价值链与国际市场营销策略

价值链与国际市场营销策略 一、价值链的概念和构成 企业要生存和发展必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动或者称之为“增值活动”其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。

价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动即一般意义上的“生产经营环节”如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的既可以包括生产性技术也包括非生产性的开发管理例如决策技术、信息技术、计划技术；

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采购管理既包括生产原材料也包括其他资源投入的管理例如聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。

价值链的各环节之间相互关联相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说如果多花一点成本采购高质量的原材料生产过程中就可以减少工序少出次品缩短加工时间。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动则与其在价值链条上的位置有很大的关系。根据产品实体在价值链各环节的流转程序企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客成败优劣主要取决于顾客特点。

不管是生产性还是服务性行业企业的基本活动都可以用上价值链来表示但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同同一环节在各行业中的重要性也不同。例如在农产品行业由于产品本身相对简单竞争主要表现为价格竞争一般较少需要广告茗销对售后服务的要求也不是特别强烈与之相应价值链的下游环节对企业经营的整体效应的影响相对次要；而在许多工业机械

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行业以及其他技术性要求较高的行业售后服务往往是竞争成败的关键。

二、价值链与企业的竞争优势 “价值链”理论的基本观点是在一个企业众多的“价值活动”中并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势尤其是能够长期保持的优势说到底是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势抓住了这些关键环节也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计也可以是市场营销、信息技术或者认识管理等等视不同的行业而异。在高档时装业这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业这种战略环节主要是餐馆地点的选择。

虽然如前所述不同行业有不同的价值链同一环节在各行业的作用也不相同但是对于具有较大规模的企业例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。

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这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在那么当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业。如美国的菲利浦一莫利斯公司是著名的烟草商创造了万宝路这样的全球性香烟品牌该公司进入食品行业后带入了其卓越的广告、营销推广等营销沟通技巧使得像米勒啤酒等品牌也迅速成为美国的领先品牌并走向世界。

当跨国公司进行全球营销时范围经济优势又可以同时转移到新进入的国别市场。根据该国的特定市场环境跨国公司有计划地选择相关行业的产品相继导入在市场研究、促销技巧和共同渠道等方面形成范围经济效应尤其是促销行为的协同效应对树立跨国公司在当地的整体形象具有重要的战略意义。如飞利浦公司在包括中国在内的许多国家都引入其照明、微电子、计算机硬件、家用电器等相关行业的多种产品并使用相同的广告语“让我们做得更好”使得公司形象非常鲜明。尽管其多年营

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运状况不佳但据调研显示在中国市场上飞利浦公司的知名度要远高于通用电气等强劲的竞争对手。其他如日用消费品行业的跨国公司在各国市场上都如出一辙地引入家用洗涤剂、消费纸品、个人护理用品和食品保健品这些都是跨国公司获得范围经济效应的例证。

很显然要保持企业对某一产品的垄断优势关键是保持这一产品价值链上的战略环节的垄断优势并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。战略环节要紧紧控制在企业内部很多非战略性的活动则完全可以通过合同的方式承包出去尽量利用市场以减低成本增加灵活性。对战略环节的垄断可以采取许多形式既可以是垄断关键原材料垄断关键人才也可以是垄断关键销售渠道、关键市场等等。比如说在很多靠特殊技能竞争的行业例如广告业、表演业、体育业这种垄断优势通常来自于对若干关键人才的垄断；在很多靠产品特色竞争的行业这种垄断优势往往是来自于对关键技术或原料配方的垄断例如可口可乐的配方麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用调料配方都是绝密级别的商业秘密。在高科技产品行业这种垄断优势通常来自于对若干关键生产技术例如对计算机的芯片生产技术的垄断造就了全球芯片巨头IN-TEL公司。而微软（Microsoft）则在电脑软件领域拥有无与伦比的创新能力。广州宝洁从成立开始就以“世界一流产品美化您的生活”作为企业的经营理念树立“宝洁公司优

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质产品”的形象。为了维护其优质产品概念公司动用其在全世界拥有的超过100名的专业技术人员每年都花费其销售额的8％-10％（约5亿到7亿元）的费用进行专门的产品研究宝洁认为只有不断开发产品功能提高科技含量才能占领市场。优质产品概念不等同于国家、行业的标准。为了开发一个优质产品概念宝洁每年花费销售额的1％－3％进行各方面的市场研究用宝洁的话说优质产品必须是消费者合同的产品产品核心功能和外围功能都成为满足消费者的需求。

上面这种种建筑在与产品直接相关的战略环节上的垄断有时是很容易理解的。相对来说鲜为人知的是各种建筑在价值链“辅助性增值活动”环节上的垄断优势。下面我们试以国际商用计算器（IBM）在组织结构上的垄断优势来讨论。IBM在世界计算机市场上的优势在很大的程度上来自于IBM的价值链布局所形成的强大组织体系这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的长期过程中发展起来的。就个人电脑的生产而言IBM是相当落后的；个人电脑的关键生产技术都不在IBM手里。但是IBM的遍及全球的组织结构和维修服务网络以及多年来建立起来的“高质量服务”的信誉却是其他公司难以企及的。尽管IBM并不生产任何个人电脑的关键部件标有IBM牌号的个人电脑内部所用的原器件都是IBM向其他公司采购来的但IBM牌个人电脑仍然受到消费者的偏爱售价高于其他

