管理系统有三个共通性的组成部分。其一，它要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标。其二，目标管理系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面确定的，而是由管理者及其下属人员共同参与制定的。其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控雇员达成目标的进展过程。目标管理法对于组织的绩效水平确实有着积极的效果。此外，从这

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种方法的目标确定过程(即全员参与目标的制定)来看，目标管理法也很有可能将雇员个人的绩效与公司的战略目标联系在一起。 2.4 绩效考核的目的

随着企业管理的需求与发展，绩效考核的目的已扩展到较广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到保障具体员工的业务实现。 2.4.1 以实现企业战略目标为目的的考核

从企业的具体实践中，在现代企业所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。如通过绩效考核及相应的管理，可提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，并能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。

2.4.2 以实现人力资源管理为目标的考核

绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际运用中具有多种功能，例如:给上级衡量员工优缺点的途径；给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会；作为薪资或绩效奖金调整的依据；作为赏罚的依据；作为晋升或降级的依据；作为组织成员提高竞争意识与意识的手段；作为发掘教育训练的需求，人力培育的依据；作为协助职业生涯规划的依据。 2.5 绩效考核评价主体及其选择

评价主体即评价者，在绩效评价过程中，选择合适的评价主体非常重要，它是保证绩效评价客观、合理、全面、有效的关键。各种评价主体的比较如下图：

表2.1 各种评价主体的比较 评价主体 优点 直接上级有能力评价下属; 上级对下属绩效负有直接责任，有奖惩下属权利，因此有动力评价; 有利于绩效反馈。 同事从事相近工作，熟悉彼此工作背景和工作要求;接触机会多，互相了解:有效避免其他评价者可能产生的主观和成见。 能提供许多有价值的、难以得到的信息。 比上级评价更有建设性;减少对评价结果的排斥;促进自我激励，有利于个人发展和绩效改进。 促使员工重视顾客，提高服务质量 提供全面、公正、真实、客观、准缺点 上级可能对某些工作缺乏有效观察影响评价效果; 由于偏见可能影响评价客观性和公平性 同事可能碍于情面不愿意评价对方:当评价结果用于加薪等竞争性目的时，易造成关系紧张、影响团队合作。 易使上级处于困境和不利地位，可能产生上级不敢严格管理或讨好员工的现象。 易使员工隐藏缺点、夸大优点，导致膨胀性评价等。 评价成本高，可能串谋制造虚假绩效。 实施成本高，收集和处理信息直接上级 同事评价 下属评价 自我评价 顾客评价 360度评价法

确、可信的信息;从个人角度看，通量大;不同评价者之间的意见过评价，人们可以了解自己在职业冲突如何处理是较敏感的问发展中存在的不足，从而激励个人题。 努力工作，创造更好业绩;从组织角度看，可从更多渠道了解被评价者的绩效信息，对其作出客观评价。 由于360度考核信息来自多种渠道使得获得的信息质量可靠，比其他单个主体考核更为客观、公正，能使员工发现存在的不足从而激励个人努力工作，而且从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响，同时从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,因此采用多个评价主体来进行考核更可靠。 3 GS公司绩效考核现状分析 3.1 GS公司简介

廊坊市广森商贸有限公司（GS）始建于一九九九年，注册资金二百万元整，公司位置座落于廊坊市钢材交易市场内五号别墅，货物主要发往京津、保定及周边各个县市。公司为了扩大公司的规模并扩大业务的辐射面今年在天津注册成立了分公司，分公司位置座落于天津市东丽区军粮城，位于天津空港国际物流中心与天津港之间，距空港十公里，距天津港二十公里，距铁路专用线五公里。毗邻京津唐高速、唐津高速、津滨高速，辐射京津、华北、东北、西北等主要地区距铁路专用线五公里。公司拥有小型露天货场，封闭仓库二千平方米，办公楼二百平方米，大型龙门吊车两台，吊力10-40吨，先进的全自动卷板开平设备两套，开平厚度1.2mm-25mm，开平宽厚最宽可达2300mm，年销售钢材100万吨。主要经营品种：热轧卷板、开平板、冷轧板、中厚板、花纹板等钢铁材料。主要国内一级代理钢厂：唐钢、太钢、鞍钢、泰山钢铁等国内大钢厂，在与国内主要钢厂建立稳定的供求关系，同时与中船重工物资贸易集团和天津润飞集团建立长期稳定的业务往来关系。

GS公司人员不多，现有员工20多人，其中本科学历占到总人数的60%，而且组织结构并不复杂。其组织结构是一种典型的直线式结构，最高层为总经理，下层分设两个职能领导业务经理和分公司经理，由他们分管销售和货场的全部工作，而公司的财务部门则由总经理直接控制，GS公司组织结构详见下图3.1：

总经理 业务经理 财务部 分公司经理 营 销 人 员 货场负责人 开 平 吊 车 会 计 库 管 人 员 出 纳 货场负责人 营 销 人 员 库 管 人 员 开 平 吊 车 图3.1 广森公司组织结构图

