运营管理理论及其在我国商业银行的应用

金融敖亏与研究　２０１４年第５期（总第１５７期）　运营管理理论及其在我国商业银行的应用　刘明勇　（中国工商银行总行，北京１００１４０）　摘要：运营管理理论是西方工业革命后大规模生产作业的产物。上世纪９０年代以后，随着服务业在经济运行中的地　位不断提升，该理论在服务行业的应用日益广泛。在金融业应用的运营管理理论主要有流程再造理论、精益运营理　论、共享服务理论等。　关键词：运营管理理论；流程再造；精益运营；共享服务；应用　文献标识码：Ａ　文章编号：１００６—３５４４（２０１４）０５—００３４—０４　中图分类号：Ｆ８３０　运营管理，又称运行管理、营运管理或作业管　理，是西方工业革命后大规模生产作业的产物。企业　通过实施运营管理，能有效提高生产效率和产品质　量，控制操作风险。因此在工业化时代，学者与企业　管理者开始对运营管理日益重视，后来逐渐发展成　为一种重要的管理理论。上世纪９０年代以后，随着　服务业在经济运行中的地位不断提升，运营管理在　论，重点阐述了通过市场这一“看不见的手”如何实　现资源的最优配置，对管理理论还缺乏系统研究。　运营管理真正成为一门科学，是源自泰勒等人　对生产活动的研究总结而形成的《科学管理原理》。　上世纪初弗雷德里克・ｗ・泰勒（Ｆｒｅｄｅｒｉｃｋ　Ｗ・Ｔａｙ—　ｌｏｒ）￣建的科学管理理论给生产运营管理带来了巨　电信、电力、银行、保险等服务行业的应用日益广泛。　服务业通过实施工厂式的集中作业模式，逐渐改变　了传统的点多面广、分散式运作模式，同样获得了巨　大成功。　一大的变化。他通过对工作方法的观测、分析和改进以　及运用经济手段相结合的方法来提高生产率，取得　明显成效。泰勒还率先提出工作标准化思想，是标准　化或规范化管理的创始人。　（二）流水线生产理论——运营管理理论的重大　革新　泰勒之后，大量学者和管理人员投人到生产运　营管理的理论研究和实践探索中来，其中最重要的　是亨利・福特１９１３年提出的流水线生产理论，是运　、运营管理理论的产生和发展　早期的运营管理理论主要研究对象是生产企　业，目的是为了提高生产效率和产品质量，降低劳动　成本。工业革命后，学者和企业管理者均对生产领域　进行了许多研究和探索，早期代表性的运营管理理　论主要有科学管理理论、流水线生产理论和及时制　生产理论等。　营管理理论的首次重大革新。福特公司在汽车制造　中应用流水装配线进行生产，流水线生产以标准　化、简单化、专业化为目标，力求实现劳动机械化，促　进更细的劳动分工和生产专业化，大大提高了生产效　（一）科学管理理论——运营管理理论的诞生　１７７６年亚当－斯密在出版的《国富论》中首次提　出了劳动分工理论，阐述了劳动分工对于提高生产　效率和增进国民财富的巨大作用，标志着运营管理　率和降低了成本，成为大批量生产的一种有效方式，　直接促成了美国汽车工业在全球的崛起，更使的福　特公司一举成为当时全世界最大的汽车制造公司。　（三）人际关系说——运营管理理论的内涵扩充　美国管理学家梅奥（Ｍａｙｏ）在１９３３年将自己从　理论的萌芽。但《国富论》主要研究的还是经济学理　收稿日期：２０１４—０３—１３　１９２４—１９３２年主持进行的“霍桑实验”结果以《工业　作者简介：刘明勇（１９８０一），湖北人，中国工商银行总行经济师，　ＦＲＭ￣。　文明中的人的问题》为书名发表，标志着人际关系学　说的建立。人际关系学说作为泰勒管理思想的重要　金融教　与研宓　补充，其基本观点是工人是“社会人”，而不是泰勒所　认为的只关心经济利益的“经济人”，经济利益只是　次要因素，真正决定工人工作积极性的是社会交往、　他人认可以及归属某一社会群体等社会心理因素。　因此员工的态度和行为取决于个人和社会作用的发　挥，尊重工人比只靠增加工资更能发挥工人的积极　性，组织和社会对员工的关心是提高劳动生产率的　重要条件。人际关系学说大大推动了行为科学理论　的发展，使管理重心开始由物转向人，开始重视人的　激励问题。激励理论广泛用于企业生产活动之中，成　为发挥员工创造性、主动性和提高生产率的源泉。　