绩效管理寓言故事：三只老鼠
三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下
第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
想必多数人都能明白这则故事所表达的含义，但是，在职场上，在我们身边，这样的“老鼠”却随处可见。就如在某企业季度绩效考核会议上，
营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？
财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的
矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。
人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。
就是在我们的企业中类似的情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
在工作中，各部门并不应该把所谓的客观因素当原因，责任人人有份，许多问题的解决都不会是“自古华山一条道”，每个部门应该都多少能找到解决之道，这就是主观态度问题了。推诿只是表面现象。主要是素质问题。
1、没有团队精神；2、没有责任心；3、没有面对错误的勇气；4、不能反求诸己；5、凡事归罪于外；6、饱汉不知饿汉饥，自己吃饱了万事大吉......
管理寓言：摘自《爱丽丝漫游奇境记》
“请你告诉我，我该走哪条路？” 爱丽丝说。
“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
这个故事讲告诉我们，一个人，无论做什么事情，都要一个目标。有目标，你才知道自己想要到哪里去，有目标你才能获得别人的帮助。如果一个人连自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也无法给你指出出路。
天助先要自助，当一个人没有清晰的目标方向的时候，别人说的建议再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。
企业也是如此。企业要生存、要发展就一定要有一个明确的目标，在目标的指引下统一员工的思想和行动，如果没有目标或者目标不清晰，员工即便想努力，也会有无从下手的无力感。
没有组织目标的企业不要奢望员工可以自动自发地工作，不要奢望员工可以自动产生归属感。一个企业，首先要制定组织的目标，用组织的目标指导员工制定自己的个人目标，并把个人目标和组织目标结合起来。
兔总经理的困惑
南山住着一群兔子，在兔总经理的领导下，过着丰衣足食、其乐融融的生活。可是最近一段时间，兔总经理发现兔子采摘回来的食物越来越少了——原来很多兔子在偷懒。
兔总经理很生气，它发现偷懒的兔子不仅自己消极怠工，而且对其他兔子还宣扬“干多干少都一样”的负面思想。于是兔总经理决定奖励那些表现好而且不乱说话的兔子，给它们最爱吃的胡萝卜。
一只小灰兔得到了兔总奖励的第一根胡萝卜，结果引起了兔群的轩然大波。几只老兔子在把小灰兔嘲弄了一番之后，还责问兔总奖励小灰兔的理由。兔总说：“我认为小灰兔表现优秀，很听话，如果你们积极表现，自然也会得到奖励。”
兔总此话一出，兔子们开始研究获取胡萝卜激励的秘诀，几乎所有的兔子都认为：只要善于在兔
总面前表现得好一些、多说一些好话，就能得到奖励。于是，日久天长，在兔群中兴起了当面一套、背后一套的变脸式工作作风——当面是兔子，背后是魔鬼，极尽阿谀奉承之能势、弄虚作假的风气盛行。
兔总请来了咨询公司，从咨询公司的调研分析报告中知道了兔群的现状，很受不了，为了改革弄虚作假的作风，兔总废除了按照“是否听话是否表现好”进行奖励的做法，让咨询公司制定了一套有据可依的激励办法。办法规定：兔子们采集回来的食物必须经过验收考核，按照完成的数量来进行奖励。一时间兔子们的工作效率为之一变，食物采摘大丰收。
兔总经理没有得意多久又犯愁了：兔子们的积极性在盛极一时后很快又变差了。兔总经理感到奇怪，调查发现，原来最近一直干旱，南山的食物早已被过度开采得差不多了，兔子要到很远的西山才能采摘到食物，有兔子指责他的政策——不考虑爬山的因素、不考虑干旱的因素，激励没有增加，只考核食物采摘量的方法是短期和片面的。
兔总觉得很有道理，陷入了沉思，难道用咨询公司制定的考核方案也不行吗？有一天兔总发现小红兔虽然没能完成月度采摘任务，但小红兔是多次带病去采摘食物的，兔总经理对小红兔带病工作的行为大加赞赏，给了小红兔双倍的奖励。
此例一开，兔子们又开始大吵大闹，一到月底考核，说情者有之，抱怨者有之，辞职者有之，弄得兔总经理烦躁不安。
兔总经理想用时间来消化这些矛盾，但随着时间的推移，局面越来越恶化了，如果月底没有高额的奖励，谁都可以抱怨，谁都可以说上自己有多辛苦干得多好得到的太少之类的废话，谁都可以把咨询公司的考核方案大骂一顿。
无奈之下，兔总经理宣布：不用考核了，取消咨询公司的咨询方案，制度一出，兔子们很高兴，
一些老兔子拍着胸脯纷纷向兔总经理表示，一定会努力工作，而且会干得比以前更好，并赞扬兔总是一个善于创新、人性化管理的高手。
一个月后考核时，兔总发现所有的兔子居然没有一个如期完成任务的——不是有很多兔子向他保证会干得更好吗？兔总经理气坏了！兔子们私底下嘲笑他说：“这个傻瓜，既然已经提前把奖金发给我们了，还不用考核，谁会费劲爬山头去折腾呢？谁去不是傻瓜吗？”
思考：这是一个关于绩效管理的寓言故事，兔公司的考核系统：
从无——有——无，从失败——成功——失败，这个生动的演绎过程说明了哪些问题？
——为避免干多干少一个样，总经理开始激励表现好的员工
——单评德能勤绩，导致员工只注重自己的行为表现，当面一套背后一套，激励政策失败
——改变绩效体系评价标准，以KPI为导向，业绩大幅度提升