3.2 GS公司考核体系存在的问题

Gs公司员工的流动性较大，有50%的新进员工平均四个月就离职。这不仅增加了公司对人力资源的培训成本，而且影响了公司工作的连贯性，对公司的发展造成了很大的负面影响。据资料显示公司的平均工资从九八年刚成立时的680元到现在的1150元，已经有了较大幅度的增长。与钢材市场的其他公司相比，GS公司的工资水平也处于中等水平。 人员流动很大，而营销人员占相当大的比例。人员流动情况如下图

近几年人员流动情况16141210864202001200220032004年份200520062007人员流动数人员流动数

图3.2 人员流动情况

只有二十几人的公司却有如此高的流动率，且仍有上升趋势这不仅浪费了公司的人力资源

题 。

成本又影响了工作的连续性，对公司的发展很不利，经调查研究，公司的绩效考核存在很大问

问题具体表现在以下几个方面： 3.2.1 绩效考核体系不存在

公司考核体系不存在，考核工作不健全。所有考核指标的落实、监督都由总经理一人承担。同时公司每周、每月、每年的具体工作任务，只有公司经理清楚，中层、基层员工每日只要做好领导安排的工作即可。根本没有具体的考核制度来考评员上是否符合公司的要求，是否符合公司整体目标。不健全的主要方面在于公司仅有的考核是对营销人员的月考核，没有对其他员工进行考核。同时绩效管理职责不清，缺乏培训:缺乏有效的绩效管理流程及制度。这些表现造成了公司人员选用比较随意，员工在工作中积极性不高，办事效率较低；公司仅有的考核成了走过场，流于形式:评选先进成了“轮流坐庄”。公司组织结构不合理，没有设立人力资源部门、绩效考核体系不存在和绩效考核工作不健全这三方面的表现己经严重影响了公司的正常运转，公司总经理总是在抱怨公司的员工不能积极工作，而员工则认为公司的目标与个人工作联系的紧密性不够，不能把员工的利益与公司目标联紧密系在一起。 3.2.2 考核指标欠科学

GS 公司由于受公司规模的限制，没有设立专门的人力资源部门，也没有绩效考核的专门人才，因而绩效考核指标体系设计不明确，对定性指标也没有明确的评价标准和客观尺度。对营销人员的考核也只停留在对业务量的考核上，而且这种考核也与业务量不直接挂钩，仅仅体现在业务的奖金上，这严重挫伤了员工的向更高的目标努力。而钢材市场内的多数企业都把绩效工资与员工的业绩结合起来，使业绩与薪酬直接挂钩。以营销人员为例，正泰物资绩效工资0.1元/吨，而GS公司是“分工不分家”，业绩突出的发放奖金。但随着绩效的增加使得收入与绩效的增加不成正比，工资与绩效指标联系不明显如下图可以看出绩效与工资的关系。

工资与绩效的关系比较11001050100095090085080013579111315绩效的高低GS公司其他公司工资水平

图3.3 工资与绩效联系对比表

由图3.3可以发现，随着绩效的不断增加，GS公司营销人员的工资与其他公司营销人员的工资就相差就越多，考核与企业的目标联系明显弱于其他公司。这使得公司员工对工资福利待遇不满，挫伤了他们向更高目标努力的积极性，使的人员尤其是营销人员的流动很大。

此外，公司的考核基本都是总经理进行考核，经理不是营销人员的直接上级，对营销人员缺乏全面的了解，而且考核容易产生首因效应。这就造成考核只是根据员工的营销成果来进行，对营销人员的职业道德、工作态度、客户关系等难以详尽了解。因此考核使员工尤其是营销人员对公司大为不满，离职率居高不下。 3.2.3 缺乏考核反馈

GS公司管理者没有将考核结果反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己那些方面感到满意和肯定，那些方面需要改进，考核失去了原有的作用。并且员工不能对自己的绩效有充分的了解，优秀员工的积极性受到打击，一般员工也不能纠正自己的缺点，导致绩效持续不好。

要解决上述的问题，就需要做好公司组织结构的工作，包括岗位确定、岗位分析等工作，这样就明确了岗位职责，如果建立了新的绩效考核体系，在新的绩效考核环境中，以通过重点解决其中的一个问题来解答，即通过对GS公司员工绩效考核体系的构建与运用来解决GS公司管理中存在的问题。 4 绩效考核体系总体的设计

一个完整的绩效考核系统主要包括以下几个方面：考核宗旨和目的、考核原则、岗位分析、岗位评估、岗位考核标准、考核内容、考核方法、考核程序与流程、考核的实施、考核的结果、结果的分析与反馈。

根据上述的几个方面，在建立广森商贸有限公司(GS)的绩效考核体系中，分别介绍了GS公司绩效考核体系的基本流程、建立原则、绩效考核方法的确定、工作分析、考核标准、具体的考核制度文件、考核的评价与反馈、以及绩效的改进。 4.1 绩效考核体系设计的基本流程与原则 4.1.1 绩效考核体系设计的基本流程