（四）运筹、及时制等相关理论——运营管理理　论的丰富与发展　二战后，运筹学的优化方法广泛应用于生产领　域，为运营管理提供了许多定量分析的工具，其中代　表性的有爱德华・柏曼（Ｅｄｗａ￣Ｂｏｗｍａｎ），罗伯特・　法特（Ｒｏｂｅｒｔ　Ｆｅｔｔｅｒ）出版的《生产与作业管理分析》　（１９５７年），伯法（Ｂｅｌｆｆａ）出版的《现代生产管理》　（１９６１年）。他们都注意到生产运营作为一个系统的　重要性，同时强调了排队论、仿真、线性规划在运营　管理中的应用。上世纪７０年代，计算机技术在运营　管理中得到广泛应用，物料需求计划（ＭＲＰ）开始应　用于生产计划与控制，生产计划人员可根据需求变　化及时调整生产计划和库存水平。随着计算机技术　的高速发展，ＭＲＰ进一步扩展为制造资源计划即　ＭＲＰＩＩ，其应用范围扩大到销售部门和财务管理，统　一了企业的生产经营活动。目前在ＭＲＰＩＩ基础上，　把办公自动化、后勤、设备维护、过程控制、数据采集　和电子通信等结合起来，实现了更广泛的管理信息　集成，向更高层次的企业需求计￣Ｊ（ＥＲＰ）方向发展。　进入上世纪８０年代，自动化技术和及时制生产　（ＪＩＴ）引领了运营管理的革命。ＪＩＴ是一种彻底追求　生产的合理性、高效性，能够灵活多样的适合各种需　求的高质量产品的生产方式，用最少库存生产最适　当数量的产品，实现零缺陷生产。一些工厂自动化技　术迅速发展，如计算机辅助设计（ＣＡＤ）、计算机辅助　工艺设计（ＣＡＰＰ）、计算机辅助制造（ＣＡＭ）、集散系　统（ＤＣＳ）、现场总线控制系统（ＦＣＳ）等，促进了运营　管理向系统集成与高效敏捷方向发展。上世纪９０年　代，全面质量管理（ＴＱＭ）开始得到普及。国际标准化　组织颁布的ＩＳＯ一９０００质量管理和质量保证的系列　标准在建立质量体系、开展质量认证方面发挥出重　大作用，对全球化经济发展起到极大的推动作用。目　２０１４年第５期（总第１５７期）　前全面质量管理已经风靡全球，成为运营管理最重　要的领域之一，受到前所未有的重视。　二、运营管理理论在银行业的应用　随着以银行业为代表的现代服务业不断兴起，　运营管理理论不再只局限于生产领域运用，而是广　泛应用在服务领域，运营工业化、流程化成为银行业　的发展方向，主要代表理论有流程再造理论、精益运　营理论、共享服务理论等。　（一）流程再造理论——打造流程银行　业务流程再造（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅ卜　ｉｎｇ，ＢＰＲ）理论最早由麻省理工学院教授迈克尔・哈　默于１９９０年在《再造：不是自动化，而是彻底放弃》　一书中提出，并很快引入西方工业企业管理领域。　此后哈默和美国企业管理咨询专家詹姆斯・钱皮在　１９９３年合著的《企业再造》一书中正式提出了业务　流程再造的经典定义：对业务流程进行根本性的再　思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、　服务和速度等衡量绩效的关键指标上的显著性改　善。业务流程再造理论从聚焦任务转向聚焦流程，　是管理理论的一大飞跃，在整个管理学界引起了巨　大震动。　美国学者保罗・艾伦将流程再造理念引入银行　业，提出了流程银行再造的概念：银行为了取得在成　本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流　程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设　计。上世纪８Ｏ年代美国银行业为应对利率市场化、　金融脱媒化的挑战以及适应竞争环境的巨大变化，　开始对自身业务流程和组织结构展开深入研究和改　造，从根本上提升服务效率和改善服务质量，主要业　绩指标都得到明显提升。　（二）精益运营理论——改进服务质量　精益运营（Ｌｅａｎ　Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ）￣论起源于上世纪　８０年代日本丰田公司发明的精益生产方式。这种方　式以及时制生产、全面质量管理、并行作业、充分协　作的团队工作方式和集成的供应链关系管理为特　征。上世纪９Ｏ年代，在制造业广泛应用精益生产方　法之后，美国将精益方式扩大到其他领域，金融服务　业更是广泛应用精益运营的思想。