人力资源是指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。
首先，这个定义具体说明了人力资源的物质性，它是以人为载体的。 其次，人力资源有其内涵结构特性。
再次，这个定义说明了人力资源的功能意义，即它的价值特性。 其四，定义说明了人力资源的时效特性。
最后，这个定义说明了人力资源的整合性，即人力资源是一个统合的概念。
人力资源管理：
人力资源管理包括宏观管理和微观管理。
宏观管理指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划。 微观管理也是一般意义上所指的组织的人力资源管理。
人力资源管理与开发的基本任务是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源，其目的在于维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。
现代人力资源管理与传统人事管理的区别（简答） 传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。
现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在： 1、 资源的观点 2、 以人为本的观点 3、 系统的观点
4、 权变的观点：现代人力资源管理强调因人而异、因地制宜的权变思想。明星型(star)工
作指那些生产坏的绩效的影响并不太坏，而产生一个好的绩效却会给组织带来巨大利益的工作。护卫型工作(guardian)指一个坏的绩效意味着一场灾难，而好绩效却只比公司的平均绩效好不太多的那些工作。步兵型工作(footsoldier)是指绩效范围接近于平均绩效的工作。
现代人力资源管理与开发是怎样产生的： 1、 社会文化与人文精神 2、 产业变革
现代人力资源管理的学科基础 1、 心理学 2、 经济学
3、 社会学与人类学 4、 法律
人力资源与组织战略： 特有的竞争优势、战略支持
人力资源管理与开发的内容框架： 1、 规划 2、 职务分析 3、 薪酬管理 4、 招聘甄选 5、 评估 6、 考核管理 7、 培训开发 8、 激励
人力资源咨询业：
就该行业的具体构成成分来说，一般分通用型和专一型。通用型服务机构主要是一些咨询公司，它们能针对人力资源管理与开发的各个功能提供咨询。专一型的服务机构包括猎头公司、测验公司、评价中心、培训中心（公司），以及一些自由咨询师、培训师或评估师，他（它）们一般只就人力资源管理与开发领域某一个或若干方面提供专业服务。一般来说，它们的猎取对象是中高级人才，收取的佣金一般是这些人才被客户组织录用年薪的25%-30%。 常用的情境模拟评价技术有文件筐测验，角色扮演测验，工作样本测验等。
影响人力资源实务的因素： 1、 外部环境 2、 劳动力 3、 组织文化 4、 组织战略 5、 生产技术
人力资源实务一致性： 含义：
人力资源实务的一致性包括三个方面：个体员工的一致性；员工之间的一致性；时间一致性。 个体员工的一致性是指，组织中人力资源体系不同元素（如薪酬、招聘、绩效评估体系）间的一致性。
员工之间的一致性是指，在相似的情况下实施于组织内不同员工的人力资源政策的一致性。 时间一致性是指组织的人力资源理念跨时间的一致性。 人力资源实务一致性的益处：
保持人力资源实务的一致性，会给组织带来多方面的益处：
1、 具有一些明显的人力资源管理技术上的优势，并可以有效地促进激励的效果。 2、 有助于员工个人在组织中的学习过程。 3、 有助于员工群体的学习过程。 4、 可以提高招聘和录用的效率。
5、 有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。
第一章人力资源规划
人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一套措施，从而求得在企业未来发展过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。
目标人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：
● 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源。 ● 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
● 建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。 ● 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
人力资源规划程序模型（P31）
核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
人力需求预测：
收集资料的方法可考虑使用文献调查、询问调查、个人面谈、专家咨询等方法。
人力需求的预测技术方法： 1、 直觉预测法--定性预测 上级估算法：这是组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需要人员的方法。这是一种很粗的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。