绩效考核体系的设计首先要在明确考核目的的基础上确定体系设计的原则与方法，在进行岗位分析的基础上建立岗位说明书，进而考核的标准制定绩效考核表并进行反馈，下图是考核体系设计的基本流程：

确定绩效考核设计原则

确定绩效考核的方法 Gs公司的岗位分析 岗位说明书的编制 确定评价的标准与权重 绩效考核 量表 的制定 绩效考核的反馈 图4.1 绩效考核体系构建的基本流程

4.1.2 绩效考核体系的设计原则

绩效考核体系设计应遵循的一般原则为： a)透明公开原则

公司的绩效考核标准、考核责任等都应当有明确的规定，而且在一定的连续时间内，考核的标准和内容不能有太大的变化，使考核方法具有一致性。同时考核的程序、标准在企业内部应当对全体员工公开，加大对考核工作的考核力度，这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能产生理解并加以接受。

b)客观考核原则

绩效考核应当根据明确规定的考核标准进行考核，尽量避免掺入主观感和感情色彩。也就是说，要作到用事实说话。考评一定要建立在客观事实的基础上，要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差；另外要把被考核者与既定标准做比较，而不是在人与人之间做比较。

c)与企业管理理念相一致原则

考核内容实际上就是对员工的工作行为、态度、能力、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确企业鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。

d)侧重原则

考核内容不能涵盖岗位上的所有工作内容，为了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行，不要面面俱到，不要考评与考核无关的内容，绩效考核是对员工作的考评，不影响工作的内容和其他任何事情都不要进行考评。比如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容，否则会影响相关工作的考核结果。

e)反馈原则

考核的结果(评语)一定要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的教育作用。在反馈考核结果的同时，应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。对考核结果经过整理、分析，可以得到有关考核工作的信息，这些信息反馈到下一个周期的考核计划的拟订是十分有用的，所以除了对个人信息的反馈，还有对公司考核结果信息的反馈。

f)公平原则

对于同一工作岗位的员工要使用相同的考核标准。 g)针对性原则

目的不同要求不同，对不同的岗位、不同的部门应区别对待，目的各有侧重。除上述原则之外，绩效考核系统还应当:

1) 简单易懂 2) 接近工作实际 3) 定期化

4) 全面(有自我评定) 5) 关注外部客户(顾客)的需要 6) 灵活反映环境变化 4.2 绩效考核体系方法的确定

在前面介绍的绩效考核方法中，强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。使用这种方法，意味着要提前确定不同绩效等级员工的比例，从而将被考评者分别归类到每一个工作绩效等级上去。这种方法比较简单，也相对公平，它适用于规模较大、工作繁多的组织。因此，该方法广泛地用于组织的年终考评，例如先进的评出、工资的晋级等。该方法的弊端在于平均主义，不利于调动所有员工的积极性。

各主要的绩效考核方法优缺点如下表4-3所示:

表4.2 主要绩效考核方法的比较

评价方法 排序和强制分布法 工作报告法 行为对照表法 等级鉴定法 提供绩效反馈和指导 不好 不确定 一般 一般 分配奖金和机会 不好或一般 不好 好或一般 一般 最小化成本 避免评价错误 好 一般 一般 好 一般 不确定 好 一般 目标管理法

行为锚定评价法 360度评价法 好 非常好 非常好 好 好 不好 一般 不好 不好 好 非常好 好 由表4.2的比较发现，每一种方法都不是十全十美的。为更好地避开他们的缺点，利用他们的优点，在设计GS公司绩效考核体系时考虑到GS公司人员较少，运用360度立体考核不会花费太大的成本，况且 360度考核与传统绩效考核工具相比比较公平、公正；由于它集中了多个角度的反馈信息，有效的避免了只有上级评价的片面性，使从而使信息的质量更加可靠，并且它的运用可以加强部门之间的沟通，使人事部门开展工作较容易。因此本文以360度绩效考核方法为框架，结合行为对照表法和量表考核法，可以简单明了的考核出员工的绩效，同时较全面的反映出各方面的信息。 4.3 GS公司岗位说明书的建立

岗位说明书是职位分析的结果，其推广和应用的最直接目的是规范人力资源管理与开发。一份合格的岗位说明书应该让员工明确在实际工作中做些什么，怎么做，做到什么程度，做到这样的程度需要什么样的能力、资历与工作技能，工作的环境与接口是什么样的，以后的职位通道是什么等等，规范的岗位说明书则是处理复杂的系统人事管理的基础。

根据公司的岗位设置情况和组织结构，拟定如下表，以确定岗位职责，制定出合理的岗位说明书。为了更好得对职位说明书有更直观得了解，下面以营销人员的岗位说明书为例建立岗位说明书。

表4.3 营销人员的岗位说明书

工作职称：营销人员（基层） 岗位职责：

进行电话营销，每日询问钢材市场内各经营者开平板的价格，以及京津地区板材经营者的价格；网上查询京津地区和廊坊周围县市的钢结构公司、锅炉厂及汽车改造厂的联系方式，同其采购人员取得联系。填制销售单，以便作为客户与库管装货的凭证与财务沟通确认货款的回笼情况。