通过实施精益运　营，以最少的投入创造出尽可能多的价值，并且能适　应客户需求而不断变化。其核心是消除一切无效劳　动和浪费，通过不断地降低成本、增强灵活性、提高　服务质量、实现零缺陷等手段来确保市场竞争中的　３５　金融教学与研究　优势地位。　１９９８年，麦肯锡咨询师安东尼・Ｒ・葛兰德等人　发表《第一国民丰田》的研究报告，指出银行业在很　多领域中确实与制造业有共同特征，如银行信用审　批中心、呼叫中心应用精益生产理念可以提高生产　效率，运维计划的标准化可实现基于机器的作业如　支票整理上的很大改进等。　（三）共享服务理论——实现规模运营　共享服务是“内部外包”的一种形式，能使组织　通过在公司创建执行特定服务的内部独立实体来实　现规模经济。典型的共享服务行动利用企业级应用　和其他技术发展，使公司能够进一步取得在诸如财　务、会计、采购、ＩＴ和人力资源等流程上的质量改　进。从上世纪９０年代中期开始，影像技术、工作流技　术和ＯＣＲ识别技术在银行得到广泛应用，为银行实　施集约化运营和共享服务提供了有力技术支撑。　汇丰银行自１９９６年开始先后在海德拉巴、班加　罗尔、广州、上海和吉隆坡成立５个环球服务中心，　负责全球清算、会计处理、外汇单证处理、数据资料　处理、账务处理等，并延伸到按揭、信用卡、付款、投　资产品及零售银行等业务。花旗银行建立多家全　球交易服务中心（Ｇｌｏｂａｌ　Ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎ　Ｓｅｒｖｉｃｅ简称　ＧＴＳ），其目标是构建功能及规模灵活可变的业务数　据集成中心，为全球各地客户提供优质、高效服务。　（四）六西格玛管理理论——减少运营缺陷　六西格玛（６０．）的概念在上世纪８０年代后期起　源于美国摩托罗拉公司，于上世纪９Ｏ年代在通用电　气和其他领先企业中得到发展。西格玛即希腊字母　盯的译音，是一个统计学的单位，表示与平均值的　标准偏差，企业也可以用西格玛的级别来衡量流　程管理方面的表现。６０＂即要求产品合格率达到　９９．９９９６６％，次品率不超过百万分之３．４，称之为六　西格玛。在过去２Ｏ多年的时间里，六西格玛作为实　现业务流程改进的有效方法，在制造业以及金融服　务业中应用日益广泛。六西格玛管理是由组织发起　的对制造、服务和管理过程进行新的创造，由此在减　少缺陷和缩短产品周期方面得到持续的、大幅度的　提高。它是一种能够严格、集中和高效地改善企业流　程管理质量的实施原则和技术。　银行业通过尝试引入六西格玛管理，以改进运　营和服务质量，取得了较好效果。１９９７年，花旗银行　在业务运营中引入六西格玛方法，以实现缺陷率降　低和周期缩短，每月回拨次数从８０００次降低到　３６　２０１４年第５期（总第１５７期）　１０００次，外部回拨率降低了８５％，信贷处理时间缩　短了５０％，信贷决策周期缩短了６７％。２００１年，美国　银行启动了六西格玛管理，运营服务质量开始逐步　提升，２００２年底客户满意度提高了２５％，账务维护　需求响应周期从３天降低到１０分钟以内，抵押贷款　从申请到结束的周期减少了１５天。　三、运营管理理论在我国银行业的应用　实践及未来发展方向　欧美银行一般都设有专门的运营管理部门，采　用事业部的形式，独立于各个业务条线和各级机构　之外，集中提供全行性的运营服务。而我国传统的银　行体制中部门银行色彩浓厚，机构层级众多，一般不　设立运营管理部门，运营服务职能主要由基层机构　承担。进入２ｌ世纪，随着市场竞争的加剧、监管要求　和客户服务诉求的提升以及运营风险管控难度的加　大，传统的分散式运营模式弊端不断显现，建立现代　化的运营模式成为我国众多商业银行的选择。　（一）我国商业银行运营管理的探索与实践　股份制银行一般采取总行——分行——支行的　三级管理体制，管理层级少，管辖范围小，因此运营　模式改革启动较早，如民生银行早在２００４年就建立　了３个区域后台处理中心，进行票据、单证处理和清　算集中运营，实现了一定规模的集中化、工作流程重　新指派和ＩＴ平台升级，有力地支持了后来开始的事　业部制改革。光大银行也通过技术手段实施前后台　有效分离，实现了全行后台业务的集中运营与管理。　