德尔菲（Delphi）法：又称专家会议预测法，是一种主观预测方法。它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见，通过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们。然后重复这一循环，使专家们有机会修改预测并说明原因。一般重复3~5次，使专家的意见趋于一致为止。 岗位分析法 替换单法：是通过职位空缺来预测人力需求的方法。可用于企业短期乃至中长期的人力需求预测。
2、 数学预测法—定量预测 时间序列分析法 回归分析
人力供给预测：人力供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
内部拥有量预测常用技术： 1、 人员核查法 2、 替换单法
3、 马尔科夫模型：该方法的基本思想是，找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人
事变动趋势。 4、 计算机模拟
制订匹配政策以确保需求与供给的一致： 1、 晋升计划 2、 补充计划
3、 培训开发规划 4、 配备规划 5、 职业生涯规划
6、 继任规划：继任规划指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。
人力资源预测指标体系： 人力拥有量指标； 人力需求量指标； 人力补充指标； 人力减少量指标； 人力专业比； 人力学历比； 人力职称比； 人力密度
第二章职务分析
职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。工作分析，是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本在系的活动。工作评价，是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。在这一过程中，工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。
工作执行人员必备条件分析： 1、 必备知识分析 2、 必备经验分析 3、 必备操作能力分析 4、 必备的心理素质分析
确定职务分析程序包括以下几方面内容： 职务分析活动开展前的决策； 确定职务分析的调查问卷和问题； 与工作者进行面谈；
分析信息并编写职务说明书； 职务说明书的反馈； 进行职务评价；
对职务分析的成果进行反馈。
职务说明书：信息分析的结果是要用职务说明书来表达的。职务说明书是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和任职说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。
职务说明书编制的注意事项：
职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。 职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。
职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。 使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。 职务说明书应运用统一的格式书写。
职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组，协同工作，共同完成。
工作评价的方法： 1、 经验排序法
2、 职位分类法：职位分类法是以职业为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分
析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。职位分类法的基础是职位设置。
工作评价的方法还有因素比较法和因素计点法。
工作信息的收集方法： 1、 工作实践 2、 观察法
3、 面谈法：面谈法的优点首先在于可控性。通过提问单，可以系统地了解所关心的内容，
当任职者的回答相互矛盾或不清楚时，可以进行跟踪提问，把问题搞清楚。 面谈法的不足：
职务分析人员对某一工作固有的观点会影响正确的判断。
问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、
复杂性、导致工作信息失真。
打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产损失。 在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性。
职务分析者可能会问一些含糊不清的问题，影响工作信息的收集。 面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其他方法一起使用。
4、 写实法：写实法主要通过结构化的问卷来收集信息，常用的方法有：职务调查表法、工
作日志法和核对法。
一份完成的职务调查表应包括下列基本调查项目： （1） 基本资料 （2） 工作时间要求 （3） 工作内容调查 （4） 工作责任调查
（5） 任职者所需知识技能调查 （6） 工作的劳动强度调查 （7） 工作环境调查
调查表可以设计成开放式和封闭式两种。