所受监督：

1、业务经理、总经理

2、在规定的权限内，可独自处理工作，负全责，有关营销工作重大事项须向业务经理汇报，经批准后执行;

所需要资格条件： 1、专科以上学历

2、了解基本营销知识，及开平板的用途。 3、市场营销或工商管理专业

工作沟通关系：

1、外部关系：客户的采购人员及其他公司的营销人员。 2、内部关系：公司经理、营销人员

上级与下级关系：

上级领导：GS公司业务经理 直接领导：无 晋升：业务经理 工作时间：一周六天

工作环境和条件：主要为室内工作

按照上表，依据岗位说明书要求的内容，建立起GS公司各个岗位的岗位说明书。货场负责人的岗位说明书和业务经理的岗位说明书见附表4.4和4.5 4.4 绩效考核标准与权重的确定 4.4.1 绩效考核标准的内容

绩效考核标准的内容可以概括为三个方面: a)工作态度 b)工作能力

c)工作业绩

4.4.2 绩效考核层次的划分 有关绩效考核层次的划分如下: 公司高级管理层:总经理岗位

公司中级管理层: 分公司经理、业务经理岗位 公司基层管理层：货场负责人、财务部人员岗位 4.4.3 确定各绩效考核层次人员考核标准内容的权重比例

根据不同层次的岗位，对于岗位的考核标准内容的权重也有所不同。对于高层的管理者和基层的人员，在工作业绩方面的要求上就有较大的差异:管理者在绩效考核中工作业绩是很重要的一个方面，在权重设计中为6，而在基层工作人员的考核中，业绩比态度和能力的重要性要强，但更为重要的是态度、能力、业绩的均衡发展，其权重设计中为4。GS公司经过会议讨论，结合绩效考核的总目标，确定了各绩效考核层次人员考核标准内容的权重比例，详见下表:

表4.6 各绩效考核层次人员考核标准内容的权重比例分配表

考核层次 公司高层 公司中层 公司基层 工作态度 2 2 3 工作能力 2 3 3 工作业绩 6 5 4 4.4.4 各层次考核人员考核内容权重的确定

有了绩效考核层次的划分和对由岗位说明书确定的关系中对各层次考核人员的确定，就可以根据权重分析确定各层次考核人员考核内容权重:

这里运用AHP(也称层次分析加权法)加权法以便合理的计算各层次考核人员的权重。下面以高层考核的工作业绩为例来说明权重的计算：

首先建立评判量化等级表如图4.7：

图4.7 量化等级表

比较情况 两指标同等重要 据经验一指标比另一指标稍微重要 据经验一指标比另一指标更为重要 事实证明一指标比另一指标更为重要 事实证明一指标比另一指标明显重要 两指标比较情况介于上相邻情况之间要折中 比较情况 同等重要 稍微重要 更为重要 确实重要 绝对重要 取中间值 量化 1 3 5 7 9 2\\4\\6\\8 对高层考核的各层次人员中,如部门经理A、公司基层B、外部顾客C、自评D，若我们认为A比B稍微重要时，则在B行A列交叉处给B记1/2，在A行B列交叉处给A记2，这样我们就可以编制出权重一览表如下

A B C D 合计 A 1 1/2 1/5 1/3 2.03 B 2 1 1/4 1/5 3.45 C 5 4 1 1 11 D 3 5 1 1 10 权重 4.5 3.5 0.9 1.1 10 在表下方的合计栏中将各要素逐列求和。得到最后一行的数据为： 2.03 3.45 11 10，然后逐行求出各考核层的权重： A的权重=（1/2.03＋2/3.45＋5/11＋3/10）/4*10＝4.5 B的权重=（0.5/2.03＋1/3.45＋4/11＋5/10）/4*10＝3.5 C的权重=（0.2/2.03＋0.25/3.45＋1/11＋1/10）/4*10＝0.9 D的权重=（0.33/2.03＋0.2/3.45＋1/11＋1/10）/4*10＝1.1

