第一部分--核心才能
1.团队精神
一、定义：
所谓团队精神。就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 行为表现 ◆难以相处，与他人容易产生摩擦 ◆不愿意与他人协调合作 ◆不愿意接受他人善意的建议 ◆无法与他人合作，导致工作任务经常无法如期完成 ◆出现打击或破坏团队士气的行为 ◆抗拒团队的决策与规定 ◆关心自我远高于关心团队. ◆不愿协调，要求他人与其配合 ◆坚持己见，对他人的建议经常不予理会 ◆稍能与他人合作但时常有纠葛发生 ◆缺乏团队意识，情绪上或情感上无法融入团队工作 ◆勉强服从团队的规定、决策，但经常只是应付了事 ◆对任何团队事务及决策，都不主动表示任何意见 ◆被动地与他人合作达到工作要求 ◆对单独工作或团队工作没有表现出特别的喜好 ◆能与他人合作，但互动关系不特别明显 ◆愿意配合团队的决议，遵循团队的决议行为 ◆在团队当中能与他人共事 ◆遵守团队所达成的决议、方案，并且彻底执行 ◆避免冲突的发生或避免产生冲突的各种行为 ◆在团队中，对他人表现出明显的关心和热忱，乐意协助 他人的工作 ◆与他人共事时能融洽相处，保持互动的关系 ◆不固执于个人立场，能营造成员彼此之间和谐的关系 ◆具备团队忠诚度 ◆当需要时，能放下个人利益配合团队活动 ◆在任何团队事务讨论中 ，能积极表达意见 ◆表现出协助团队达成最后共识的意愿 ◆对于问题的分析及决策，具备高度参与的态度 ◆具备愿意与人沟通，以达成共识的态度 ◆为了团队利益，在决策过程中能支持个人所反对事不同的 决议 ◆能够容忍因个人意见引发的团队冲突 ◆能化解团队当中的冲突 ◆能协调他人共同解决团队面临的问题或困难，使工作任务得以顺利完成 ◆能运用个人沟通技巧或适时让团队领导者介入，以消除团队合作过程中面临的困难与冲突 ◆在决议过程中，能有效融会所有团队成员的主张，令所有团队成员接受决议而使团队任务圆满完成 ◆遇到困难时，能够主动激励团队成员，鼓舞团体成员士气 ◆能够利用各种促进团队精神的方法，如树立团队共同愿景 等，使团队成员自动自发地完成工作 ◆能有效定位团队成员各自扮演的角色，使团队成员感受到在团队中的重要性，进而产生高度向心力 ◆建立团队评量系统，有效地将团队成员的表现反馈给他们，改善并纠正各种有问题的行为 ◆强调团队学习，促使团队成员彼此搭配、合作，成为组织中的最小学习单位，并带动组织中其他团队的学习 ◆定期检视团队生命周期，利用各种方法使团队保持执行率 -2 行事作风与态度上排斥同事，好单打独斗 -1 在团队中表现出强势、不肯与人妥协的态度 0 没有特别表现与人共事的态度的体面倾向 1 顺从团队的决议，依照团队的共识来决定自己的行为 2 在团队中主动建立和维持与各成员之间的良好关系 3 主动参与团队决议的过程，提供自己的意见与看法来形成最后的共识 在合作过程中，为了达成团队共识，而使自己处于一个相对不愉快的处境 4 5 在团队合作过程中，主动排除困难，并且提供有益于最后问题解决的方案 6 主动提供出各种有助于团队合作的办法，不管是在问题的解决、冲突的消除还是团队士气的激励方面 7 担任领导者，能够有效率地利用各种团队发展方法来达到最后目标 文案大全
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2.成就导向
一、定义：
所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等维度 行为特征 行为表现 级 ◆不顾公司的规章制度 ◆为达到自己的目标或图谋私利不计任何价 为了完成目标，择手段，不怕去-1 ◆仅考虑个人利益，不论对组织目标是否有助 触犯法律 ◆有撒谎、取巧或欺骗他人的行为，目的图谋 自己的利益 一般的方法，没有带来特别的好◆不顾公司的规章制度，为达到组织目标不计后果 0 处 ◆不在乎是否达到工作目标 ◆认为工作目标只是主管设立的标准 ◆在公司物规章制度下，为图谋私利不计对人可能产生的影A. 虽然没有犯法，但追求成效时，响 行为 1 只重视自己的好处，有可能会做◆对公司的规章制度仅作表面的虚伪承诺，以自我利益为主的强出一些损人利己的事情 要考虑 度 ◆任何行为皆以自我利益为优先 （追求 ◆能为公司利益适当程度的贡献 尽可能在达到目标的同同时又成效2 ◆会尽力达到上级锁定的工作目标 不损及别人的利益 的 ◆能够在达到工作目标的同时又不损害他人利益 方◆能够先为公司的利益着想 短期的合作，双方互取所需，各法） 3 ◆能够认同达到工作目标是为了让组织的绩效更佳 自满足此的目标 ◆与组织之间能够为了满足彼此目标而进行合作 ◆能够处处以公司的利益为前提 维持长期的策略性伙伴关系，寻◆当未达到目标时，能够寻求其他可能成功的方法 求最能和自己合作的对象，互相◆即使达到工作目标可能会造成自我利益的损失，仍然愿意4 依赖，设定并追求共享目标 承担风险 ◆为达到自我目标或图谋私利不计是否有损组织目标 -1 追求不符合组织目标的结果 ◆不论对组织目标是否有帮助 ◆设定自身目标时不考虑是否与组织目标冲突 以组织正式指定的目标为个人◆认为组织目标与自身行为无关 0 目标，以求达 ◆不在乎是否达到组织目标 到组织最终目标 ◆设定的目标即使不违背组织目标，对组织亦无助 ◆希望工作结果对组织或他人能有所帮助 个人成效对组织目标没有明显1 ◆设定目标时会先考虑组织既定的目标 B. 帮助 ◆认为达到组织目标能够提升组织绩效 目标 的适非正式个人目标，虽然追求的不切性是组织明确的目标，但是个人达2 （特 到目标带来的结果，对组织目标◆以组织所设定的标准为标准 性） 有正面帮助 ◆不会额外为自己设定属于自己的标准 在追求正式目标的同时，会考虑◆尽力达到上级所设定的标准 3 别人对自己的要求尽可能达到别人眼中的目标 不以达到组织目标为满足，渴望◆经常设定可能挑战自我的目标 4 追求更具挑战性目标、更高的绩◆会将自己的目标设定得比一般水准高 效水准 ◆为了让绩效更佳，不断调整自我的目标 3.客户服务
一、定义：
所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等维度 行为特征 行为表现 级 文案大全
实用文档 A. 重视 客户需求 表现负面态度，明显让客户感受到敌意或有不受欢迎的感觉，基于个人价值或有偏差的信息，表现出负面意图，如指责或歧视特定对象和客户 不清楚顾客需求，无从得知真正也不会试着去了解客户的需求 只从自己的角度来看待客户的需求，把个人能力的展示视为解决问题的方法，而不去考虑客户真正的需求 基本需求的满足，只针对客户的问题迅速回复，但不去了解顾客遭遇到的问题背后真正的原因，只满足表面需求而忽视内在的需求 针对客户的问题，在未解决之前，保持联络，让顾客了解最新的状况，提供持续反馈 建立双向沟通，让顾客有受到尊重的感觉，双方合作一起解决顾客所遭遇到的问题 向顾客提供即时的帮助，让顾客有需要时随时找得到能为他服务的人员 主动为顾客者想，除了满足客户基本的需求以外，能想到顾客下一步可能产生的需求或问题，而先行为其准备 为了建立长期关系，根据公司的长远利益来处理客户问题，甚至可能会以牺牲 短期成本为代价 ◆服务态度恶劣，与客生冲突、争执 ◆回应客户时态度骄傲慢，常引起客户不满 ◆歧视客户，使其遭受或批评，指责客户，表现负面态度 ◆不会利用渠道接触客户 ◆不了解客户态度或话语背后真正的含义 ◆不会运用适当的方法来探知客户真正态度与需求 ◆被动等待客户给予信息 ◆仅在本身所拥有的知识范围内或从个人角度出发来定义客户需求 ◆无法运用客观的资料来解释客户的态度与需求 ◆个人能力的展示大于对客户需求的掌握 ◆仅针对客户的问题回复，无法清楚列出客户问题背后可能的原因 ◆在服务客户过程中，能及早找出彼此对需求认知的差异 ◆当客户面临问题时，能协助其解决，让户客随时掌握问题处理的进度或现状 ◆能够快速回应客户面临的问题 ◆能够优先考虑客户的权益及方便性 ◆能够在问题解决后持续与客户联系，确定问题确实解决 ◆能够了解客户对公司评价并反映给公司 -3 -2 -1 0 1 A. 重视 客户需求 2 3 4 5 ◆站在客户的角度思考，能够将心比心，懂得体贴客户 ◆能够协助客户解决问题，使客户节省许多不必要的花费或成本，效果卓越 ◆除了客户主动提出的要求外，能够预先找出客户可能发生的各种潜在问题或需求 ◆对客户的心理及需求能够有一定的了解及把握 6 7 B.主动、 积极地帮肋别人 0 1 2 3 ◆能够不定期检视与客户的关系，针对不同的客户运用不同以顾客的咨询自许，成为客户一的策略 个可靠的信息来源或顾问；确实◆通过深入了解客户来打造自己专属顾问的角色 依照顾客需求，提供最好的建议 ◆能够建立和客户之间的互信关系 ◆能够与公司内部相关部门分享其他组织值得学习的客户捍卫顾客权益，同时为公司以及服务案例 顾客着想，适时提供为双方带来◆能够举办各种活动，如个案讨论会，让员工交流经验、观长久利益的建议，甚至时时提自摩典范榜样的组织或案例，促使他们深刻体会何谓一流的客己公司内部相关部分，应做好保户服务 障顾客权益的相关工作 ◆能够思考各种能让客户与组织双赢的客户问题解决方法 没有任何行为，即使在知道可能 ◆欠缺客户服务观念 有人需求帮助时，仍然表现出冷◆回应客户态度骄傲怠慢 漠的态度或找借口不予帮助 ◆对客户的要求没有任何回应 只有在别人主动请求或是有明◆被动等待客户提出要求 文规定时，才对别人的困难予以◆表现出不愿主动协助客户的行为 协助 ◆无法事先给予客户协助 ◆有服务过程中，除了了解客户表现出的需求，还能主动找到客户的潜在需求 有意识地付出超过自己本身责◆能够事先防范各种潜在问题 任的努力 ◆在满足客户的过程中，懂得如何提高服务的附加价值 付出明显比平时更多的努力来◆能够了解客户如何使用组织的产品 达到别人的愿望 ◆能够实地找出客户可能面临的各种状况 文案大全