而国有大型银行一般采取总行——一级分　行——二级分行——支行——网点的五级管理体　制，管理层级多，管辖范围广，改革难度更大。但后来　也陆续开展运营改革，在总、分行成立专门的运营管　理部门，集中负责业务运营管理。如工商银行于　２００６年在二级分行及以上机构成立专门的运行管　理部，负责设计和管理全行业务运行流程，构建全行　专业化、集约化运行管理体系和业务运营平台，并率　先启动运营改革，形成“网点全面受理、后台集中处　理、风险集中控制”的全新运营格局。建设银行也于　２００６年开始会计运营体制改革，成立营运管理部，　２００８年启动前后台分离项目改革，并分别在武汉和　成都成立全国性的后台业务处理中心。农业银行运　营改革起步稍晚，２００８年成立运营管理部，统一管　理全行营业性、交易性业务及相应的后台业务，２０１０　年将“集中作业、集中授权、集中监控”为重点的运营　舍融教学与研宓　改革列为该行“一号工程”，力求建立符合现代商业　银行要求、具有农业银行特色的现代运营管理体系。　见表１。　表１　国有大型银行运营管理部门成立时间及职责范围　银行部门名称成立时间　部门职责范围　（二）商业银行运营管理的未来发展方向　从国内商业银行的运营管理实践来看，一般是　为实现“部门银行”向“流程银行”的转变，将传统会　计结算部门及分散在各产品部门负责的运营职能剥　离，成立专门的运营管理部门，对全行公共性操作系　统、制度和流程实施改造，负责后台业务集中处理、　风险集中控制等工作。与国际银行负责各类业务的　生产运营以及风险管理相比，我国商业银行主要还　是从事狭义上的运营管理。　可以预见，随着我国金融市场的不断深化与变　革，以及信息技术和大数据技术的加速发展，我国商　业银行运营模式和运营体制还将继续变革，逐步打　破过去部门银行体制的界限，建立适应新形势的商　业银行竞争与管理需要的运营模式。　一是由狭义运营转变为广义运营。运营职能逐　步拓展，由目前负责全行公共性业务处理拓展至包　括单证业务、票据业务、银行卡业务、托管业务、信贷　２０１４年第５期（总第１５７期）　业务、金融市场业务、投资银行业务在内的全行各类　业务的集中处理，以及客户呼叫服务、技术设备维　护、网点业务管理等职能，统一负责全行各类产品、　业务的风险监控，并设立首席运营官、运营总监等高　级运营管理人员，统一负责全行的运营管理，与营　销、财务一并成为银行的三大主要职能。　二是运营集约化程度更高。借助网络传输技术、　工作流和影像技术，在更高层面组织生产和提供服　务。由目前一级分行、二级分行层面设立的运营中　心，转变为在全国甚至全球性的运营中心，形成独立　的工厂式、流程化作业和监控模式，按照比较优势最　有效率地组织生产和提供服务，集约化程度更高，运　营规模优势更为明显，服务能力更强，从“被动式服　务”发展为“主动式管理”。　三是运营价值创造职能将会彰显。在当前银行　产品、服务同质化现象突出、容易模仿的情况下，运　营体系由于长期积淀、难以复制的特征，日益成为商　业银行核心竞争力的重要组成部分，运营体系会从　传统的成本中心转变为利润中心。一方面运营体系　直接参与价值贡献，如资金清算、上门收款、现金及　贵金属寄存等业务都能为银行创造利润；另一方面　先进的运营体系能有效控制成本和提升运营效率，　成为银行提供优质产品和服务的重要保证，间接创　造价值。　四是非核心运营职能将逐步外包。在当前成本　收入比、人均效益管理较为严格，股东追求利润最大　化的形势下，随着业务量持续增长和机构网点数量　不断扩张，我国商业银行的人员压力不断凸显，即使　有适量新增人员也主要向前台产品部门倾斜，运营　部门持续增长的业务量与人员难以补充甚至减少之　间的矛盾将不断显现，因此部分非核心运营职能外　包将成为不得已的选择，如业务简单录入、凭证影像　管理、呼叫服务等职能将由专业外包公司承接。　参考文献：　［１］易会满，牛刚，戴志华．商业银行事后监督：理论实务与战略转型　［Ｍ］．北京：中国金融出版社，２０１３．　［２］郭浩达，罗永宁．商业银行运营管理［Ｍ］．北京：中国金融出版社，　２Ｏｌ２．　［３］斯莱克等（英）．运营管理（第５版）［Ｍ］．熊晓霞，谢明，熊晓雯译．　北京：中国市场出版社，２００９．　（责任编辑：郄彦平；校对：龙会芳）　３７