职务调查表的优点在于费用低速度快，节省时间，可在工作之余填写，不致影响正常工作。同时调查范围广，可用于多种目的、多种用途的职务分析。缺点在于如果不做统一说明，会因理解不同产生信息误差。这种因人而异的方法对被调查者的配合态度有很大的依赖。 5、 典型事例法：典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。这
种方法可直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性。由于所分析的工作可以观察和衡量，所以用这种方法获得的资料适用于大部分工作。 6、 关键事件法：分析人员向工作者询问一些问题，以了解其对于解决关键事件所需的能力，
素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种搜集职务信息的方法。
第三章人员招聘 招聘系统的功能：
一个有效的人员招聘录用系统具有如下功能：
为组织不断补充新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织扩大经营规模和
调整结构提供人力资源上的可靠保证。
减少人员流动，提高组织队伍的稳定性，因为合理的招聘录用能使人才恰当地胜任工作
并从工作中获得高度满足感。
减少人员培训与开发的开支，或者提高培训的效率。
使管理活动更多地投入于如何使好员工变得更好，而不是花在改造不称职的员工上，提
高管理的效率。
人员招聘与录用的程序 1、 人力需求诊断 2、 制订招聘计划
3、 人员招募：组织进行人员招聘录用工作时，组织内部调查应先于组织外招聘。 各种招募方法的优劣比较 募集方法 学校推荐介绍 优点 缺点 对应聘者比较了解，可信性大，只能在固定时间内招聘，不能临时录可以有计划地招聘录用 用，与大企业相比，中小企业处于不利位置 选择面大，可信性大，工作量小 时效性强，传播范围广，广告受体多 广告效果留存时间长，广告信息容量大，有利于提高企业知名度 可以有目的集中分发，对象性强 对应聘者比较了解，成功率较大，应聘者就职后稳定性强 成功率较低，难以招聘到较优秀的人才 广告效果留存的时间短，成本较高，信息容量小 受到阅读对象的限制，可选择性小 委托劳动就业机构 新闻广告 杂志广告 广告传单 关系介绍 影响范围小，业务量大 容易掺杂人情关系，时效性差，录用后难以辞退 4、 招聘测试与面试：这一阶段包括7个步骤： （1） 组织各种形式的考评和测验 （2） 确定面试事务 （3） 面试过程的实施 （4） 分析和评价面试结果
（5） 确定人员录用的最后人选，如有必要进行体格健康检查：如果人事部门与用人部门
在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。
（6） 面试结果的反馈 （7） 面试资料存档备案 5、 录用人员岗前培训
6、 试用员工上岗试用 7、 试用期满进行任职考核 8、 新员工上岗任用
第四章人员评估
人员评估是指根据来自各方面的有关求职者的信息对求职个体作出客观评价，它是进行人员录用决策的重要依据。这些信息来源包括简历、能力测评、个性测评、体能检查、面试等各个方面。
完整的人员评估包括以下几个方面：
根据对职位的具体要求，确定需要对应聘人员哪些方面进行评估。 根据要求设计评估程序及内容。 考查应聘者各方面的能力及特点。
对应聘者做出总体评价，写出评价报告。
根据总体评价对人员甄选录用提供参考性建议。
考核内容分析： 1、 知识 2、 技能 3、 智力因素 （1） 感知力 （2） 注意力 （3） 记忆力 （4） 语言能力 （5） 思维能力 4、 非智力因素 （1） 情绪 （2） 动机 （3） 气质
（4） 个性/人格 5、 综合素质
文件筐测验介绍： 测量内容：
工作条理性：能根据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确地分类，能注意到不同信息
间的关系。 计划能力 预测能力 决策能力 沟通能力
面试：面试是一种通过考官与考生直接交谈或设置考生于某种特定情境中进行观察，了解考生熟知状况、能力特征及求职应聘动机等情况，从而完成对考生适应职位的可能性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技术。面试的优点在于它比笔试或看简历资料更为直观、灵活、深入，缺点在于主观性大，考官容易产生偏见，难于防范和识别考生的社会赞许倾向和
表演行为。
根据面试中所提的问题，面试大体可分为结构化面试、非结构化面试和结合以上两者的半结构化面试。
面试中需考查的方面可归为以下8个要素： 举止仪表 言语表达 综合分析能力
动机与岗位的匹配性 人际协调能力
计划、组织、协调能力 应变能力 情绪的稳定性
面试中常用的六种题型： 1、 导入性问题 2、 行为性问题：考官需要对回答的某些细节进行追问。追问一般涉及到当时的情境、任务、
行动措施、行为结果这四个方面。 3、 智能性问题 4、 意愿性问题 5、 情境性问题 6、 应变性问题
人员评估一般采用的其他形式
1、 笔试：笔试法的优点在于以下几个方面：
（1） 一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力的考查的信度和效度
较高，可以大规模地进行评估。
（2） 笔试法测试费时少，效率高。
（3） 应试者的心理压力小，较易发挥正常水平。 （4） 成绩评定较为客观。
笔试法的缺点在于它不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。 2、 心理测试法
3、 行为模拟法：行为模拟法也称情景模拟法，它是一种在控制的情景模拟状态下进行的练