实用文档 同时寻求他人的协助不满足顾客需求 ◆对客户服务认真负责且态度诚恳，经获得客户的赞赏 ◆能够与公司内部其他员工共同拟定顾客关系计划 ◆能够利用公司内部机构或外部专业机对客户进行深入了解或实施消费者调查 ◆利用相关软件等辅助工具，管理客户相关信息，密切掌握客户的动态 ◆能够向客户提供有价值的信息，以改变组织与客户之间传统的单纯供需关系 ◆能够利用各种方法或途径评估、衡量管理组织的客户服务程度 ◆能够随身携带客户意见调查表之类的工具，记录客户不满意的地方，只要是客人的意见，无论大小皆记录下来 4 5 长时间地连续付出，直到顾客问题被解决或需求 被满足为止
4.专业精神
一、定义：
具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等维度 行为特征 行为表现 级 原始技能。不需要特别培训或指◆所拥有的技能是所有人都的，且不会因人而异 导，大多数人都可以透过自学而◆能力上无法受到别人高度认同 1 得到，且表现出来的程度没有太◆无法区分出所拥有的技能与人之间的不同，且几乎所有人大区别 都相同 从事初级职业的技能。从事特定工作所应有的最基本能力，因行◆拥有在某个产业中符合最基要求的技能 2 业、职业不同而有程度或内容的◆在某特定产业中，所拥有的只能算是基本条件 差异。例如使用简单电工器具或◆几乎在某特定产业中的所有都具备这些技能 电脑打字技巧 从事特定职业的技能。为了完整◆所具备的能力并非所有人都有，只有与某项特定任务有关地执行一项任务所需要的技巧。人才可能拥有 拥有 3 例如，编写应用软时要懂得程序◆熟悉任务的人数有限，因此会轻易就被取代 知识语言 ◆所拥有的技能需要花费一段时间才能习得 的程 ◆拥有的技能足以解决复杂的任务 度 处理复杂任务的技能。拥有应付◆面对的任务是需要多种技能才能解决的 4 复杂工作的能力，同时具备多样◆所拥有的技能需要花费一段时间与投入较多的精力才能熟练的行为上的技能 习得 拥有特定的专门知识。指需要透◆具备相同能力的人员数量稀少 过长时间记忆、分析、思考与脑◆拥有无法在短期内就习得的识 5 力激荡而得到的知识，如管理服◆必须花费相当多的精力与时间才能取得所拥有的知识，因务或专业知识等 此不易被取代的 ◆对于拥有的技能有相当深入研究与见解 被视为组织之中或某知识领域◆所发表的言论或是意见会被领域的人视为重要参考资料 6 内，特定专业的代表人物划或特◆即使他人花费相当的精力与间间也不一定能拥有相同程别突出者 度的地位 ◆对于上级所指派的任务皆采取拒绝的态度 -1 不愿意将自己的能力表现出来 ◆就算会受到惩罚也不会接受务 ◆抗拒所有指派给自己的任务 ◆以往所学的专长与目前的工任务的要求不同 不适用于目前取务。个人拥有的0 ◆目前的工作可能会限制所学长的发挥 专业和目前职务无法匹配 ◆如果更换了工作任务，绩效表现会有大幅度的提高 B.专只求达到预设目标。根据组织要◆能够达到目前上级所指定的工作目标 业的求或预设的绩效标准来完成 ◆一般而言，绩效评估的平均长期与组织的预设标准相同 1 发挥 工作，即使原本可能做得更好也◆所拥有的专业知识与被指派工作任务相符，且能达到组织不愿意再投入更多的时间精力 预期的一般绩效表现 ◆能够达到目前上级所指派的作目标，且能够高出目标一段个人能力充分发展。将所知所学距离 2 充分应用在所面对的状况与问◆一般而言，绩效评估的平均值期与组织的优良标准相同 题之上 ◆所拥有的专业知识与被指工作任务相符，且能达到组织所预期的优良绩效表现 文案大全
实用文档 精益求精，寻求成长。不受目前个人能力限制，除了努力工作做到最好外，还会寻找超过自己 能力的资源，来获取更好的绩效表现 视本身知识为压箱宝，不肯与人分享 不适合，本身没有专门知识 ◆除了达到组织所设定的优良之外，还能不断学习使绩效得到高 ◆只要是工作需要，就算与所学专长不符也会寻找方法学习得所需的知识 ◆不断地增加知识的广度及深度使工作的绩效得到提高 ◆害怕被人取代，因此不愿与他分享知识 ◆认为自己的专长是容易被学的、被取代的 ◆拒绝回答其他人所提出的问题或疑问 ◆拥有的知识几乎所有人都有，不需经由学习即可获得 ◆不具有他人所希望习得的专业知识 ◆无法帮助他人解决问题或提高绩效 ◆当他人提出问题时，愿意回答问题以帮助他人解决困难 ◆对于问题采取欢迎的态度，并回应他人所提出的问题 ◆所有人皆可以从自己身上获得问题的解答 ◆不仅限于口头式的知识传播，会会给予实际操作方面的帮助 ◆会以亲身示范的方式 使他人了解 ◆实际参与他人的活动并协助他人完成工作 ◆会主动去观察他人是否需要帮助并且提供帮助 ◆回顾自己曾经遭遇过的困难解决方法，在他人从事相同任务时提早告知 ◆会询问他人是否有任何困难提供协助 ◆会将自己的所学记录于正式文件供他人查询 ◆利用标准流程使自己的实务验可供他人学习 ◆参加正式的团体讨论与他享知识 3 -1 0 1 C.专门知识的传播 透过对问题的回应传播知识 2 透过技术支援，主动将知识传播出去 3 主动、积极地在组织内部传播新知识 透过正式渠道，如学刊或研讨，提供关于新知识的消息 4 5.追求卓越
一、定义：
所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。 二、维度、等级、行为特征及表现： 维度 等级 行为特征 行为表现 ◆被动地接受命令 从不关心工作上的表现，也不会-1 ◆不会主动寻求改进工作环境或提高工作效率的各种方法 寻求改的方法 ◆缺乏内在动机 ◆能够以企业或他人为其设定的标准作为评估自身表现依据 按规定行事，在工作表现上只求0 ◆不清楚或不认为自己该为职业生涯的动向负责 达到企业可接受的标准 ◆工作中很难完成多种任务 ◆工作时间不如其他绩效优的工作者长久 ◆能够自动将公司为其设定的标准稍作提高，作为自身表现 的依据 追求稳定、高于一般绩效水准的1 ◆为达到自身目标，不畏与他人有竟争的情况 表现1 ◆认同组织设定的责任与目标，能够主动采取行动以自我要A、行求、自我控制 为的强度◆能够设定一套评估自己表现好坏的标准 （对◆为了组织的目的、任务及目标，不仅能与他人竟争，同时绩效追求高绩效，尽力成为少数绩效也能与他人合作 2 的态表现特别突出的分子 ◆为了有机会完成重要的事情或有机会创造高绩效而承担度） 额外的工作、责任 重视工作回馈，追求成就感 ◆能够描绘个人愿景，反复思考应为自己及组织创造何种价值 ◆能够通过从事组织内其他各项工作来学习，以不断获得组以追求第一为目标，以精英中的3 织内各部门工作的相关知识及技能 精英自许 ◆能够主动接触组织中其他绩效优异的精英 ◆能够与组织中其他绩效优异的精英共同研讨并解决涉及组织利益的复杂问题 ◆不但清楚自己的愿景，还鼓励组织内其他成员创造愿景 以自我超越为目标，重视自我突4 ◆对环境变化的感应非常灵敏，能够观察外有环境，市场的破与自我成长的机会 变化，并采取适当的应对措施 文案大全
实用文档 ◆不仅期望提升自己的能力，同时还期望改善组织内他员工的能力 ◆能够采取适当的措施如塑造适当的环境，鼓励自我及其他想超越自我的人，追求自我突破 ◆能够不断寻求改进之道，以符合并超越客户、股东等人的最高期望 ◆为达到自己的目标或图谋私利不计是否有损组织目标 ◆不论对组织目标是否有帮助 ◆设定自身目标时不考虑是否与组织目标冲突 ◆认为组织目标与自身行为无关 ◆不在乎是否达到组织目标 ◆设定的目标即使不违背组织目标，对组织亦无助益 ◆希望工作结果对组织或他人能有所帮助 ◆设定目标时会先考虑组织既定的目标 ◆认为达到组织目标能改善组织绩效 ◆以组织正式指定的目标为个人目标 ◆尽力达到上级所设定的标准 ◆不会额外设定属于自己的标准 略 -1 追求不符合组织目标结果，追求与组织利益冲突的个人目标 个人成效对组织目标没有明显帮助 非正式的个人目标。然追求的不是组织明文规定的目标，但是个人达到目标带来的结果，对组织目标有正面帮助 正式目标。以组织正式指定的目标为个人目标 满足别人期望的目标。在追求正式目标的同时，会考虑别人对自己的要求，尽可能达到别人眼中的目标 0 1 B.目标的适切 性（特 性） 2 3 4 5 ◆经常设定挑战自我的目标 挑战性的目标。不以达到组织目◆会将自己的目标设定得比一般水准高 标为满足，追求更高的绩效水准 ◆为了让绩效理会更佳，不断调整自己的目标 发展性的目标。在追求正式目标的同时，能够逐渐、阶段性地、◆即使无法达到目标，也不会轻言放弃 持续性地调整对自我的要求，并能够主动搜集、观察他人的工作方式，改善自我 这些目标为自我训练发展 ◆当失败时，能够尝试不同的方式或行为来达到目标 时的依据 6.合作意识
一、定义：
能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等维度 行为特征 行为表现 级 ◆与他人或其他成员意见分歧、缺乏合作，彼此间无凝聚厌恶与人合作。会故意破坏的和力不认同自己是团队中的一分子 -2 谐，制造与他人之间的冲突 ◆即使个人无法单独达到目标，仍拒绝与他人合作 ◆竞争而非合作，以二分法看人，不是伙伴就是敌人 ◆开始认同自己是团队中的一分子，但会抗拒工作伙伴对存在冲突。有时会无意间与工作-1 其产生的控制 伙伴产生冲突，甚至不欢而散 ◆关于谁控制谁的问题常有冲突 ◆与工作伙伴仅维持由组织为其设定的关系，没有其他的社交活动 0 工作关系。只满足工作上的需要 ◆当预计的工作任务完成或项目结束时，与工作伙伴的关A．关系也随之结束 系的◆与工作伙伴的凝聚力仅局限于工作上的共同目标 发展 ◆在工作环境中为了社会友谊的需要，能够自然地与工作伙伴形成非正式团体 能细心观察同事在工作上的况，◆能够与工作伙伴建立并维持个人友谊 1 在同事需要协助时予以当的帮助 ◆能够寻找与工作伙伴彼此互利的人际关系 ◆在工作环境中能够观察其他工作伙伴的行为 ◆在工作环境中能够协助工作伙伴进行工作 ◆能够与同事或其他伙伴形成紧密的关系 经常性自动自发地询问同事工作◆能够与他人产生团队内部的凝聚力 2 上的情况，并协助处理其要帮忙◆对于团队的认同与工作伙伴之间的友谊，能够有强烈的的地方 感受 文案大全
