浅议高层次人才引进中应注意的几个问题

浅议高层次人才引进中应注意的几个问题

作者：邢晓杰 宋保红

来源：《经济研究导刊》2013年第26期

摘 要：人才是企业发展的支撑和保障，高层次人才引进是提升企业人才质量、优化人才结构的重要手段之一，但它也是高收益和高风险并存的一项工作，所以，如何有效控制风险，力争实现企业受益最大化，是企业在高层次人才引进管理中要重点关注的问题。 关键词：高层次人才；招聘引进；管理规范

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）26-0116-02 引言

濒临破产的IBM公司，因为引进郭士纳，最终实现了IBM这只大象的起舞；优秀的苹果公司因乔布斯的离开陷入困境，又因乔布斯的回归而卓越辉煌。因此，引进优秀的、合适的人才，能够让濒临破产的企业死而复生；引进一个不合适的人才，也能够让优秀的企业走向衰败。所以，对企业来说，既要招聘行业优秀的人才，更要引进适合企业发展的人才；同时，只有还要通过加强招聘引进过程管理，甄别、选聘最合适企业发展的人才，方能实现企业和人才1+1>2的双赢格局。

一、某企业引进人才案例

某公司（以下简称A公司）是集团公司下属控股子公司，2010年，集团公司根据战略发展需要，通过面向社会公开招聘、猎头公司推荐、组织面试等环节，为A公司选聘了市场营销总监林某。A公司按照集团公司要求，于2010年7月1日与林某签订了3年期的聘用合同，约定试用期为3个月。在聘用合同书中，A公司明确了林某在聘用期（含试用期）的工作内容、绩效考核办法、工作时间和薪酬福利及社会保险待遇等内容。2010年9月底，因林某未按聘用合同要求完成试用期工作任务，经A公司人力资源部门组织的专家组评价为试用期不合格。但由于林某属集团公司委派，故A公司人力资源部门于9月25日向集团公司呈报了关于林某试用期考核不合格、不再聘用的报告，后因集团公司未在9月30日前批复，导致A公司未能在林某试用期结束（9月30日）前书面告知林某不再聘用的通知。10月16日，A公司书面通知林某因其试用期不胜任岗位要求，提出与其解除聘用合同。林某对A公司做法持不同意见，后虽经双方协商就解除聘用合同达成一致意见，但A公司引进林某可以说是一起不成功的案例。 二、存在问题分析

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A公司招聘引进高层次人才失败的案例在企业具有一定的代表性，其中的经验教训值得从事人力资源的工作者学习借鉴。

1.人才的引进未与企业战略发展需要相结合，未以岗位需求为依据，存在因人设岗现象。企业人才引进一定是先有需求计划，后实施招聘引进。集团公司虽为A公司的母公司，也是A公司的上级公司，但在A公司自身没有市场营销总监需求的情况下，母公司单凭自己认为需要就直接面向社会发布招聘启事，后经猎头公司推荐、面试选拔确定。一是没有从A公司战略发展需要提出岗位需求，缺少高层次人才引进计划。二是在A公司30多年的发展历史上，并没有市场营销总监岗位的设置，且在林某离开A公司后，A公司也随即撤销了这个岗位，存在很明显的因人设岗问题。

2.没有开展背景调查，导致林某的从业背景和能力不符合公司发展需要。在正式录用林某前，A公司人力资源部门人员自始至终未参与对林某的招聘引进与甄别，更没有对其进行相关的背景调查。集团公司在招聘过程中认为林某各方面都很优秀，但是对于A公司而言是不是最合适，并没有进行相关测试。事后经A公司人力资源部门人员了解林某之前主要在服装、鞋业加工类企业做市场营销管理，供职的公司资产规模较小、产品种类和人员类别相对单一、管理流程简单，无法与A公司（上市公司，由30多家专业厂和子公司组成，员工15 000余人）相当，两家公司背景相差巨大，也是林某不能胜任A公司市场营销总监要求的一个主要原因。

3.缺乏量化的评价标准，没有有效开展试用期过程的考核评价。虽说A公司在与林某签订的聘用合同中明确了林某在试用期内的工作任务要求，但由于缺乏量化的评价标准，而且没有严格按照任务节点对林某进行评价，只是在试用期结束后给出了不合格的意见，导致林某对A公司给出的试用期评价结果存在较大分歧，同时也给A公司造成了较大的举证压力。 4.未在试用期内做出解除聘用合同的决定，为后续管理工作留下风险隐患。由于集团公司和A公司内部管理流程问题，导致A公司没有在试用期结束前将试用期不合格的评价意见和解除聘用合同的决定告知林某，导致林某误认为自己试用期合格，所以在与林某协商解除过程中产生了较大的争议。虽然经过协商，最终达成了一致意见，但未有效把握试用期是集团公司和A公司两级人力资源部门不容忽视的问题。 三、解决方法和措施