同理可以计算出其他考核内容的层次的权重下表4.8是公司高层的权重表

表4.8 公司高层考核权重表

工作态度 工作能力 工作业绩

各部门经理A 4 2.5 4.5 公司基层B 3 3.5 3.5 外部顾客C 1 2.5 0.9

自评D 2 1.5 1.1 公司中层的考核权重表和基层权重表见附件表4.9和4.10中 4.5 考核标准和考核表

下面以GS公司管理岗位的考核表为例说明考核标准和考核表的建立方法。

表4.11 公司管理层绩效考核表

等 项 目 级 A B 理解公司价值观，愿意为公司效力 20 具有责任心，职责范围内工作尽心20 C 理解公司价值观，有一定归属感 15 有责任心，能自觉完成本职工作 15 D 不理解公司价值观，无归属感 7.5 缺乏责任心，需要时常监督。 7.5 态 度 价 忠实服从公司价值值 观，自觉维护公司观 形象 （25） 25 责 具有极高的责任任（25） 心，出色完成各项心 任务 25 纪律性(50) 考核期内没有出现违法违纪现象分值为50分；出现一次违纪一次扣除5分，出现严重违纪行为一次扣15分；其他视轻重扣分，扣完为止 领导能力较强决领导能力一般，策教果断少失误 决策不太果断有32 时失误24 与人交往基本自如，与人分享 知识 24 有时与人交往，偶尔分享经验 18 知识技能更新一般，工作中尚能提出一些建议，收效小 18 工作质量符合本职工作要求，无任何差错。 （15） 完成目标任务量的70-60% （30） 领导能力差犹豫不决，经常失误 12 封闭自我，从不与人分享知识 9 知识和技能陈旧落后，墨守成规，创新能力差 9 工作不符合本职工作和领导要求（从15分开始，每低于10%减2.5分 完成任务60%以下从30分开始,每低于10%减5分 能 力 业 绩 决策能领导能力极强，决力（40） 策果断，从不失误 40 沟通能与人交往毫无障力（30） 碍，共同分享知识 ，工作顺利30 知识、技能更新快，知识、技能更新创新能能经常提出合理改较快，能提出合力（30） 进方案，有大成就 理改进方案，有30 一定成就 24 工作质工作高质量、高标量（25） 准，并主动开展了其他工作（25） 工作质量常常超过本职工作和领导要求，使人可信。（20） 完成目标任务量的80-90% （40） 工作完完成目标任务量的成情况 90%及以上 50 （50）

分管部完成目标任务量的门任务90%及以上 完成情(25) 况（25） 完成目标任务量的80-90% （20） 完成目标任量的70-60% （15） 完成任务60%以下从15分开始，每低于10%减2.5分 按上面的方法计算出员工的考核成绩具体计算范例如下

假如高层领导按公司绩效考核表（4.11）所得各考核项目的平均分数如下表所示： 考核项目 工作态度 工作能力 工作业绩 部门经理 75 86 87 公司基层 83 89 90 外部顾客 70 75 82 85 88 86 自评 则按照公司高层考核权重表（4.8）中的权数计算各考核单项得分为 A=∑评价得分*评价者考核权重

工作态度：7.5×4＋ 8.3×3 ＋7×1＋8.5×2＝78.9

工作能力：8.6×2.5 ＋ 8.9×3.5 ＋ 7.5×2.5 ＋ 8.8×1.5＝84.6 工作业绩：8.7 ×4.5＋9×3.5 ＋ 8.2×0.9＋ 8.6×1.1＝87.49

把所计算结果带入各考核标准内容的权重比例分配表的相对应的权重求总分： 总分为：Z=∑单项得分A*内容标准权重 78.9×0.2＋ 84.6×0.2＋ 87.49×0.6＝85.194 按上面的计算方法，计算出各员工的绩效考核成绩。 5 营销人员绩效考核体系的设计

由于营销受多项指标的影响，并且主要工作是对企业外部，很多定性指标难以衡量，体系的总体设计考核指标不够明确，对营销考核的关键指标没能反映出来，对业绩考核表内容的设计有些空洞，而且对有的岗位考核人员过多，教条化，造成资源的浪费，因此下面针对问题比较突出的营销人员绩效考核专门设立营销人员的绩效考核体系。

为了使营销人员的考核指标能够更加明确的得以反映，使流动性最多的营销人员对考核感到公平，客观，更考虑到考核的科学性和可操作性，下面从定性和定量两方面综合考虑，构造营销人员的绩效考核体系。 5.1 营销人员绩效考核指标的确定

为了全面的反应影响销售的各方面因素，对营销人员进行硬性指标考核的同时，进行定性方面的考核，进行尽量全面的考核，从定性和定量两方面进行着手。由于硬性指标比较容易确定，一般可以明确的确定，而定性指标不容易确定，为了能够锁定影响营销的定性关键因素，下面运用鱼刺图以确定出定性的关键指标：

工作态度 与客户的信息沟通 合作性 与同事协调 积极负责 职业道德 工作热忱 遵纪守法 恪守信义 爱岗敬业 责任感 上级沟通 与采购沟通 客户沟通 应变能力 人际交往 竞争者信息 客户关系 图5.1 营销人员定性指标鱼刺分析图 发展潜力 沟通能力 由鱼刺图可以看出营销人员的定性关键指标，而考核的定量指标主要体现在销售额、销售任务的完成率、销售费用率和货款回笼率。下表5-1是公司销售人员的考核指标体系：

表5.1 GS公司营销人员考核指标体系

二级指标 职业道德X11 工作态度X12 合作性X13 客户关系X14 发展潜力X15 销售金额X21 货款回收率X22 销售任务完成率X23 销售费用率X24 5.2 营销人员绩效考核方法