实用文档 ◆工作伙伴之间能够发展出对于正确行为的共同期望 ◆能够阅读相关的工作说明书或从上司处听取建议，主动试着去了解同事的工作内容，找找出同事工作上的问题并设法解决 出可能的问题并协助其解决 ◆自愿协助同事完成工作，即使超越了自身正式工作的要求 能够协助工作伙伴，就其未来发◆对于自身及工作伙伴所欲达到的目标有清晰的了解 展方向一起讨论，并提出有意义◆能够建设性地批评他人的想法或接受他人建设性的意见 的具体建议 ◆能够提供有用的回馈，或认同他人发展的需求 ◆能够主动协助工作伙伴达到目标 ◆对他人的长处、成就和发展，能够给予认同和奖励 有追求自身成长的同时，也能够◆察觉他人的发展需求后，能够主动帮助他们发展 提供具体的资源或方案来助工作◆能够与工作伙伴彼此分工，共享计划、信息和资源 伙伴，朝着既定的目标长 ◆具有共享意识，能够衡量其他伙伴、团体的可能的需求，共同分享组织提供的资源 占别人便宜。虽然是合作关系，◆使用别人的资源 但总是使用别人的资源或常借口◆对于别人对自己的请求，常用借口来推诿 来推诿别人对自己的请求 ◆与他人合作时，经常有自身不愿额外付出的情形 ◆仅在责任范围内提供合作所需的资源 提供所需的资源。对合作所资源，◆在责任范围内协助伙伴进行工作 在责任范围内提供无虞 ◆不会主动向他人提供额外的协助或资源 沟通协调。在提供所需的资时能◆能够考虑不同个体在特定资源上具在的相对优势 够考虑到不同个体可能定上具有◆思考要达到目标各自所需的资源 相对的优势，也就是小机会成本 ◆交流彼此所拥有的资源，以达到互利的目的 向外寻找资源。对于双方需的资◆主动寻求额外的资源或协助 源，不只考虑到双方的否可提供，◆不畏惧寻求额外资源可能遇到的困难 也会向外寻找不定的更有竞争优◆为达到目标能主动寻求上司或主管的协助 势的资源来源 稳定的外部资源。与外部资供应◆能够与外部资源供应者建立稳定的关系 者建立稳定的关系，例如签订合◆共同寻找外部或内部可能有稳定资源 作契约，或投资、购外部资源供◆能够事先预测彼此所需的资源，并进一步与外界发展稳应者的股份 定的互惠关系 ◆没有稳定可靠的工作伙伴 没有工作伙伴 。讨厌与人有动，◆没有人缘 总是喜欢独来独往 ◆不被团体接纳 ◆拥有少数工作上的必要的伙伴 特定任务伙伴。工作伙伴仅于正◆只跟座位旁边的人交好 式工作团体指派的成员 ◆只有工作时候的伙伴 死党。与少数几个同事维持密切略 的合作关系 ◆同一办公室的人 部门同仁。与同一个部门的事维◆一般部门同事 持良好的关系 ◆别人眼中很难相处的同事 ◆自己和直属主管或直接部属 主管和部属。在工作中能得主管◆高层主管或基层员工 或部属的全力支持 ◆跟自己有责任或职权关系的其他人 同层级不同部门。不同部门同事◆其他部门的同事 在工作中能主动互相帮助 ◆公司内临时性的项目伙伴 公司阶层，整个公司的同事休戚◆公司的大部分员工 与共的认识，能主动为每个人着◆公司的一般管理阶层 想 ◆公司的管理阶层 ◆其他公司的临时项目伙伴 跨组织合作。能建立、协调不同◆其他组织的员工 组织之间的长期合作关系 ◆其他组织的管理阶层 3 4 5 -1 0 B．资源利用的程度 1 2 3 -1 0 1 2 C、伙伴范围 3 4 5 6
7.积极性
一、定义：
在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等维度 行为特征 行为表现 级 文案大全
实用文档 无缘无故让解决问题的最佳时机流失，事后才来懊悔 ◆事情经常是等到最后关头才发觉尚未完成 ◆当需要解决问题时，经常是拖到最后时机还需他人提醒告知 ◆经常在问题已堆积不少的情况下，才发觉已经处于无计可施的地步 ◆当面临问题时，虽然知道时间的紧迫性，但常因被动或考虑太久而失去机会 虽然知道事情的轻重缓急，但因行动速度过于缓慢常延误时机 ◆期望有其他同事可上司告知下下步应采取什么行动 略 ◆经常将事情拖不最后关头才加速工作或采取补数措施 ◆在无人监督的情况下，经常无法积极主动地进行工作 面临紧急事情时，能够立刻找出解决问题的方案 能够注重现况或尽力使情况更好 尽管发生危机，仍能独自采取行为解决危机 ◆能够事先预测可能发生的问题 ◆能够事先为未来可能发生的问题做好准备 ◆能够不断思考未来可能发生的问题 能够主动开发各种可能的方案或问题发生时相对应的处理机制 能够对所有的方案进行完整分析 主动承担起更多预估的风险 ◆认为工作越少越好 ◆不在工作范围内的工作，都尽量不去深入 ◆当他人不在一旁监督时，则将分内工作简化到最少 ◆会选择完成自己工作范围内的工作 ◆需要他人在一旁监督才会完成职责内的工作 ◆经常需要他人协助才能完成工作 ◆会将自己工作范围内的工作完成 ◆不多做自己工作范围以外的工作 ◆不主动协助他人的工作 ◆为完成工作自愿加班 ◆认为必须达到工作目标，即使增加额外的努力或寻求他人协助也要完成 ◆认为自己必须对工作负责，不需他人督促 ◆经常超越自己设定的工作目标 ◆能主动力协助他人完成工作 ◆工作成果经常能够超过其他人的标准、期望 ◆经常超越自己设定的工作目标 ◆经常思考新方法以增进工作效率 ◆经常主动发展跟以往工作方式不同的新方法去突破现状、解决问题 ◆会针对不足之处努力改进 ◆时时刻刻寻找自己的不足之处 ◆随时留意产业动态及动态，以在第一时间掌握相关信息 ◆会去影响或训练其他同事，来协助其工作目标的达成 ◆运用策略去影响他人 ◆主动与工作范围外的其他人建立关系 -1 0 从来不会主动出击 A．时间维度 1 2 3 针对问题的特性，采取有效办法来解决 在问题发生以后，有效率地完成补救工作避免问题继续扩大 危机发生的同时，就迅速地采取有效的行动 提前采取行动。有可能发生的问题出现以前，就已经做好所有准备 长期的准备。不管问题什么时候发生，随时准备好一套能在最短的时间内处理的机制 4 5 -1 逃避自己分工的工作 0 只选择自己认为该做的工作 1 完成自己分内应伏特工作 2 B．行为维度 不待别人提出，付出额外的心力来完成工作 完成的工作成果超出一般人的期望 设计有挑战性或有相当难度的方式来完成任务 近乎工作狂的表现，以追求个人工作的完美的满足 企图影响其他的同事，同时投入行动解决问题 3 4 5 6 8.创新性
一、定义：
能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等维度 行为特征 行为表现 级 A．创◆无法跳出过去可接受的抉择范围，或仅能在目前策略下继根据以往内似的问题，产生类似的新的0 续进行 行动方案 程度 ◆面对新问题时，仅根据过去所发生的类似问题去思考类似文案大全
实用文档 的策略来解决，并没有产生任何创造性可创新的想法 ◆能够对组织目前采用的策略稍作扩张或修正，如增加新产品项目到产品线中 ◆能够以目前策略作出发点，适应现有环境、商机的变化，加以小幅度修正 ◆能够将现行方法事策略稍作组合，并扩大运用到其他层级或市场中 ◆能够从原有方法或策略当中产生额外的衍生方案或大幅修改现有方案，以扩大策略可应用的范围 ◆能够找出过去所使用的策略的限制条件和假设情境 ◆能够重新思考其他可能的运用条件划或情境 ◆能够将现有的策略作些许的创新性扩展 ◆能够重新定义现有或以和策略，使其获得新内涵，并开发各种可能的创新应用 ◆能够对组织所面临的议题或决策采取全新的策略、方法 ◆能够采取与目前策略完全不同的革新思考方式 ◆能够摆脱现有的策略的假设与概念而形成全新策略 ◆能够对现有的策略作在幅度的创新性扩展 ◆能组织过去惯有的作风或心态完全不同策略 ◆能够寻找在未来市场中有独特定位的新策略 ◆能够迫使组织内部成员重新思考 ◆能够使组织内部成员提出其他更有创意的方案和策略 1 简单修改过去的方法。为了解决眼前特定的问题，对过去采用的方法加以修正，而得到新的解决方法 旧有方法扩张应用。用过去经验解决类似的问题的方法，不过问题涵盖范围较从前为宽 旧有方法的创新应用。将过去解决不同领域问题的方法加以适当调整以后，用来解决目前的问题 2 3 4 全新概念的形成。以解决问题为最终目的，完全脱离过去经验束缚 惊人的创意。解决方案完全超乎大家的想象之外，必须加能说明才能使有了解 5 B．策略影响程度 -1 造成不良的后果 0 没有明显的影响 对个人或部门产生短期、立即性的1 影响 在个人部门之中，产生长期持续的2 影响 3 影响范围达到整个公司组织层面 同时对公司的利害关系人造成影4 响 对整个国家、社会产生了明显的影5 响 ◆策略影响程度并非个人长期稳定的表现，故未能提炼行为表现，仅作为观察个人特定决策的后果参考用 9.适应性
一、定义：
能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等维度 行为特征 行为表现 级 ◆抗拒组织的改变，有具体抵抗的行为 -1 不认为变革会发生 ◆无法适应工作变化而有可能出现离职的状况 ◆认为组织的营运都很正常，看不出有需要改进的地方 没有知觉。对于正有发生的改变没◆相信组织这么大，一定不会的 0 有感觉 ◆多年下来的经验积累都相当成功，未来必定没有问题 ◆无法理解为何积累下来的工作经验会突然失灵 ◆每天做好自己的本分，认为其他人也都是这样做 能感觉到似乎有些变动正有发生，◆认为开这么多会，只是在纸上谈兵，开过就没下文了 1 但是没有办法确切指出变动的内◆当换了一个新的主管时，新规定增加很多，但是工作态度A.对容 或表现并没有跟着改变 变革◆体会到组织现有在似乎有些改变，但是又不上来改了哪些的知东西 觉 能够知道哪些地方正在改变，可是◆能够发现组织变得不太一样，但不确定是什么造成这样的2 无法指出变动的程度 变化 ◆能够感觉到外在环境的改变，却无法明确指出变动的部分为何能随着工作改变来调整自己，维持一贯的表现 ◆能够明确指出组织与以往不同之处，但不清楚差距有多大 知道有哪些部分正在发生改变，发◆当组织中人员的行为与以往不同时会察觉到，但无法详细3 生了何种程度和改变 说明不同的程度 ◆能够根据工作变化调整自己，短时间内表现出更好的绩效 文案大全