习，在行为模拟过程中，求职者表现出与组织目标方面相关的行为。 （1） 分析练习 （2） 角色扮演
（3） 工作任务完成 （4） 评价中心技术：“评价中心”是用于评价、考核和选择管理人员的方法。对他们进行
某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选择管理人员的依据。
第五章考核管理
绩效考核主要包括三个步骤： 设定工作的标准。
根据工作标准对员工的工作表现进行评价。
给予员工反馈，促使员工改善工作的不足或者达到更高的标准。
绩效考核具体可以分解为以下几步： 明确界定员工的工作。 界定绩效考核的考核指标。 选择和创建绩效考核的方法。
将考核方法介绍给管理者和员工，听取他们的意见。 实施绩效考核。 绩效考核的面谈。
绩效考核的原因
1、 对员工进行评价和比较 2、 对员工进行激励和开发
有效的考核体系的特点：
考核的标准必须是和工作相关的。 考核的标准是具体化的。 考核标准是可以达到的。 考核制度是实际可行的。 考核有明确的时间进度表。
考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响。 考核的结果有区分度。 考核的标准是可信的。
考核的标准可以根据考核目的不同而有所不同。 考核制度是公开和开放的。
绩效考核的方法： 1、 客观标准 工作的数量 工作的质量 出勤率
工作的安全性 2、 主观标准
目标管理法：目标管理法是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制订双方同意的目标、目的、从而使组织的目的得到确定和满足。
目标管理的一般程序： 设定组织的目标 设定部门的目标
讨论部门的目标 设定员工的个人目标 工作表现回顾 提供反馈
目标管理法的核心在于将组织的目标首先分解为部门的目标，再分解为员工的目标。
360度的反馈体系：
绝大多数的公司采用上级评价的方法，但是越来越多的公司采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、客户评价、下级评价等，这就是360度评价的含义。
传统上级评价的缺点：
由于只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平。 研究表明单一的上级评价过于主观，预测效果不理解。
考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核。
360度反馈体系的优点：
公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而
不是单个领导的管理。
360度反馈可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动。 360度反馈更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。 采用360度反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视。
绩效考核中的问题 主要的评价错误：
1、 分布错误：有3类： 慈悲效应错误 集中错误 过于严格错误 2、 晕轮效应
晕轮效应是指评价者对员工的整体印象影响到他评价员工工作表现的每一个维度，或者评价者对员工的某一方面的表现的印象影响他评价该员工其他维度的表现。 3、 邻近错误：上级对一个维度的评价影响到对下一个维度的评价。 4、 比较错误：这种错误有两种表现：
第一种表现：评价者对前面员工的评价影响到他对后面员工的评价。 第二种表现：评价者对员工上一次的评价会影响到他对员工这次的评价。
绩效考核成败的关键不是考核制度或方法的选择，而是考核者和被考核者对考核的态度和目标。
绩效考核好的会谈技巧： 直接而且具体 对事不对人
鼓励员工发表自己的意见 不要避重就轻
如何批评员工：
对表现差的员工的面谈进行记录有两个目的：促使员工提高工作表现，作为辞退员工的依据，以备在发生法律纠纷时作为依据。
绩效考核效果的评估 短期效果评估
1、 考核完成率
2、 考核面谈所确定的行动方案 3、 考核结果的书面报告的质量
4、 上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识 5、 公平性 长期效果评估 1、 组织的绩效 2、 员工的素质 3、 员工的离职率
4、 对企业认同度的增加
第六章薪酬设定
广义的薪酬可以分为两类：一类是经济报酬，一类是非经济报酬。经济报酬又可以分为直接经济报酬和间接经济报酬。直接的经济报酬包括薪酬、奖金、佣金等；间接的经济报酬包括休假、保险等。非经济报酬饭知工作本身和工作环境所提供的各种条件。非经济报酬更多属于员工激励的范畴，在员工激励部分有详细介绍。
薪酬设定的目标在于吸引、保留、激励企业所需的人力资源。
薪酬设定的公平性： 企业内部公平性 企业外部公平性 员工公平性 团队公平
薪酬设定的步骤：
进行薪酬调查，了解其他企业相同或类似职位员工的薪酬，以确保外部公平性 通过工作评估确定组织中每一个工作的价值，以确保内部公平性。 将类似的工作分别划归为若干薪酬等级。
通过绘制薪酬线制订每一薪酬等级的薪酬标准。 调整员工的薪酬。
薪酬调查的方法：
进行薪酬调查需要确定对不同公司进行对比的工作，可以采用两种方式：
基于工作评价的点数的调查，既将不同公司相同点数的工作进行比较。常用的有海氏调
查法。
基于工作名称和工作描述的调查，既根据工作描述来确定不同公司哪些工作是相同或类