1.制定人才引进规划，增强人才引进的针对性和目的性。人才是企业发展的保障，人才引进是以满足企业战略发展需要为依据和支撑的，要适合企业生产经营发展的需要，所以，要结合企业战略发展需要，明确企业人才结构现状和需求岗位，开展岗位分析，确定需求岗位的岗位说明书和录用人才条件，制定有针对性和目的性的高层次人才引进规划，按照规划和流程有序开展高层次人才的引进。

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2.建立行业人才信息库，拓展人才引进渠道。对照猎头公司的人才信息搜集标准，提升企业人才信息收集能力。通过行业协会、市场调研、企业考察、社会招聘、网络等方式加大行业人才信息的收集力度，并按照专业化要求，对收集的行业人才信息按类别进行整理分析，建立行业人才信息库，扩大高层次人才筛选范围。同时，要在整合传统招聘引进渠道的基础上，加强与猎头公司的合作，借助猎头公司在行业上的影响力和在全国范围内的招聘引进渠道，提升企业的渠道开发能力，进一步拓展人才招聘引进渠道，提升招聘引进的成功率。

3.开展背景调查，提升甄选和判别人才的能力。背景调查是企业通过各种正常的、符合法律法规的方法和途径来核实外部求职者提供的个人资料的真伪，是企业精选人才、有效预防欺诈、降低招聘引进风险的方法。对企业拟录用的高层次人才开展背景调查不但必要，而且是必须的。背景调查的方法可以有多种多样，如委托猎头公司进行调查、通过相关权威网站或机构查询、原单位部门领导和同事的评价、通过360度调查等各种方法。背景调查主要包含学历、工作经历、竞业限制、个人资信和忠诚度等与工作有关的各个方面，并以书面记录，作为企业录用与否的依据。

4.及时签订劳动合同，规范劳动关系管理。劳动合同是确立劳动关系、劳动者和企业双方权利和义务的协议。形成劳动关系而没有签订书面劳动合同的，法律上一般称之为“事实劳动关系”；用人单位自用工之日起一个月没有与劳动者签订书面劳动合同的，应当承担支付劳动者双倍工资甚至视为已经订立无固定期限劳动合同的法律后果。因此，企业在招聘引进高层次人才管理过程中，应及时与外聘人员签订书面的劳动合同或聘用合同，以降低企业用工风险。 5.加强试用期管理与评价，量化绩效考核标准。用人单位在高层次人才引进工作中既要重视前期人才引进的有关问题，还要关注引进后的管理工作，尤其应充分利用试用期管理。试用期是企业和劳动者相互考察，以确定是否继续建立劳动关系的过渡期。在试用期过程中，员工不符合企业录用条件或企业不适合员工发展的，双方均可依法解除劳动合同。在引进高层次人才的试用期管理过程中，首先要明确试用期的工作内容和要求，量化绩效考核标准，严格按照试用期评价标准开展试用期评价，并将评价结果及时告知被评价人员，明确被评价人员的改进方向，以便被评价人及时的融入到企业中去。同时，必须在试用期结束之前完成对招聘引进人才的试用期评价，如果不符合企业录用条件的，也必须在试用期结束之前做出书面解除劳动合同的决定，降低企业劳动用工成本和风险。

6.规范辞退管理，在确保员工权益的基础上维护好企业的合法利益。企业在辞退人员过程中，一定要注意合规合法，保证证据确凿、依据充分、程序合法。在辞退过程中要严格区分谁主动、谁被动、是否需要支付经济补偿金以及经济补偿金的支付标准和期限等，同时要做好各项交接工作，确保平稳过渡。同时要求离职人员严格保守企业商业秘密，对需要竞业禁止的高层次人才，还应做好竞业限制的工作，切实维护企业的合法利益。 结语

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总之，企业在高层次人才招聘引进过程中，一定要有针对性和目的性，应对招聘引进人员进行有效的甄别，合理有效利用试用期，降低招聘引进风险，确保引进的高层次人才适合企业发展的需要，实现企业与人才的相互促进和共同发展。 [责任编辑 王 佳]