实用文档 ◆能够察觉到自己所面对的外在环境产生了变化，并且能力 向他人说明变化的情形 ◆当身处变动当中时，会将自己抽离以较宏观的角度来观 察，并向分阶段说明观察结果 ◆对于身边发生的事都能有明确的解释与说明，并且会在最 佳电动机表现自己优异的工作能力 ◆了解变动可能引发效应 ◆对于改变可能产生的后续变化有相当明确的概念 ◆当组织经历不同的变化后，能针对变化的类型找出可能产生的不同结果 ◆观察细节，并能了解及指出其对组织可能造成的影响 ◆有事件或议题出现时，会分析并评估其对组织的影响 ◆对于未来的发展投注相当于程度的关心，会不断搜集资料来了解并预测可能的变化，并及早做准备 ◆适度地诱发变革，使特定议题被重视或合组织更有竞争力 4 能够清楚、全面地描绘正在发生的变革 5 了解变革可能会在哪方面带来影响 6 能够预测变革的方向 -2 B.对变革的反应（纳入维度A） -1 0 1 2 3 4 完全不能适应，可能使个人离开原有环境 无法有效适应变革，产生负面影响 变革和自己没有关系 调整自己的态度与行事方法，妥善应对，没有受到任何负面冲击 经由适当措施得到实质的报酬，如获利增加 从变革之中寻找属于自己的机会并加以把握，强化了自身长期的竞争力 适度地操纵变革，经强化自身的永续生存能力 10.组织沟通
一、定义：
能够有系统地运用语言、文字、动作或图像等符码，与组织的其他成员交换和分享信息、观念、想法和态度。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等维度 行为特征 行为表现 级 ◆不认为他人愿意倾听自己的想法 -1 不知道沟通的对象 ◆不愿意与人讨论自己的想法 ◆认为和他人交换意见是不必要的事 无法顺利得到组织信息，也不知道◆公司发生什么事，总是最后一个人才知道 0 用何种方法能有效地将自己的信◆不是很清楚公司和政策，也没有办法把想法提出来讨论 息传播到特定的对象 ◆依赖他人的告知来获得信息，如无人告知就无法得知 知道沟通的对象，可是没有适当的◆知道应该找谁获取信息，但是无从找起 1 媒体来传达信息 ◆常常觉得对于信息流传的方向与方式，但是无从加入 ◆知道与他人交换信息的方式，但不保证交换所得的信息正通过合适渠道让沟通的对象能接确无误 2 收到信息，但可能会受到干扰而产◆能够和他人分享心得、想法、但无从判断其真实性 A．沟生误解 ◆有属于自己的方式与他人沟通，但无法确定所得到的信息通的是否就是对方所想要传达的 成效 ◆对于自己传达信息的方式有一定把握，能让对方清楚地接收到信息 3 信息清楚地被特定目标接收 ◆很少有对方没有收到所传达信息内容的情况发生 ◆不需查复信息也能确定对方是否接收到信息 ◆在传达信息后，能够使对方有意愿作出回应 4 能获得特定对象的回馈 ◆了解并能够使用促使对主愿意回应的沟通方式 ◆持续与对方进行确认直到双方达成共识 反复不断地确认，双方对于信息都◆利用多种沟通方式来确认第一次的信息传递内容是无误5 有正确的认知，完全达到信息交流的 的目的 ◆在确定双方所接收的信息内容是相同之前都不会中断交换信息的动作 B．沟部门内单一对象。什么事只知跟自◆有一位固定的较为亲密的对象，只向他诉说 0 通网己较熟悉、亲近的单一对象诉说 ◆除了一位固定的对象之外，其余人都无法与之产生联系 文案大全
实用文档 络规模 1 2 3 4 5 以工作为核心的伙伴 公司里没有合作关系的朋友 整个部门，包括部门主管与同事 整个公司。传播层级跨越组织水平与垂直阶级 跨组织的沟通。能够寻找有效的渠道，将信息正确、有意图地传给组织外的接收者 ◆所有信息的来源与传递皆源于同一对象 ◆会与和工作有关的人士产生联系 ◆信息的来源或传递皆与工作任务有关 ◆除了与工作任务有关的对象之外没有信息传递的动作 略 ◆与多数的部门内人员皆有联系 ◆信息的来源与传递对象多为部门内人员 ◆除了部门内人员之外与其他人无法交换信息 ◆与组织内所有人员可有交换信息动作 ◆信息的来源与传递对象遍及组织内所有人员 ◆可与其他组织的成员进行交换信息的动作 ◆信息的来源与传递对象包括了其他组织的人员 ◆可找到渠道获得其他组织的消息 11.品质意识
一、定义：
能够了解及判断高品质工作成效及设立品质指标；能够根据指标，进行持续改善与创新，追求高品质的工作成效。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等维度 行为特征 行为表现 级 认为以自己多年的经验来说，东西好坏一眼就看得出来 0 没有一致的品质标准 有时认为东西好坏很难说，全靠运气 会因个人心情而改变对同一样东西的评价 够用就好 只要不会失去工作，可以向上级交代就好了，不用太1 最低，基本要求 认真 A．品 只要不被退回，就不再继续付出努力 质标 有愿意把事情做好一些，希望能有较好的表现 准（品2 符合一般水准 认为合乎标准只是基本的，一定要超越基本要求 质来 至少不能落后他人 源） 3 符合预设标准 略 认为要做到优良才算是合格 4 高于预设标准 以优良为目标，希望能被称得上是优良的 即使没有人要求，也会以行优良作为合格的标准 要做就做最好的，每一个细节都要完美无缺 5 指标性、示范性的品质表现 品质是公司对于客户的承诺，也是自己对公司的承诺 ◆ 希望能够在相同领域中被称为是数一数二的 认为追求品质会降低工作效率 反对品质，认为品质是多余、浪费-1 为了私人利益而放弃应有的工作品质 成本 在能力充分的情况下，仍旧满足于有瑕疵的工作表现 没有品质观念。只顾着完成工作， 抱着交差的应付心态，不想把事情做得更好 0 即使为了追求效率而忽略品质也 就算没有时间压力，也不会对已完成的工作反复检查 没有感觉 认为效率与速度胜于一切 只有在多余能力时，才尝试去改善工作表现 在有多余的能力时才追求品质改1 在别人的支持下，才会尝试提升自己的工作品质 善 在有多余的资源时，才会试着改变工作方法或态度 表现出对工作负责的态度，随时对可能有问题的地方B．追有适当机会出现时，会适时地追求加以改善 求品2 品质的改良 工作品质出现瑕疵时，会找出原因并改善 质的 当工作品质有可能降低时，会想尽办法来避免 意图 时时刻刻检视自己工作的品质并 时时刻刻表现出追求高品质的意图 3 寻求改善 平时就能够主动寻找改善自己工作表现的方法 对品质有郑重承诺，无法容忍低品 对有瑕疵的工作品质表现出极度的不满 4 能优异的工作品质自豪，并用心维持自己的工作表现 质的表现 5 日以继夜地寻求改善之道 知道自己工作中关键的部分，并且长期有计划地加以有计划地与外部合作研发提高品改善 6 质之道 参考别人的工作经验或心得，并应用在自己的工作中 参与讨论会或其他正式活动，学习提升工作品质方法 文案大全
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12.发展员工
一、定义：
能够重视并提供员工在组织中专业成长的机会；能够对员工表达建设性的期望，激发员工的学习动机，并协助员工能力的提升。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等维度 行为特征 行为表现 级 怕被他人超越和取代，不愿意协助 为了不让别人超越自己，不愿意向别人提供协助 别人成长 认为若将自己的经验传授给他人，将使自己相对处于-1 弱势 认为自己是可被取代的 没有任何对别人有正面帮助的行 不妨碍他人，但也不伸出援手 为 不做有害的事，但也不做有益的事 0 仅从事自己的分内工作。对超出工作范围的事不感兴趣也不愿意承担 当他人提出问题时会给予解答 别人有问题或请求帮助时，能够提 愿意回应他人所提出的要求 1 供协助 只要对方提出问题都会给予协助，但不提出问题时就没有任何动作 除了提供建议及经验外，会参与对方的行动以达到对方的目标 协助别人完成任务，并且让员工在2 会以亲身示范的方式带领对方进行工作直到完成 此过程中得到解决问题的技巧 不仅给予口头上的信息传递，也会给予对方需要的资源或实际协助 A．发协助别人完成任务，并且使员工在略 3 展别此过程中锻炼全面性的思考模式 人的 会主动关心他人的工作进行情况 意愿主动了解别人的工作，对其遭遇的 会利用以往的经验就工作中可能遇到的困难给予对方和程4 困难提供经验与指导，通过解决问关注与协助 度 题来协助员工成长 会利用正式或非正式的方式来了解他人工作进行的情况与个人想法 除了利用自己的经验外，也人站一对方的立场上来考虑可能遇到的困难，并事先给予协助 集思广益，由员工个人观点出发，5 在安排工作时会将对方的背景条件列入考虑，并预先协助其他工作上的发展 就其可能会面临的情况制订应对计划 会将对方的想法视为优先考虑点 利用其他团体或个人的优点作为弥补，使对方在面对环境阻挡时能有更多资源可以使用 集合多方的资源，为员工量身订做 会寻求团体或组织外有协助，使得环境中可能产生阻6 一个长期性的发展计划 挠降低 会通过所有可能的渠道去寻找对组织或团体有益的力量，并设法纳入组织的范围中 制订一个常态性的团体或组织专门负责提高学习的成效 组织委员会或团体，专门提供咨询7 利用正式组织的力量将阻拦学习的不确定性降到最低 或辅导的服务 在组织的手册里将所有以往经常发生的情况作一整理，并列出对策，使人们可以预先了解情况并作预防 1 单一属下 2 部门内一半之下的属下 3 部门内超过一半的属下 4 单一同事（非属下、上司） B．影响的5 数名同事（五人以下） 范围 6 五名同事以上 7 一位主管或顾客 8 多名主管或顾客 9 混合群体 文案大全
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13.前瞻性
一、定义：