似的。
绘制薪酬结构线：
薪酬结构线是工作等级对现有薪酬支付数额的一个线形回归。
基本薪酬的增加：
基本薪酬的提升可以采取定额或定率的方法或两者结合。
职务薪酬制：
职务薪酬制是首先对职务本身的价值做出客观的评价，确定不同职务对企业目标实现的贡献的大小。根据评价付给担任该职务的人员相应的薪酬。 优点：
同工同酬
按职务系列进行薪酬管理，使得责、权、利有机地结合起来 激励员工提高业务能力和管理水平 缺点：
采用职务薪酬制容易造成员工的高职务倾向，抑制企业内部人员的配置和职务安排。 当员工晋升无望时，会丧失进取的动力。
职能薪酬制：
职能薪酬制是根据员工的职务完成能力而不是其工作来决定职务承担者薪酬的制度。其特点是：
突出工作能力对个人薪酬的重要作用。 所需划分的职能等级数目较少，便于管理。 需要较好的培训和考核制度。 适应性强，弹性比较大。
职能薪酬制适用于组织结构比较扁平的公司。
海氏薪酬制：
海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫做“指导图—形状构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华•海于1951年研究开发出来的。海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学地给每一职务一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。 海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种： 智能水平。
解决问题的能力。 职务所承担的责任。
职务职责： 所谓职务的“形状”主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。
企业中的职务可分为三种类型：
“上山”型：职务的责任比智能与解决问题的能力重要。
“平路”型：智能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。 “下山”型：职务的职责不及智能与解决问题能力重要。
技能工作制：
技能工资不是根据员工的职务，而是根据员工拥有的能够为组织带来效益的技能或知识的范围、深度和类型决定其薪酬水平。
综合薪酬体系的组成：
职务薪酬：职务薪酬包括基本薪酬和津贴。 绩效薪酬 个人薪酬
第七章培训与开发
培训与开发是指：组织通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。
实施人力资源的培训与开发可以达到如下几个主要的目的：
当组织或个人的工作绩效低于需要达到的水平时，培训与开发可以大大提高工作绩效水
平。
培训与开发可以增强组织或个人的应变和适应能力。
培训与开发可以提高和增强组织员工对组织的认同和归属感。 培训和开发是企业的义务和责任，接受教育培训是职工的权利。
现代企业在其培训与开发工作中必须突出、强调以下几个特性： 培训的经常性 培训的超前性 培训效果的后延性
培训的分类：
1、 以对象的层次分类 决策管理层 督导管理层
专业技术人员及操作人员层 2、 以时间的阶段分类 职前培训 在职培训 职外培训 3、 以地点分类 企业内培训 在岗培训 企业外培训
培训的最主要目的就是改变受训人员的行为，即饭知工作态度、专业知识与业务技能三个方面。
群体培训： 讲授法
讨论法：讨论法是对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为了解决某些复杂的
问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。参加讨论培训的学员人数一般不宜超过25人。讨论培训法比较适宜于管理层次人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。
案例研讨法：侧重于培训受训人员对问题的分析判断及解决能力。案例研讨法适用的对
象是中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。
职位扮演法：职位扮演法又称角色扮演法，也是一种模拟训练方法。而职务扮演法适用
的对象层次为实际操作或管理人员，由受训人员扮演某种训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。
操作示范法：操作示范法培训是职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较具机
械性的工种。 管理游戏法：采用管理游戏法进行培训的对象是企业中较高层次的管理人员，更加生动，
更加具体。
视听法：视听法培训是指运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机
等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。
培训开发的操作程序和要素： 一 培训与开发的需求分析 1、 组织的需求分析 2、 工作任务的需求分析 3、 人员需求分析 二 培训与开发的实施 三 培训效果的评估 评价应从四方面入手：
接受培训的人员对培训的反应 对培训的学习过程进行评价
培训是否带来了人员行为上的改变
工作行为改变的结果是什么？培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。 四 培训目标的达成阶段 五 培训与开发的反馈