由表5.1看出GS公司营销人员考核指标体系中有定性指标也有定量指标，为了使考核更有效，利用功效系数法对定量指标进行无量纲化处理使可比较性较强；对定性指标则运用模糊评价法效果更好。

5.2.1 用功效系数法对定量指标的考核

定量X2 定性X1 一级指标

功效系数法是根据多目标规划的原理，对每个考核指标分别确定一个满意值为上限，一个不允许值为下限，按线性正相关的方法将不同的考核指标进行无量纲化处理，计算各指标实现满意值的程度，并以此确定各指标的分数，再经过加权几何平均进行综合，从而考核被研究对象的综合状况。

运用功效系数法中满意值与不允许值的确定要科学合理，尤其是满意值，不要定的太高，难以达到，而影响积极性，也不要定的太低没有激励效果。据此要求确定出各指标的满意值与不允许值。

在确定各指标的满意值与不允许值后，根据公式计算各指标单项考核分数，公式1： Fi = ( Di - d min )/(d max - d min )*40 + 60

其中Fi 为指标i 的评价分数，Di为指标i的实际值，d max为指标i的满意值，d min为指标i的不允许值。

利用上面的方法对某销售人员的定量指标进行计算：

先确定满意值与不允许值并根据收集到的资料，得到实际值如下： 实际值 满意值 不允许值

X21 50 90 40

X22 97 100 93

X23 85 100 60

X24 2 1 5

把上表中的数据代入公式1中得到的定量指标的分数分别为68，82，9.85，90。 根据AHP方法确定四项指标的权重分别为0.32，0.23，0.28，0.17经过加权平均得到该营销人员的定量部分得分79.92 5.2.2 用模糊评价法对定性指标的考核

模糊评价法是基于模糊集合论基础上的综合评价方法，它使评估中遇到的模糊因素明晰化，定性指标数量化。由于营销人员联系的范围较广，评价系统比较复杂，描述系统的不确定性也在增加，在考核中考核指标是明确的，但考核标准就无法精确确定，在评价时不同标准之间没有明确的界限，考核中很多冲破了“要么A要么非A”的约束。但实际情况经常处于A与非A之间的状况之中，这使考核具有很大的模糊性。

对绩效评价中的不确定现象，进行数学处理的方法是力求刻画A与非A之间的任何状况，从而对一大类不确定通过客观的量化处理，因此在营销人员的定性指标考核中运用模糊评价法以使指标量化。

a)建立评判集

V=｛优，良，中，一般，差｝=｛100,80,60,40,20｝ b)构造模糊评判矩阵R

X11 X12 X13 X14 X15

如果与该营销人员有工作关系的10人对该人员的定性指标的评价结果如下：

优 6 5 3 5 4

良 3 2 4 3 2

中 1 2 3 2 3

中 0 1 0 0 1

差 0 0 0 0 0

注：表中数字为对该等级认可的人数 则构造的模糊评判矩阵

0.6 0.3 0.1 0 0 0.5 0.2 0.2 0.1 0 R= 0.3 0.4 0.3 0 0 0.5 0.3 0.2 0 0 0.4 0.2 0.3 0.1 0 C)模糊综合考评

模糊评价B=W*R 这里W为权重系数矩阵

根据 AHP方法计算的定性指标的权重分别为0.1，0.24，0.31，0.2，0.15 因此模糊评价结果为

0.1 T 0.6 0.3 0.1 0 0 0.433 T 0.24 0.5 0.2 0.2 0.1 0 = 0.292 B= W*R = 0.31 * 0.3 0.4 0.3 0 0 0.236 0.15 0.5 0.3 0.2 0 0 0.039 0.4 0.2 0.3 0.1 0 0 因此该营销人员的定性综合得分为

100*0.433+80*0.292+60*0.236+40*0.039=82.38 5.2.3 用加权平均法计算出综合得分

运用AHP方法确定的定性与定量的权重分别为0.25和0.75 则计算的该营销人员的综合得分为0.25*82.38+0.75*79.92=80.535 6 考核结果的应用与反馈 6.1 考核结果的应用

我们将考核的结果分为分数和等级两种，分数与等级有以下一个对应关系，各等级还有比例控制。见下表6.1：

表6.1分数与等级对应表

等级

A

B

C

D

E

分数 比例

≥85 25%

75-84 30%

65-74 35%

50-64 8%

≤49 2%

考核等级对应一个较大的分数区间，可以部分消除评价等级的误差。这里采用强制分布的比例来进行划分，有上表中的比例可以发现员工大多数还是好的，不致打消员工的积极性，同时没有比例的考核结果必然拉不开差距而且没有比例限制可能导致员工为了得到更高的等级而集体作弊，造成考核失去意义。