能够学习并充分理解组织愿景的意义，将其落实或表现于日常工作当中，以达到企业经营的目标并实现企业的经营理念。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等维度 行为特征 行为表现 级 认为组织现在的愿景毫无希望可言，完全错误 组织现在的愿景只会走向失败 -2 反对组织的愿景 上级所提出的愿景不过是追求流行的玩意儿，毫无实际价值 每次开会上级总是重复提出愿景，但是不知道那是否对组织愿景的正当性与适切性抱真的有用 -1 着怀疑的态度 愿景又远又大，觉得已经是眼高手低，有点好高骛远 认为组织愿景描绘的方向，似乎不太适合组织的状况 愿景这摆明就是高层的事，与自己没有太大关系 对于愿景认为只是流行的东西，听听说说就算了，不0 对于组织的愿景没有特别的感觉 需要太在意 认为愿景是抽象的观念，与日常工作没太大的关联 关于组织的愿景，有些可以接受，但是有些部分觉得 不妥 选择性地认同组织愿景的部分内 1 组织愿景的方向是对的，可是有点空洞，不太具体 容 提出的愿景具有前瞻性，但是用在部门内似乎有点过 度 A．对完全同意所属组织愿景陈述的内 相信组织的愿景是正确并且有希望的 愿景2 容 公司的愿景可以带领员工走向更好的局面 的承3 对自己组织愿景深信不疑 略 诺 高度的组织愿景承诺。会给自己一 介绍隶属的组织时总是带着一点骄傲和自信 个名称，用来宣誓自己属于这个组4 认为组织历史悠久，声誉卓著，很高兴是这个团体的织愿景的一部分。如联想人、海尔一分子 人 认为组织的愿景值得期待，希望在这里一展身手 以组织愿景作为职业生涯规划的 觉得充满干劲，认为是一份值得长期投入的工作 5 依据，愿景与组织一同成长 充满信心，即使组织现在比较弱小，也认为未来一定大有可为 上级说的愿景听得很模糊，不知道其用意何在 看不到组织未来的方向，不确定上级那样说是要把员不能体会或了解组织愿景代表的-1 工带往哪里去 精神 无法理解为什么要“坚持世界第一品质”，那样不是很花成本吗？ 教育训练中讲组织的愿景，可是印象不时很深刻 平时没有记在心中，需要再看一次 愿景又大又抽象，对工作没什么实际帮助，不需要记0 或听人说一次才能了解 下来 听说过组织愿景这个东西，但不是很清楚内容 知道组织的愿景是要成为一个“品质第一”的优质制能够自然地说出组织愿景的大概造商 1 B．对方向 大概了解组织的愿景方向，但是细节不太清楚 愿景 可以描述组织的愿景、方向和精神 的了清楚地逐字说出组织正式提出的 可以很清楚地描述组织的愿景 解 2 愿景 ◆已经将组织的愿景内化，可以逐字描绘 能指出组织愿景和自己平时工作 负责的工作对于组织愿景的达成有很重要的作用 3 之间的关系 组织的愿景提供了工作时的方向和信念 虽然组织的愿景是比较高等级的东西，但是认为有必要也很有兴趣理解 认为组织的愿景带给我们丰富的未来性，深入了解可愿意去追求、探寻组织愿景背后的以找到工作所遵循的指标 4 深层含义 组织的愿景像是一副蓝图，包含着过去的累积和对未来的期待，值得仔细了解 有组织教育训练课程中，关于愿景的分享课程很有意义 文案大全
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14.正直诚信
一、定义：
具备诚实可靠与不假公济私的工作态度；能够不受外界影响，一贯坚持该品德操守并将其当成做事的原则。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等维度 行为特征 行为表现 级 不被接受的行为态度。 认为道德的规范是多此一举，只要自己不会因此而受到处罚就可以接受 -2 做任何事时仅考虑自己是否会因此得到惩罚，若不会就可以采取行动认为道德标准只是纸上谈兵，不具备任何约束力 只考虑自己的利益。没有一致的准 采取任何行动的主要目标在于使自己获得利益 则，只要对自己有好处就会去做， 对于别人的观感或想法不在乎，仅在乎是否能从中获-1 不会考虑对别人的影响 得好处 A．行 凡事从利益观点来考虑 为态0 没有特殊意义的行动 略 度的正当遵守组织规定或满足组织文化的 确实遵守组织的规定 性 1 行为态度 会付出努力以达到组织所设立的标准 不会被组织视为异类就好，不会再付出额外的心力 遵守法律规范的行为 愿意并确实遵守法律的规定 2 会付出努力以达到法律所设定的标准 只要不违背法律的行为都是可以接受的 满足社会对道德行为的规范 愿意并确实遵守道德规范 3 会付出努力以达到道德规范的标准 只要不违背道德规范的行为都是可以接受的 当可能遭受到钱财的增加或损失时会因此而改变行为 或决策 会受利益诱惑而增强或减弱对行 -1 面对上级可能的责难会选择较为安全的决定而非最好为的坚持 的决定 将个人利益置于组织利益之上，凡事以个人利益为主 不会因利益而改变行为或决策，但不一定会将任务执B．对行到底 0 没有毅力，行为不能贯彻到底 行动 对于任务是否完成并不在意 的坚 常常需要他人的协助或介入才能完成任务 持 在一般情形之下能将任务完成 在没有阻碍的情况下，能贯彻自己 执行任务时若遇到阻碍多半会选择放弃任务 1 认为是对的事情 认为外在环境的力量大于个人的力量，所以不需要耗费力气对抗 只在认为是对的事，就一定会设法坚持或完成 遇到不符合公平正义的事情时，会 认为个人的力量可以战胜外在环境的力量，所以会努2 排除一切困难加以干涉 力直到完成任务 即使可能会使自己损失某些利益，也会完成任务 设法发挥群体的力量，使用公众的 会设法说服或鼓励他人参与完成任务 3 压力来改变不符合社会正义的事 会广为宣传使他人了解自己所赞同一事以寻求支援 情 会寻求团队、社团或组织力量来完成任务 在可接受的损失范围之内，即使自己的利益在可能遭对符合社价值的行为奉行不渝，即受损失也会确实保障社会价值 使会遭受到法律的处罚。例如为了 只要不损害到自己的重要利益，为了保障社会价值牺4 让在后面的救护车先行而宁可闯牲一点也没有关系 结灯 认为以自己的一点利益损失交换社会价值的确是值得的 所有的行事标准以社会价值为主，其他的都不在乎 宁为玉碎，不为瓦全。必要的时候， 凡事以大我为主，人个利益只是小我，不能为小我影5 宁可牺牲最重要的利益，也要确保响大我 公平正义得到伸张 当个人利益与社会价值冲突时，绝对会以社会价值为主
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第二部分--通用管理才能
1.战略规划
一、定义：
能清楚定义出企业长期的、未来导向的经营目标，并据些制定执行计划，以协调、整合、管理和控制资源的活动。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 行为表现 A．规划的强度 缺乏策略明确的逻辑架构 内容杂乱无章，没有明确的逻辑架 在策略规划时不会考虑将相关资源、行动方案与结果相-1 构，相关资源、行动方案与可能导致联结 的结果缺乏明确的关系 不确定所规划的策略会导致什么样的结果 所规划的策略仅用来应付目前的情况 能够规划大致的行动方案 仅包括概括性的行动规划，仅指出有 在策略中，能辩认出哪些活动必须要完成 0 哪些活动必须要完成 无法胜任深入的规划与解释 仅针对即将产生的问题做规划 能够为个人规划含有一些细节的行动方案 在规划行动方案时，会以个人目的为出发点 针对个人目的所做规划，内含合理可 `可以解释行为方案所需要的资源、行为与欲达成的个人行的行动方案。能够在所需要的资1 结果之间的联结 源、行为与欲达成的结果之间作一个 能够指出资源、行为与会导致的个人结果之间的逻辑性 合理的联结与解释 所规划的策略能够预测个人未来一年内可能遭遇到的问题与挑战，并事前做好准备 在规划方案中，会以任务群体作为考虑的主体 可以解释行为方案所需要的资源、行为与欲达成的群体针对任务群体目的所作的规划，内含结果之间的联贯 合理可行的行动方案。能够在所需要 认为需要的资源、行为与会导致的群体结果之间是必须2 的资源、行为与欲达成的结果之间作要有逻辑性的 一个合理的联结与解释 可以轻松规划出合理可行的群体行动方案 能够预测未来1-3年群体可能遭遇到的问题与挑战，并事前做好准备 在规划方案时，以部门的目的为考虑的主体 可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的部门针对部门目的所做的规划，内含合理结果之间的联结 可行的行动方案。能够在所需要的资3 认为需要的资源、行为与会导致的部门结果之间必须要源、行为与欲达成一个合理的联结与有逻辑性 解释 能够预测未来3-10年部门可能遭遇到的问题与挑战，并事前做好准备 在规划方案时，会以组织目的作为主要的考虑 可以解释行动方案所需要的资源、行动与欲达成的组织针对组织目的所作的规划，内含合理结果之间的联结 可行的行动方案。能够在所需要的资4 认为需要的资源、行为与会导致的组织结果之间必须要源、行为与欲达成的结果之间作一个有逻辑性 合理的联结与解释 规划的策略是根据组织愿景与使命，勾勒出未来实践的蓝图 B．策略影响时间 0 应付目前的状况 1 针对即将发生的问题作规划 2 预测未来一年内可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备 3 预测未来1一3年内可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备 4 预测未来3一10年内可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备 5 根据组织愿景与使命，勾勒出未来实践的蓝图 2.培养人才
一、定义：
所谓培养人才，是指能够根据对员工的需求分析，以正面的意识和动机来协助员工长期的学习与成长。也被称为：教导与训练、确保下属能够成长、指导他人、给予正面的关注、提供支援等。 文案大全