——环境变化，KPI和激励政策未及时修正，出现很多问题了
——时间长了之后，绩效体系和激励政策出现疲态，公司无奈下放弃绩效管理系统
——绩效改革彻底失败，最后的结果是员工只要高薪激励，不要考核，改革了一圈，又改回去了
猎人和猎狗的故事
一条猎狗满山遍野地追逐兔子，追了很久，一只兔子也没有抓到，牧羊犬嘲笑猎狗，说：“你真没用，兔子比你小，反而比你跑得快，你连兔子都抓不到！”
猎狗回答说：“呵呵，我和兔子各自跑的目的不同，我只是不想把自己搞得那么累而已——兔子是为了逃命，而我只是帮猎人打工而已。”
猎人从牧羊犬那里得到这个消息后很不爽，想炒掉这个胡说八道的家伙，但最后还是忍住了——因为当前只有这么一条猎狗，炒掉它就没人做事了。后来猎人从狗市上带回了几条猎狗，为猎狗们制定了新的制度：凡是能够在打猎中捉到兔子的可以得到奖励（骨头），捉不到的则没有饭吃。于是，猎狗们个个争先恐后抓兔子。
过了一段时间，问题出来了，猎狗们发现小兔子比较好捉，大兔子很难捉，可是捉住大小兔子的奖励都一样。于是，猎狗们都去捉小兔子，没人愿意去捉大兔子。
猎人很头疼，决定不再将猎获兔子的数量与奖励的骨头挂钩，而是采取多个指标同时考核的方法进行考核——统计每只猎狗捉到兔子的数量和重量，按照数量和重量来评价猎狗的绩效。新政策很快就取得了成效，猎狗们捉到的兔子数量和重量都增加了。
可是，好景不长，猎人发现猎狗们捕捉的兔子数量又明显下降了。原来猎狗们私下里正在讨论一个很严肃的问题，一只老猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了主人，当我们老了，捉不了兔子了，主人还会给我们骨头吗？”
猎人非常愤怒，对这些培养了多年但又忘恩负义的猎狗感到很失望，但迫于无奈，还是制定了一个新的政策：捉兔子超过一定数量，年老后在若干年内都可以领到相应数量的骨头。
但好景还是不长，过了一段消停日子后，一些猎狗开始辞职了，一只老猎狗，曾获得过“十大杰出青年”，对主人说：“我这么努力抓兔子，只得到几根骨头，现在还没房没车，而你什么都有了！现在我想找几个朋友一起开个捉兔子的公司。”
于是，一些猎狗离开了猎人，另立门户开捉兔子公司去了。
思考：这是一个关于人力资源管理绩效管理的寓言故事，这个故事给总经理提出了几个值得思考的问题：
——员工打工心态很重，缺乏责任感，企业盈利能力偏低时，人力资源管理工作该如何做？激励工作该如何做？
——绩效管理体系及考核指标该如何制定？
——企业创造的价值该如何分配？如何满足员工中长期激励？
——企业如何看待员工创业的问题？内部股份制改造还是人才流失？
动物界的考核标准
森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，吵吵嚷嚷好不热闹。由猫头鹰、麻雀、老鹰、蚂蚁、棕熊组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——狮子召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。
狮子说：“要选美了，咱们首先要制定出选美的标准——什么是美。棕熊，先谈谈你的看法。”
棕熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”
麻雀说：“我不同意棕熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，她的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”
老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”
蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”
猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有它们的努力，森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”
评委们你一言我一语，各执己见，争论不休。
狮子看大家争了半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。”
狮子说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好。
点评：这个故事可以给我们以下启示：1.人和人之间是有差异的——这一点你一定赞同，但仅仅赞同是不够的，更重要的是在现实生活中要认同人的差异，而不是试图“消灭”它；2.不要试图搞出一个所有岗位/人员都适用的“考核标准”，因为它根本不存在！3.不要试图找一个“完美”的人——就象故事中的“标准动物”，因为这种人不可能存在。其实，我们在生活中会经常犯这样的错误，比如：人才选拔标准，管理者素养要求等，总要弄得面面俱到，好象我们选择的不是一个人，而是一位神仙！4.不要让不同类型的岗位去讨论共同的标准，那样只会浪费时间；5.每个人的“客观标准”其实都是建立在自己认知基础上的——因此并非真正的客观，既所谓“屁股决定思路”。如果你不认同这一观点，正说明你的“屁股”不在这里！
两熊赛蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。
鸭子有几只脚：
某城市有个著名的厨师，他做的北京烤鸭堪称一绝，深受客户的喜爱。他的老板对他也非常赞赏，不过这个老板从没有给予他任何奖励或鼓励，这使厨师整天闷闷不乐。
有一天，老板招待远道而来的客人。点了烤鸭后，厨师奉命行事。不一会儿，香喷喷的烤鸭就上了桌。
然而，老板很快就发现桌子上的北京烤鸭只有一只脚。他于是感到非常奇怪，于是就问他的厨师：“为什么这个鸭子只有一只脚？”
厨师说：“老板，我们的鸭子都只有一只脚。“