绩效考核的结果运用主要作为绩效工资和年终奖发放的依据。 6.1.1 对月考核的奖惩规定

a) A等：奖励被考核人基本工资的20% b) B等：奖励被考核人基本工资的7% c) C等：奖励被考核人基本工资的3%

d) D等：扣除被考核人基本工资的3%，累计4次解除与被考核者的劳动合同 e) D等：扣除被考核人基本工资的8%，累计2次解除与被考核者的劳动合同 6.1.2 对年考核的奖惩规定

a) 优：全年考核成绩不低于B且有不少于8个A者 b) 良：全年考核成绩不低于B且有1-7个A者

c) 可：全年考核成绩不低于C且有不超过3个C,未达到优良标准的。 d) 差：全年考核成绩有不超过1个E且不超过3个D者，未达到优良可者 e) 劣：全年考核成绩有不超过4个D且不超过3个E者，未达到优良可差者

对优者年终奖金数是员工月基本工资的200%，下年的基本工资点数上浮一级；对良者终奖金数是员工月基本工资的150%，下年的基本工资点数上浮半级；对可者年终奖金数是员工月基本工资的100%；对差者年终奖金数是员工月基本工资的50%，下年的基本工资下浮半级；对劣者年终奖金为0，员工降级任用或解除劳动合同。 6.2 考核反馈

没有反馈的考核是没有意义的，员工绩效考核结果出来以后，把考核的结果反馈给员工是非常重要的。一方面主管人员应将结果反馈给员工，不仅能为员工的努力指明方向，而且能激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩；另一方面也需要根据这次评估的目的将结果运用到人力资源管理活动中去，以使今后的人力资源管理活动有据可考，更具有科学性和严肃性。这一阶段的工作还包括对绩效评估制度的检讨，对不符和实际情况的评估内容和标准进行修改，以便进行下一轮的评估，使绩效考核在每轮的考核中更加完善。

员工绩效考核信息的反馈应做到以下几点：员工接受该反馈；员工对该反馈能够充分理解；

该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。为了达到上述目标，考核反馈时要做到正确反馈，正确的反馈除了要把真实情况告诉给员工以外，，还必须保证员工能全面而准确的理解反馈信息，因此反馈时要掌握以下反馈技巧：

1、使反馈不针对人：反馈永远是描述性的，而不是判断或评价性的。要针对工作本身，不要因为员工的不恰当行为而指责他，说他“很笨”，这样做不但容易忽视工作本身的错误，还常会激起员工的抵触情绪。

2、乐于倾听：下级对自己的工作最有经验，对于自己能力和工作表现方面的不足也最清楚，所以最好让下级自己发表意见。而且下级自己提出的建议最能够被自己接受和执行。下级在工作中可能会有一些意见和抱怨，最好能让下级表达出来，否则带着情绪很难完全投入工作。

3、强调具体行为：提出的建议尽量具体，最好能落到行为层次。根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又好在何处。

4、尊重下级：尽量对下级表现出理解和接受，不要轻易否定下级的人格和价值。 5、全面地反馈：明确下级的优点和缺点，而不要只强调一方面。

6、指向可控性行为：人们对自己可以控制的行为，总是积极努力的去做；相反，对那些无能为力的行为则显的漠不关心，反馈同样如此，反馈应当指出员工的可控行为，特别是在针对“坏”的考核结果时，这点尤为重要。

结 论

在查阅大量资料和对GS公司实地调研的基础上，本文运用了管理学、人力资源管理学方面的理论和知识，设计了GS公司绩效考核系统。

通过深入了解公司人力资源状况，结合当前经济社会的发展现状，就绩效问题提出自己的一些看法。我们绩效考核问题是人力资源管理中的重要问题，绩效考核已经成为人力资源管理的不可或缺的组成部分。我们只有理清思路，建立科学、全面的绩效考核体系，才能推动企业的进一步发展，从而纠正缺点强化优点，激励员工努力工作。同时要不断改革和完善绩效考核体系，使之始终处于一个动态的发展过程。

在写论文过程中，我不仅要掌握相关的理论知识，重要的是把它运用到实践中，每个公司发展周期、经营规模、人员构成、竞争对手绩效状况等情况不同，在制定绩效考核体系时一定要结合本公司的实际情况才能使设计的考核付诸实施，否则会出现相反的结果。绩效考核体系的设计，在当今更多地体现在它柔性的一面，员工是企业的主力，只有制定公平合理的绩效考核体系，才能提高员工的积极性，提高企业的核心竞争力和综合实力。

参 考 文 献

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李剑，叶向峰.员工考核与薪酬管理.企业管理出版社 韦巍,陈揖宝.打造一种绩效文化.21世纪经济报道，2005, (1).

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北大纵横.360度绩效评价系统推行中需克服的障碍.HR管理世界，2005, (3). 李杰.整合绩效管理.中国管理，2004,

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张志廷.国有保险公司人力资源管理，2003, (5).

徐宁.企业深化绩效考核工作的几个关键问题.人力资源管理，2004, (4). 李立国,程森成.绩效反馈面谈的SMART原则.中国人力资源开发，2004, (4).

10 马世华.工作绩效评价的步骤.中国经营，2005, (5).

11 范俊.关于绩效考核若干问题的思考.铜陵学院学报，2004, (3). 12 李偷政绩效量化管理.每日经济报道，2005, (2).