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二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 不鼓励。表现出个人的负面性的、刻 板性的想法，不愿意培养部属、员工。 管理风格属于先导者式的 无作为。仅在意自己的工作是否做好， 设立好榜样 对他人具有正面期望。对于他人的能 力或潜力具有正面评价，认为别人都 想进步而且都能进步 能给予他人详细的教育或指导是工作 上的实地教授。告诉他人如何做，并且给予有帮助的实质性建议 除了给予他们实地教导之外，还告知 其潜在的因素或成因，或是给予一些特殊的支持和协助，例如额外的资源、 工具、信息或专家建议 给予特定的、正面的或是混合的回馈以达到发展目的 再肯定或鼓励。当他人受到挫折时能给予再次的肯定。负面的回馈是针对行为而非个人。要再次对于其未来表现表示正面的鼓励，或是给予个别性的改进建议，或是将较困难的任务分成较小的几部分以帮助部属 长期的指导或训练。安排适当的、有益的任务或正式训练以帮助他人学习与发展。例如让员工独力解决某个问题以使其真正了解该问题 定义出新的训练需求并据此开发训练方案，或是安排一个任务使他人能够培养能力并拥有成就感 行为表现 认为部属要依赖指示来完成工作 不相信部属有能力制定一个成功的计划 认为当部属提出想法时，通常都是行不通的 认为不需要多做些什么来培养部属，每个人的能力都是不多 不在意别人的事情有没有良好 在工作时只在乎把自己的工作做好 对于他人的行为表现，不会干涉或提出建议 相信部属可以把事情做好 认为部属都是喜欢学习和想要进步的 当部属真的很优秀时，会给予口头上的肯定 相信部属是有潜力的，都可以把事情做得更好 愿意向部属提供详细的指导与咨询 会透过实地的教导来解答部属的疑惑 认为给予部属有用且具体的建议，可以让部属表现得更好 很乐意分享过去的工作与学习经验，让部属可以解决工作上的问题 当部属有疑惑时，除了告诉他们如何解决外，还会告诉他们实际的成因 在指导部属完成任务的过程中，会随时注意是否有需要协助的地方 对于部属想要达到的目标，会尽可能提供协助 当部属遇到困难时，不管对方有没有要求，都很乐意提供协助 相信透过意见的回馈，部属可以做得更好 会使用各种不同的回馈方式来回应部属的表现 认为部属要发展一定要参考主管的意见回馈 当部属遭遇到挫折时，会再次给他肯定，让他重拾信心 能针对部属行为上可以改进的地方提出建议，并且避开对个人的批评 当部属遇到重大难题时，能够帮助他认清问题的重点；并且引导他用不同的角度或方法来看待问题 针对人身的指责于事无补，唯有协助他人认清事实，提供其他可行的方法才是应该做的事 通过实际完成一项任务，让部属学到重要的观念或知识 认为从经验中学习可以让部属得到属于自己的东西 会用别出心裁的方法来教导部属以达到训练的效果 清楚地知道部属较欠缺的能力，并会据此安排长期的指导训练 常会引导部属想象自己并处于不同的环境中，借此训练他们对不同环境的敏感度 会充分授权给部属，让他们有机会面对问题并承担责任 认为犯错是学习过程中必要的一个步骤，所以不介意部属作了错误的决定 尊重部属在遭遇问题时有自己的想法 认为通过授权，可以让部属有最大的成长空间 部属的行为达到高标准时，会为其安排更高的职位或给予丰厚的奖赏 会为经过培养且有优异表现的人特别保留升迁的机会 会以晋升来激励属下接受训练，朝共同设定的方向成长 会让部属参与高难度和活动或任务，来测验其是否达到最初设定的训练发展标准，并以优厚的奖赏作为激励或达到目标时的奖品 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 完全授权。在评估员工能力后，授权给员工使之拥有权力与责任来完成一项任务 9 奖励发展。为表现称职的员工安排晋升或表扬，或是给予绩效优良者正面回馈
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3.团队领导
一、定义：
所谓团队领导，是指能够正确辨识团队文化及了解个别成员的能力及特性，运用适当且具有弹性的互动模式，激励及指引团队成功地完成任务。团队领导又称指挥、远见卓识、关心部属、团队激励等。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 A．团队特性的辨别能力 无法认同团队的差异性，包括团队成员 无法认同个体具有差异及独特性 -1 个人能力的差异或不同团队之间文化 不认为能利用个人不同的特性及能力来建设团队 上的差异 认为工作由谁来做都是一样的 无法辨别个体的差异及独特性 0 没有深刻的印象 不知道如何利用个人不同的特性及能力来建立团队 不会分辨不同团队的特色和专长 对于自己的团队以及团队成员有大概的了解。对于一些不明显表现在外的团 具有基本的观察能力，能对团队成员作大致的分类 1 队特征，如成员之间的关系，或是不同 了解各差异，并据此分配任务 成员本身的专长，都能通过日常生活中 大致了解团队的特色及文化 的互动和观察得知 能清楚地辨别成员之间的细微差异 通过细微的观察，能够确实掌握不同团 了解各成员的行事风格、个性及喜好 2 队成员的特性，包括个人人格特质、没 了解各成员的能力及专长 有直接陈述出来的偏好或禁忌 了解成员间的相处及互动情况 知道如何利用不同的方式与个别成员沟通 知道何种任务由何种物质的人员来执行最为适合 对于不同物质的成员，除了能辨别个人 知道如何组合不同的成员以发挥最大效用 的独特能力之外，对不同物质成员之间3 知道哪些物质的成员最擅长沟通、合作 的相处与协调或在工作上的发展已经 知道如何在不同物质的成员中建立共识 有一个初步的认识 知人善任，能够延揽适合的人才加入工作团队 B．团队意识的强度 缺乏团队意识，不管在什么情况下，总 认为多人一起做事会拖累整体的进度 是认为同一个人负责整个活动或任务 认为一人做事比多人做事来得有效率 -1 最后效率 无法认同团队精神所带来的效益 认为多人一起做事很麻烦 停留在团队就是一群人一起做事的概 认为团队精神就是多人分摊同一份工作 0 念，但无法更进一步描述存在于团队之 认为团队行为等于团队中个人行为的总和 中的互动情形 认为团队精神唯一的优点就是工作速度加快 僵化的互动关系。认为团队之中，每一 认为团队中的成员只需为自己的任务负责 个人扮演的角色与功能应该是固定的， 认为每位成员应固守自己的本分和责任，不应随意变动 1 不可以随便就更。每个人应该固守自己 若某一个环节出错，就认为那只是相关负责人员的责任 的岗位与致责任 能弹性和持续地调配人力 自由发挥。对于团队成员之间的互动不2 让团队成员自由地建立彼此之间的关系 限制也不鼓励，任由团队成员自由发挥 给予团队成员很大的自由，但不善于带动群体的力量 深信团队精神所创造的效益 相信团队能带来的学习效果 强烈的团队意识，认为工作应该一起完3 常会利用团队的方式来完成工作 成才能获得最佳成果 喜欢团队精神的感觉 常能依靠团队精神成功地完成许多工作 知道什么工作适合一个有来进行，什么工作适合由团队对于团队的功能与限制，以及团队的最来完成 4 佳使用时机和各种团队建立技巧都了 能设计多样化的工作任务，并安排合适的人员来执行 然干胸 能设立一个清楚的目标，并且让成员都能清楚地了解 C．团队形成过程 没有清楚地告知成员们该团队成立的目的 在团队形成过程中，充满不愉快与猜 无法让成员们相信团队领导人及其他成员 -1 忌，相互之间无法完全信任 无法建立起成员之间的认同感受和凝聚力 在建立团队的过程中，成员们总是担心自己的得失 即使在工作的执行过程中也少有互动 0 团队成员缺少互动的机会 不会刻意塑造彼此互动的机会 不会强调合作的重要性，因此成员之间的交流很少 文案大全
实用文档 1 团队成员的关系建立在正式的任务基础之上，成员的互动也多是围绕与工作相关的议题 团队成员除了在工作上相互配合，在工作外也能维持不错的互动关系 在团队建立过程之中，每个成员都受到主管激励 管理者只有在开始时参与团队的建立，接着使用有效的方法促使团队发挥自我管理的功能 在工作上能有不错的互动 能让成员们清楚地知道组织目标为何 能建立一套规范和制度，让团队成员愿意遵守 能将团队的互动关系延伸到工作以外 安排交流的机会，让成员间彼此熟悉并互相来往 成员在工作上的合作与互动很愉快，因此也愿意在工作之余继续保持来往 能通过激励来增加团队成员的自信心 团队成员能感受到主管的用心，并尽力配合 对成员充分授权，树立团队的自治精神 扮演教练的角色，提供协助和支持，而非控制督察 向成员公开重大的政策及决策，并提供正式的回馈 形成强大的凝聚力，即使处璄艰难，团队成员仍然愿意追随领导者 2 3 4 4.自信心
一、定义：
相信自己具备完成某项任务的能力，包括在困难的环境下作决定或产生想法，以及积极处理挫败时所表达的对自我能力的肯定与信心。自信心看起来果断力、自尊、独立、愿意承担责任。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 A．自信的强度 无力感，没有自信。在一般的事情上质 不相信自己的能力，认为自己不能把事情做好 疑自己的能力；凡事表达“无力感”或 做事时只想着自己可能犯错 -1 无助。尽量避免冲突，或避免让别人不 担心自己所犯的错误遭到他人责备或轻视 同意自己的看法，结果对工作表现产生 过于在意他人对自己的看法 负面影响，给别人的印象是“软弱无能” 在看到成功前，会先想到失败的可能性 ◆ 对于没有把握的事情尽量不去接手 ◆ 从他人的观点，而不会坚持自己的想法 0 逃避挑战。对他人让步、缺乏信心 ◆ 只选择简单的、不会做错的事情来做 ◆ 若没有明确清楚的指示，就不敢自己作决策 ◆ 在工作中表现出自己的专业能力 表现出有自信的样子。能够独自作决1 ◆ 具备基本的专业知识，并能独立处理许多工作及状况 定，工作上不需要上司频频监督 ◆ 能在语言和行动上安定人心 对自己的能力及判断有信心。视自己为◆ 认为自己的能力比一般人优越 专家，认为自己的能力优于其他人。视2 ◆ 相信自己的眼光和判断力 自己为成功的关键、重要推动者、催化◆ 与人意见相左时，会表明自己的立场和想法 剂或发起人，对自己的判断有信心 勇于表达个人的立场及观点，证明自己◆ 与人意见相左时，会努力说服对方采纳自己的观点 3 的看法有理。在冲突中能够清楚表达自◆ 即使对方态度恶劣或冲动，仍能坚持自己的立场和想法 己的立场，以行动来支持证明自己 ◆ 如果意见被对方驳回，则利用其他方式来证明自己的论点 ◆ 会主动处理一些复杂的、困难的状况及任务 4 自愿接受挑战或承担额外的责任 ◆ 不会排斥或惧怕困难，因为那时证明自己能力的机会 ◆ 能把阻力视为一种挑战，借以提升自己的能力 ◆ 会刻意选择在挑战性极高的环境中工作 将自己置于极具挑战性的情况下。直接◆ 相信自己能够处理棘手或麻烦的问题 5 质疑主管或客户的看法，或选择担负极◆ 认为处于挑战性极高的工作环境中，是一种极佳的磨练 具挑战性的任务 ◆ 相信自己在挑战性极高的环境中，能获得更大的进步和成长 B．面对失败 不断责备自己。对失败的原因给予个人 认为自己只人失败，没有成功的机会 /内部的解释，认为“我就是这样”而 面对失败时，只会感受到绝望和沮丧 不是“这个错是我犯的”。只要是带有 认为失败是命中注定的，自己也无法通过努力改变未来 -2 无力感、无法改变现实或持续有这种感 认为自己没有任何能力来改变现状 觉的个人解释或内部解释，都算是这一等级（若表达出任何想要改变的策略或暗示，就不属于此等级） 将失败合理化或归咎于他人或环境。常 不会承认错误 -1 见于业务职务与其他经常遭受失败的 认为自己总是运气不佳，或被人拖累 杰出表现者身上 认为自己的坏运气没办法带来成长、进步的机会 文案大全