老板感到诧异，碍于客人在场，就没有细问。
饭后， 老板跟着厨师到鸭笼看个究竟，时值夜晚。由于所有的鸭子都在睡觉，所以都是用一条腿站着而把另外一条腿藏在羽毛里了。所以，他们看上去都像是只有一只脚。
老板于是想起了一个好主意。他于是朝着鸭子大声鼓掌。所有的鸭子都惊醒了然后把第二条放下了。老板于是得意地对厨师说：“看见了吧，他们是不是有两只脚？”
厨师说：“对，对，不过，只有鼓掌拍手，才会有两只脚呀！”
哲学家的故事：
一位哲学家在海边目睹了一艘船遇难，船上的水手和乘客全部溺毙了。他大骂苍天之不公－－只因为一个罪犯在船上而让众多无辜者受害。
当他正沉迷于这种思想的时候，他发现自己被一大堆蚂蚁围住，原来他站的位置离蚂蚁窝不远。那时，一只蚂蚁爬到他身上，并咬了他一口，他立刻用脚踩死了所有的蚂蚁。天神这时候出现了，并用他的拐杖敲着哲学家说：“既然你都以类似上苍的方式支对待那些可怜的蚂蚁，那你有什么资格去指责上苍呢？”
启示：
这上则寓言生动的描述了两种有碍绩效管理的心态，一是以偏盖全，一个是宽于律已，苛以待人。
我们对文中哲学家的做法一定认为不以为然，可是一旦我们成为人，往往也会不小心触犯以上两条禁忌。因为人是感性动物，例如：一位主管老是看到一位员工加班，而另一位员工则总是按时下班，即依照自己的思维模式（即价值观）来进行判断，认定准时下班的那位员工配合度不够，工作不够敬业。
然而事实未必是我们所看到的，经常加班可能是在上班时间浑水摸鱼，工作没有按时完成，只能在下班后加班完成；也可能是工作方式不对，不能如期完成工作，只好加班了；还可能是工作份量分配不均……
所以管理者要不断提醒自己，勤劳上进的未必是合作度高的，试图取悦上司的未必能够胜任艰难的工作。
另一项管理的禁忌是：宽于律已，苛以待人。这是员工最厌恶的主管类型，也就是管理者管理标准不统一，宽于律已，不以身作则，反而以放大镜来看待对员工的行为，致使产生管理冲突，造成员工产生“多做多错，少做少错，不做不错”的心结或是“上行下效”，毫无做为。这也是人性之一。
管理者做为表率，一定要言行谨慎，要以身作则，身体力行的执行公司的各种制度，当你拿放大镜看别人却放纵自己时，员工肯定也是拿放大镜看待你，其中产生的冲突就可想而知了……
唐僧分伞
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞逃生。不巧的是，四个人只有三把降落伞，势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。这给师傅提出一个管理难题。
为了做到公平，唐僧想到了一个办法，对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞，如果考核没有通过，没有办法，只能自己受苦，以自由落体的方式，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，你也答对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅问的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家。师傅先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒再次晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”
这个故事说明了两个问题：
1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具。
比如企业发现某些员工工作态度不认真，经常完不成任务，比如企业面临奖金分配，不知道如何分才能让大家满意的时候，比如企业出现经营困难，需要裁员的时候。
就像故事中的师傅唐僧一样，他也是在飞机发生故障的时候才想到考核这个工具。
这样的操作思路完全违背了绩效管理致力于帮助员工和组织一起成长的管理理念，既没有预先设定组织目标，也没有和员工沟通绩效考核指标和衡量标准，只是企业单方面的决定，按照企业的逻辑对员工实施考核。因此，这种操作方式不可避免地把员工推向对立面，遭到员工的抵制，就像八戒最后表现出的绝望一样。
2、绩效考核指标的衡量标准既不可过低，也不可过高。
绩效考核指标的衡量标准应在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，这样的考核指标最有效。衡量标准过低，没有挑战性，无法引导员工追求高绩效，会让员工养成懒惰的习性；衡量标准过高，无论员工怎么努力，都无法达到，那么员工也会失去信心，甚至开始抛弃考核指标，他们会想：“反正我无论怎么做也达不到，不如干脆落个轻松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指标也就失去了本来的意义。
故事中的八戒每次都接到无法完成的考核指标，最终无奈失去了信心。相信如果还有下一次旅游的话，八戒一定极力主张师傅不要在坐飞机了，太折磨人了！
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这种指标设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力。如果用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
这种逻辑是实际上强盗逻辑，表现出了经理的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。
其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！
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