13 张成海,爱立信.每项工作都有考核指标.世界商业评论，2004, (12).

14 孙建华，姜树念.人才是保险公司打造核心竞争力的关键.世界商业评论，2004, (12). 15 李德平.对绩效考评的常见误区.HR管理世界，2004, (6).

16 于鸿君，最新企事业绩效评估与激励机制设置操作规范.中国商业出版社 2001.10 17 张晓彤，绩效管理实务.北京大学出版社 2002.6

18 姜定维，如何以绩效考核促进企业成长. 北京大学出版社 2003.6 19 郑甫弘，高绩效经理的12个执行习惯.北京大学音像出版社 2006.3 20 付亚和，人力资源之绩效管理.中国电子出版社 2004.4 21 刘蕊，如何进行绩效管理.北大出版社.2004.1

22 Walker J W. Human resource strategy. New York: McGraw-Hill,1992 23 J. Rifkin. The End of work. New York: G.P.Putnam’s Sons,1995

致 谢

在论文的写作过程中，感谢邹娜老师的悉心指导和教诲，从论文的选题、构思、到收集资料，论文的写作，到最后的成文定稿，都饱含了邹老师细致耐心的帮助和指导。邹老师年轻有为、思维灵敏、知识渊博、教学态度严谨等优点，使我受益匪浅。同时感谢管理系各位领导、老师的关怀，使我在实习写论文阶段得到很大的帮助。最后，也感谢广森商贸有限公司为我提供的实习机会和论文资料，还有同学们的帮助。再次奉上我最诚挚的谢意！

附 表

表4.4 货场负责人岗位说明书

工作职称：货场负责人（基层管理者） 岗位职责： 负责公司货物的收、发、存等具体工作的安排与执行。文明经营、礼貌待客，及时掌握用户反映的情况，并及时向经理汇报从而商讨对策。全权负责货场有关事宜，代表公司同仓库领导及具体工作人员作好业务的衔接工作。及时掌握各品种的库存情况，对库存教少的品种提出进货预告，对库存教多的品种提出处理意见。对整个货物布局进行规划，使货物分放科学合理，码放整齐有序，以便于货物的清点和验收。掌握整个钢材市场开平板各规格的库存情况，以便与按需求调整价格。

所受监督： 1、业务经理、总经理 2、在规定的权限内，可独自处理工作，负全责，有关库存工作重大事项须向总经理汇报，经批准后执行; 所需要资格条件： 1、在钢材行业从事库管工作1年以上。 2、了解钢材营销的流程，对公司运作较为熟悉; 工作沟通关系： 1、外部关系：钢材市场内的车队、客户的采购人员 2、内部关系：公司经理、营销人员 上级与下级关系： 上级领导：GS公司业务经理 直接领导：GS公司库管、吊车组人员、开平人员 晋升：货场主管 工作时间：一周六天 工作环境和条件：主要为室外工作

表4.5 业务经理岗位说明书 工作职称：业务经理（中层管理者） 岗位职责： 制定年度月度公司经营计划，并组织分解周计划，对计划的制定和执行负有责任。制定月度钢厂定货计划，并及时掌握市场信息；广泛搜集市场货源，把好进货关，保证所购货物质优价廉。了解同行业的经营情况，制定科学、合理、准确的销售价格和营销策略。对本公司商品的进、销、存、放要作到心中有数，并每日到货场观察，掌握商品的实际库存情况和存放地点。必须抓好货款的及时回笼工作，杜绝欠款，以加快资金周转。 所受监督： 1、总经理 2、在规定的权限内，可独自处理工作，负全责，有关经营工作重大事项须向总经理汇报，经批准后执行; 所需要资格条件： 1、大学本科及以上学历

2、在钢材行业工作1年以上，任经理职务2年以上或主管销售经理3年以上; 3、工商管理专业或营销专业 4、了解钢材营销管理、财务管理、人事管理的知识，对公司运作较为熟悉; 工作沟通关系： 1、外部关系：钢材市场内的各家开平板经销商、公司客户以及购货单位 2、内部关系：公司总经理、各部门 上级与下级关系： 直接领导：GS公司各部门领导 间接领导：GS公司各部门人员 工作时间：每周一天（尽量不休假） 工作环境和条件：主要为室内工作

表4.9 公司中层考核权重表

工作态度 工作能力 工作业绩

4.10 公司基层考核权重表

公司基层考核权重表(有下级员工) 工作态度 工作能力 工作业绩 工作态度 工作能力 工作业绩

3 4 4 直接上级 2.5 3 3 直接上级 同级员工 2.5 3 3 同级员工 3 3 3 下级员工 2 2 2 外部顾客 2 2 1 外部顾客 1 1 1 自评 2 1 2 自评 2 1 1 总经理 2.5 3 3 同级部门经理 2.5 2 2 公司基层 3 3 3 外部顾客 1 1 1 自评 1 1 1 公司基层考核权重表(无下级员工)