实用文档 0 自认为不胜作或没有被重视 害怕面对失败或遭人拒绝 不太相信自己的能力 觉得自己平凡且默默无闻，离成功还有一段距离 总觉得自己不被重视、缺乏支持或资源不足 愿意承认自己所犯的错 能了解自己的弱点和缺点，借此警惕自己 能客观地评估、检讨整个活动的过程 能以积极的态度看待失败，并在每资次错误中加强对自己的了解 能从每次的错误中积累新新的经验和概念 面对失败时，不会自暴自弃 能把错误视为学习的机会 具备承认错误的勇气，相信自己的能力不会因此而遭到否定 愿意在众人面前认错，不会因为众人当下的指责而所馁 即使面对重大的失败，仍知道该如何做最大的补救 1 承担责任。以某种特定方式自行承认失败或缺点，例如“我误判情势” 2 从错误中学习。分析自己的表现来了解失败原因，以改善未来绩效 3 勇于当众承认错误，采取补数行 5.自我控制
一、定义：
所谓自我控制，是指个人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，能够保持冷静，抑制负面情绪与行动。一般而言，自我控制的能力表现呈现以下态势：避免采取负面行动，适当控制自己以改善情况，自己保持冷静并让别会别人也冷静下来。常见的行为包括：不容易冲动、可以抵抗不适当行为的诱惑、在压力环境下保持冷静、寻找可以接受的渠道来缓解自己的压力、即使在高压力的情境下也能以正面的方式来面对问题 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 很容易把自己的负面情绪表现出来 失去控制。个人情绪干扰工作效率，以 无法保持冷静、理智的情绪和态度 不恰当方式表达挫折感或其他负面情-1 凭自己的感觉行事，从未三思而后行 绪；个人和属下、同事或客户涉时有不 缺乏自制力，禁不住他人的诱惑的干扰 适当的举措，或易于在压力下“崩溃” 容易因他人在言语或行为上的剌激或挑战而发怒 知道自己情绪控制上弱点 避免压力。避免会引起负面情绪的人或0 回避一些会让自己失去控制的场合 情况 了解自己，因此也避免接触压力和紧张的环境 知道何时该抑制自己的负面情绪 面对冲突或不愉快场面时，能够冷静地避开 避免诱惑。避免诱惑，不会采取不适当1 受到外界的剌激或挑战时，不会采取任何回应或行动 或冲动的行为 当发觉无法控制情绪时，能在不影响他人的情况下找到适当的抒发途径 控制情绪，冷静反应。感受到生气、极 即使内心感到生气或焦虑，表面上仍保持平和冷静 度挫折或压力等强烈的情绪时，仍然可 会作出适当的回应以保持自己 2 以控制自己，持续冷静地进行活动，但 能运用理智来处理自己的情绪 是没有采取建设性的措施 使用压力处理的技巧来处理较强烈的压力或情绪 能够有效并持续地处理压力。使用压力3 能处理长期的压力 处理技巧来控制反应、避免崩溃 能在强烈的情绪产生时，快速将其控制住 平日就能检视自己的情绪，并且愿意深入了解自己的内以具有建设性的方法回应压力，控制强心状态 4 烈的情绪，采取行动针对问题来源作正 能找出情绪和压力的根源，并利用其他方式来改善处璋 面处理 当面临强烈的压力和情绪时，能有效地化解它 除了能化解自己的情绪，还能使别人也冷静下来 让别人也冷静下来。在压力非常大的情5 具备高度的智慧和冲突管理的技巧 况下让他人冷静，并控制自己的情绪 能控制冲突或不愉快的场面，并缓和气氛
6.分析式思考
一、定义：
能够将问题情境分解成较小的部分，或者逐步探究问题情境所显示的意义和内涵，包括有系统地将各部分的问题情境联系起来，比较各部分间不同的特征，分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。 二、维度、等级、行为特征及表现：
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实用文档 维度 等级 0 行为特征 无任何分析性质的思考活动。当问题或情况发生时，针对需要或请求，不加思考，仅依循旧有的模式作出直接的反应 分解问题。能将问题分解为清单式的简单任务或活动 能看出问题各组成都分间简单的联结关系。能够对并问题情境中各组成成分作简单的因果分析或为任务的重要性设定优先顺序 能看出多向的联结。能够分析出存在于问题或情况的许多部分之间的联结。系统性地将复杂的任务分解为较易处理的小单位。能分辨出事件中共同的原因或是预测行动的可能后果。通常事前就处理好可能会遇一的障碍，并在行动之间就思考可能发生的问题或情况 能作出高等级、复杂的规划或分析。能系统性地将多面化的问题解构为几个主要的组成因素。使用多项方法来解构问题并寻求数个解答，再分别为这个数解答确定权重 行为表现 总是按照过去的经验解决问题 认为依循过去的经验是最好的做法 当问题发生时，总是照着他人的方法或他人说的话去做 对所有的问题与需求都作同样的思考与反应 遇到问题时，会把它分成几个小部分来思考 无法了解问题各部分之间的关系 认为问题各个部分之间没有优先顺序 遇到问题时，会将其分成几个部分来思考 可以找出问题组成部分之间的因果关系 能够分辨问题组成部分之间的重要性与优先顺序 在解决问题时，会考虑到问题各组成部分之间的关键性 遇到复杂的问题时，可以系统性地将任务分解成比较容易处理的小单位 能够在问题发生时就预想到可能状况，并且准备好处理方法 可以辨别出问题组成部分之间的联结 能够经常从现况中找出一些线索来解决问题 1 2 分析的强度 3 4 遇到复杂的问题时，能系统性地将其分解成几个主要的组成部分 会利用多项方法来解决问题 面对一个问题时，会找出数个解决方法然后进行讨论 在决定最终的解决方法时，是根据各种解决方法的权重来决定的 7.概念式思考
一、定义：
能够发现并将不同的或无关联的意见与观念联系起来；能够将不同或无关联的意见组合成一个完整的、有意义的概念。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 A．概念的辨别接收能力 无法接收完整信息，即使是对方在前一 对于别人刚说过的话，马上就忘记 -1 分钟前才说过的话，仍然无法完整地复 无法完整地接收信息 述 记性较差，总是无法完整地记忆事情 大致上能够正确无误地重复别人说过 大致知道别人说了什么话 0 的话，但是不能清楚地指出对方想表达 无法精确地归纳其表达的重点 的重点在哪里 若一次接受多个信息，则完全抓不到重点 透过复杂而冗长的语句，能够指出说话 能从多个信息中抓到各说话者的重点 者想要表达的重点，但是对于不同说话 即使说话者的字名较长而且复杂，仍能了解其大概意义 1 者的意见，则无法清楚地指出其主要差 无法区别各说话者的语句差异为何 异在哪里 能用复杂的概念来区分不同意见之间 能大致区别出不同语句的重点 的差异，但是通常需要对人再三解释 需要他人进一步的解释，才能作更多的分析 2 需通过他人多次的解释，才能使用较复杂的概念来辨别语句 能够用简单的几句话，指出不同意见或 能够有技巧地抓住说话者的重点 3 观念之间的差异，不过可能需要稍稍解 能以精简的文字来陈述大致的概念 释自己的话语 需稍加解释才能完整地呈现说话者的本意 非常清楚说话者所要表达的概念 善用故事、比喻或其他有创意的方式，4 能利用各种表达技巧，使说话者的内容更为生动 轻易地指出不同概念 善用不同的表达技巧，对不同概念作一整理 B．概念的辨别接收能力 对于不同的概念，只能单纯组合，分别 能单纯地将两个概念合并 1 发挥基本身的功用，而能单纯来综合效 无法将问题作联结，总是视作个别的案件处理 文案大全
实用文档 益。例如客人抱怨公司产品瑕疵率太高时，只想到安抚客人不满的情绪，向生产部门反映这一情况，却无法想到顾客的第二次满意时的概念，为公司带来更大的长期利益 将同类但相异的概念组合在一起，应用在原有目的上或领域中。例如收音机的行动电话都可以作为人们的信息来源，于是有人设计出具有收音机功能的行动电话；又如植物需要水和养分，于是出现了液态肥料 将相似概念组合成新的概念，并应用在不同于原本的领域中或目的上。可以是功能或特性上的加强，例如资料库软件加入线上游戏概念，用来作为员工教育训练时的教材 相异概念的创意启发；利用充分的想象力，找出不同概念之间有用的特性，并将其组合成一个新的概念。例如资料库软件加入营销的观念，成为顾客关系管理时有用的工具 颠覆传统的观念，用突破性、创造性的思考方式，在各个相互冲突的概念之间取得平衡，使冲突概念仍能发挥作用。例如上司一方面要求员工自动自发，另一方面又对员工的自行决策权加以限制，于是建立一个缓冲的机制，给予员工一定范围的决策自主权，金额或影响层级超过特定范围时才需要获得上层的同意 无法在不同的问题中找到相同的解决方法 单向的思考模式 常需依赖规章来行事，无法作变通 2 能看出事情的相同点 能在同类的事件中看到彼此可联结之处 能结合不同事件彼此的共同点，产生新的概念 3 4 具有基本的变通能力 通过思考和想象，将相关事物的共同点发展成另一个新发明 除了能将相似的概念作互通性应用，还有在不同的事物之间找到可发挥的空间 能够将两个不相干议题的共同点找出来 具备充分的想象能力 能从不同的事件上找到共同点，并妥善发挥组合后的效用 具有突破性的思考能力 有提出前所未有、令人赞叹的想法和创意 具有很强的解决问题能力，以发现别人没有发现的地方 能化阻力为助力，原本的困扰变成创意来源 5 8.目标管理