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各种质量相同的“杂牌”电脑。这里的原因主要在于IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务的组织体系为消费者提供了购买技术复杂产品是极为需要的质量保证。由于这种质量保证是个人电脑产销价值链上的一个战略环节而IBM在这一环节上占有垄断优势这就使得并不生产个人电脑的IBM成为在个人电脑行业举足轻重的行业巨头。

三、价值链与国际市场营销策略的选择 由价值链的概念和构成分析我们知道企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动中心是产品与产品的技术特性紧密相关其效益高低影响到整个价值链体系。例如新产品、新工艺一旦开发出来可以在许多市场许多地区应用其优势具有普遍意义。

相应来说如果对于某一产品的营销来说占关键地位的是上游环节取决于产品技术和大规模生产其竞争性质很可能表现为“全球市场”型的全方位的立体竞争大型商用客机、小汽车、计算机都属于这一类。因此企业跨国经营如果主要靠的上游环节的优势则可以采取“全球性”的营销策略。而国际市场的某些消费需求的同质化趋势也支持这一策略。

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虽然各国市场的文化背景有很大的差异但各国市场以产品和服务的要求却表现出趋同性。各国消费者都在从其他社会汲取他们人为是好的东西从精神的到物质的产品一种新的消费现象――跨越文化界定的消费趋势――正在形成。这种情况很大程度来源于教育来源于知识的传递教育导致更高水平的技术成就同时也会消除在生活方式上的差别。另外传媒特别是电视的推广和普及以及国际互联网的发展也加速了这一趋势的发展。因为这些现代传媒手段的发展使人们能够立即分车到世界上现代生活中的各种信息。政治、经济、文化交流壁垒的大大降低各种层次的国际交流愈来愈多愈来愈密切世界正在变小。丹麦、德国、日本、美国的年轻人都是吃汉堡包、穿牛仔裤、弹吉他长大的他们的生活方式、抱负和愿望都十分相似。

对那些在国际上享有盛名的大公司来说这样一种消费趋势是求之不得的机会也是他们日日夜夜在努力促进的。需求的同质化可以使厂商的库存、采购及生产成本都大为减少而更增加他们的竞争力。开创名牌并促使全球不同文化背景的消费者去追逐名牌这些企业就可以得到巨额的销售收入和可观的利润。美国一家咨询公司对美国、日本和欧洲14个国家的9万名消费者的调查表明世界知名度最高的10种名牌商标是：可口可乐、万宝路、IBM、麦当劳、迪斯尼、索尼、柯达、摩托罗拉、吉列和耐克而这些品牌都是属于顶尖跨国公司的。

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跨国公司一旦认识到国文化交叉而产生的某些共性就可以设计全球通用产品用同样的广告制作知识变更说明文字以跨国公司的盛名和信誉以自己的渠道向世界各个市场推进。“跨国公司产品”不仅是一种满足人们物质需要的具有使用价值的物品而且是一种能满足人们精神和感观需求的价值复合体一种文化感受。

与此相反的是下游环节的经济活动。下游环节的中心是顾客各种经营活动（如广告宣传、渠道策略、促销手段等）都与消费者特性紧密相关企业的竞争优势根据所在市场当地的供求情况、风俗文化为转移。例如强有力的销售渠道脍炙人口、不胫而走的广告语言往往具有地方性的特点很难简单地照搬和移植。如果对于某一产品的营销来说下游环节的优势占主导地位则该行业的竞争性质很可能是“多国市场”型的相互独立的局部竞争模式。凭借下游环节优势跨国竞争的企业其竞争战略往往带有鲜明的局部性、地区性色彩在本地成功的策略未必能给其他市场带来成功。在这方面世界两大日用消费品巨头英国联合利华和美国宝洁公司都有过类似的教训。

联合利华进入中国市场以来吃了不少苦头总结了不少教训：不要把中国当作单一的市场各地区间在收入、风俗、政策、商业存在很大差异。全国统一的战略难以实施要学会思考因地制宜。是否进入一个市场战略基石不能寄放在政策和跟政

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府关系上尽可能跟上中国市场环境的变化。不论你的产业模式在别处多么成功。

美国婴儿尿布头号生产商世界知名的市场营销战略之王宝洁公司跨国经营婴儿尿布的 教训同样很有代表性。宝洁公司在80年代把美国市场上最受欢迎的婴儿尿布引出国界进入香港和德国市场。在一般情况下宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试营销”以发现可能存在的问题。但是这次宝洁公司认为尿布就是尿布婴儿尿就是婴儿尿这种尿布已经在美国销售多年受到普遍好评因此决定跨越试销阶段直接进入香港和德国市场。可是接下来发生的事情却大大出乎宝洁公司的意料。香港的消费者反映宝洁公司的尿布太厚德国的消费者却反映宝洁公司的尿布太薄吸水性能不足。同样的布怎么可能同时太厚又太薄呢？宝洁公司经过详细调查才发现婴儿一天的平均尿量虽然大体相同婴儿布的使用习惯在香港和德国却大不相同。香港的消费者把婴儿舒适作为母亲的头等大事孩子一尿就换尿布因此宝洁公司的尿布就显得太厚；而德国的母亲比较制度化早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块于是宝洁公司的尿布就显得太薄。

因此宝洁公司进入中国市场后更注重中国市场的特殊性。为深入了解中国消费者宝洁在中国建立了完善的市场调研系统开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公

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司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库把消费者意见及时分析、反馈给生产部门以生产出更适合中国消费者使用的产品。

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