在职培训的类型：
1、 改善人际关系的培训
2、 新知识、新观念与新技术的培训 3、 晋级前的培训
职业生涯管理由职业生涯规划和继任管理两个过程组成。
职业生涯动态分析：
在职业生涯起点的展开阶段
职业生涯发展途径确立阶段 成熟阶段
第八章激励
需要层次理论：
马斯洛认为人的动机由低到高可以分为五种类型： 生理需要 安全需要
归属和爱的需要 尊严的需要 自我实现的需要
这种需要层次理论认为低层次的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求高层次的需要。
X理论和Y理论：
麦格雷戈概括了两种相互对立的动机理论：X理论和Y理论。X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足，不负责任，没有志向，在允许的条件下会消级怠工，所以必须强迫他们工作。Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。
激励—保健理论
赫兹伯格区分出了激励因子和保健因子。
成就感、别人的认同、责任、进步等因素可以归为激励因素，具备这些因素可以令人满
足，但不具备也不致招人不满。
组织政策、管理者的行政措施、监督方式、工作条件等因素可以归为保健因素，具备这
些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励的作用。
ERG理论
奥德费尔提出了ERG理论，认为人有三种核心需要： 生存需要 关系需要 成长需要
“挫折—退化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。
三重需要理论
麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要： 成就需要 权力需要 亲和需要
认知评价理论
该理论认为激励因素可以分为两类：
内在激励因素：即工作的目的就在于工作本身，人是为了工作而工作，如追求成就感、
责任、胜任工作所产生的愉快等。
外在激励因素：即工作的目的不在于工作本身，而是在于获得工作外部的奖赏，工作只
是获得这种奖赏的工具，如获得薪水、晋升、良好的工作环境等。
认知评价理论认为，过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。
公平理论：
公平的评判有许多因素和角度：
纵向比较：包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将
自己在不同的组织中的待遇进行比较。
横向比较：包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他
组织员工的工作与报酬进行比较。
动机激励水平=期望（效果的可能性）X 效价（效果的价值）
目标管理：目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。
行为矫正的理论基础是强化理论。
参与管理与X理论和Y理论、激励—保健理论和ERG理论都有关系。
绩效薪酬制同期望理论有关系。
弹性福利制与期望理论、ERG理论、激励保健理论有关系。
双轨薪酬制不符合公平理论。双轨薪酬制的精神是：对同样内容的工作，新员工的薪水永远低于老员工。
弹性工作制：符合ERG理论 弹性工作制有以下几种形式： 缩短每周工作天数 弹性工作时间
工作设计：工作设计是指将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。通过这一设计，使员工对工作内涵和程序有新的认识，提高对工作的认同。
科学管理：需要层次理论、三重需要理论
工作轮换、工作扩大化、工作丰富化都与ERG理论有关系。
工作轮换：是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以养活工作的枯燥单调感。 工作扩大化：是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。 工作丰富化：是指在纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，参与工作的规则制订、执行、评估，使员工有更大的自由度和自主权。
激励的模型：
每种模型有其特定的适用范围
认知评价理论强调外在奖酬对内在激励的负面作用，反对将酬劳与绩效完全挂钩。这种
理论只适用于那些外在奖酬对员工工作动机比较重要，是工作本身又有一定内在激励作用的工作。大部分是低层工作。
目标管理理论应用的前提是必须能够对员工的工作设定明确的、测量的目标和要求。中
科研工作。
行为矫正的方法需要将工作分解为具体的行为。对于家电组装、文字录入等工作可能比
较适合。
参与管理需要员工掌握相关领域的知识，了解决策所必须的信息， 适合军队等需要决
策迅速、行动一致的团体。
强化理论只注重个体行为的效果，对于团队作业来说，团队的配合比个体的努力更为有
效。
在特定的情景下采用哪种或哪几种激励理论才能产生更大的效果，需要考虑组织、团队和个人的三方面情况。
激励的实施（重要）：
激励的实施分为若干步骤： 选择适合的激励理论 激励因素的选择
对各因素的资源配置的设计 各设计方案的汇总、整和 实施激励和监控 效果评估 反馈和调整
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