一、定义：
重视具体的工作成效与表现，尽力将工作做好；能够设定更高的标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，从而追求更佳的表现。 二、维度、等级、行为特征及表现： 维等行为特征 行为表现 度 级 工作表现着重于目标无关的事件 完成的不是与工作目标有关的工作 -1 上 没有为自己工作设定标准 认为追求工作范围之外的目的没有大碍 不在乎工作的产出是否达到预定 认为工作标准只是主管设定的一个数字 0 的标准 对于是否达到工作目标不看重 对于工作表现高有低于一般水平 希望工作可以让他人满意 1 或较模糊的标准 会尽力达到上级所设定的工作目标 喜欢因为达到工作目标而受到肯定的感觉 希望工作能达到他人的要求。工作 认为达到工作目标是为了让组织的绩效更佳 成2 结果能达到上级所制定的标准，例 能够改善一些流程，让绩效更佳 就如预算控制、销售量的完成等 只要可以让绩效更好，可以调整自己的工作目标 的能改善绩效。能为改善绩效而作一 喜欢设定可以挑战自我的目标 强些调整（例如让速度更快、品质更 会将目标设定得比一般水平高，但是并非不切实际的夸3 度 好、较少成本、更有效率、顾客满张 意等），但是没有明确的目标 认为设定较高目标可以工作得更起劲，与日俱增有自信 设立实际、明确并且富有挑战性的目标。例如在六个月内使成本降低 认为每一个决策都应该先经过损益分析 15%，是可达到而非不切实际的。4 在设定目标时，会先经过机会成本、投资报酬率的分析 即使目标没有达到仍属于这个范 喜欢在有客观数字的情况下设定自己的工作目标 围，但不包括设立安全的或仅仅是正确的目标 能作损益分析。当需要作决策、确 认为每一个决策都应该先经过损益分析 5 定优先顺序或是设立目标时都能 在设定目标时，会先经过机会成本、投资报酬率的分析 文案大全
实用文档 够利用成本一效益的损益分析方式，如对于机会成本、投资报酬的分析 愿意冒适当的风险。在面对不确定的情况下，仍愿意持续投入资源、或努力改进绩效、或尝试利用新的方式来达到富有挑战性的目标。同时，也会试着将风险降低（例如作市场调查）。对于其他人如部属，会鼓励并支持他们尝试冒创业者般的风险 坚持如同创业者般努力。当面对障碍时仍持续努力，以达到创业者型的目标，或是尽其所能地尝试完成任务 喜欢在有客观数字的情况下设定自己的工作目标 6 会尝试用新方法来达到更高的工作目标 为了达到工作目标 ，即使有可能造成本身的损失，也愿意冒适当的风险 能够主动搜集一些客观的证据（如通过市场调研）来降低风险 希望周遭的人也可以尝试用新的方法工作，并且会支持他们的做法 如果没有达到目标，绝对不会轻易放弃 相信只要坚持努力，一定会达到目标 当一种方法失败时，会一直尝试用不同的方法、行为来达到目标 7 9.变革管理
一、定义：
能够洞悉企业外在的环境变化，了解企业变革的需求，提出具有前瞻性并且有利于企业发展的对应方案，提醒或鼓动企业成员某一既定的方向改变。 二、维度、等级、行为特征及表现： 维等行为特征 行为表现 度 级 对于与现状不同的情况感到不安 抗拒。对于所有的变动采取防御的 认为现在的一切都很好，不需要改变 -1 心态，认为变动没有好处，只有坏 不喜欢有波动的生活 处 认为生活中只要有变动一定不要什么好事 认为周遭的环境十年如一日，没什么变化 无动作。对于环境变化无任何知0 认为把上级交代的任务完成好就行 觉，或仅执行上级所交代的任务 不重视上级交代的工作之外的事情 能够感受到周遭的环境在改变 察觉到环境的变化，但无法提出具1 对于改变的环境，只试着去适应它 体的应对策略及方法 没有办法对环境的变化提出应对的策略与方法 可以明确地辩认出环境的变化 管能提出具体的策略及方法。对于外 可以明确地感受到组织与环境在某些方面不相合 理在的环境变动有所知觉，认识到组2 在组织与环境不相合（产生冲突）时，能够提出具体的变织确实有与环境不相合之处，并提应对措施 革出具体的应对策略或方法 认为组织必须跟随环境变动 的 可以明确地感受到组织与环境在某些特定的方面不相合 强能提出具体的策略及方法，并能说 能够提出具体的策略与方法让组织在变动的环境中继续度 3 服组织中的成员认同其观点 生存 在能力让其他组织成员认同自己提出的观点 能运用多样的技术或方法，鼓励其 认为变革的行动需要大空的努力才会成功 他人员参与改变，并有针对性地提 可以预测到环境的未来趋势并发觉其与现在不同之处 4 出一系列的、复杂的应对的方法， 能够提出多样的方法与技术来应对环境的变化 鼓励组织成员热切合作并参与行 使组织成员乐意参与所提出的行动 动 能运用策略，用有系统的激励方式 会运用周详的策略让组织能够面对环境的变化 影响他人，使他人愿意接受创意或 能够采用有系统的激励方式，来影响他人使其愿意突破5 是试图创意，使整个组织都能够拥现状 有改进的意愿与能力 抽制定的策略可以提升组织接受变革的意愿
10.倾听与反应
一、定义：
能够倾听他人所发出的信息；运用口头或非口头的方式透过正式或非正式的渠道将信息传递给他人，以及正确解读所接收到的信息。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 文案大全
实用文档 0 无动作。仅接收别人所传递的最直接的请求或建议，或直接地将请求、建议传递给他人 能够运用口语表达或接收信息。能运用口语信息表达想法或事件内容，或是根据口语信息了解他人的想法或事件内容 系统性地表达或接收口语信息。能够系统性地、有效率地运用口语信息表达想法或事件内容，或是接收及重组口语信息 能使用或了解非口语的信息传递。除了语意内宾之外，能了解非口语方式所传递的信息。在传递信息时，能使用非口语的方式让他人了解 能使用或了解复杂的传递系统。除了语意内容之外，能了解口语信息复杂的潜在含义，或是非口语方式所传递的复杂信息。在传递口语信息时，能系统性地搭配非口语的方式传递复杂的信息以使他人了解 能作迅速及系统性的回应。当正确地接收了所有的外来信息之后，能迅速地重组信息，并系统性地利用口语与非口语的方式给予对方回应 总是原封不动地将他人传达的信息给其他人 认为别人会直接说出请求或建议 会透过口头询问的方式去了解他人的想法 当对事件内容不清楚时，能够提出问题来消除疑惑 提出简单问题或稍作解释让他人了解自己的想法 认为他人对自己陈述的事件内容都能够清楚了解 在表达事情时，会先思考如何系统地表达自己的意见 可以透过有效率的方法（如归纳重点等）来让他人更了解某一想法或事件内容 在听到别人的意见时，会自行思考事件发生的原因及重点 可以从对方的表情或眼神了解他所想表达的信息 会用肢体语言、表情等非口语的方式让他人了解自己的想法 认为使用口语之外的方式来沟通，更容易让他人了解想传递的信息 当别人在陈述立场时，可以知道其潜在的含义为何 在表达复杂的信息时，除了用口语传递信息外，能够同时有效地使用其他方式，促使他人了解 可以在别人未说之前了解其想表达的复杂信息 1 2 3 4 5 可以快速正确地针对他人所传递的信息作出回应 能够正确地诠释他人所表达的意见 除了使用口语的方式，还会有系统地使用各种方法回应对方 11.督导能力
一、定义：
能够理解员工，适时及正面地回应企业内成员的信息需求；能够授予员工作决策的权力和责任，来发展员工和能力。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为表现 行为特征 级 不主动去了解员工的问题 0 无作为。工作内容中没有相关动作行为 所有的事情都自己做 不想了解组织成员的需求 能向员工提供咨询的机会 主动倾听。当员工有需要或是前来寻求1 很乐意了解员工的需求及其需要协助的地方 帮助时，能够向员工提供咨询的机会 会仔细聆听员工的心声 简单回应。当员工有需要或是前来寻求 能向员工提供咨询的机会 2 帮助时，能够向员工提供咨询的机会， 在听完员工的需求后，会针对他的问题作出简单的回应 并且针对员工的需求作出简单的回应 会仔细聆听并试着了解员工真正的需求为何 会仔细考虑员工提出的需求 适时回应。员工提出需求后会详加考虑 会努力满足员工的需求 3 并作出可行的回应，让员工的需求有被 向员工提出（实际的）的回应方案都是马上可以采取实满足的机会 际行动的 放心地将部分权力放给员工，让其可以充分发挥 认为员工的需求可以通过一定的权力授予与自身的努力适度授权。当员工提出需求后会适度授4 来满足 予员工权力以使其有机会满足需求 会认真了解员工的需求为何，并且给予员工自行的满足其需求的机会 能够通过授予员工的权力，让他们朝组织目标发展 ]认为员工若能发展自我，则对达到组织的目标有很大的能够有效地利用咨询与授权，让员工在5 帮助 组织中的发展能符合组织与员工的目标 总是可以透过有效的问答技巧与聆听来了解员工的真正需求
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12.持续学习
一、定义：
能够适时自我评鉴，了解个人才能的不足；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动地改善与发展自我。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 认为目前所学的就是已经足够 满足于现状。认为目前已达到最佳境界，-1 觉得已经没有什么东西可以学习的了 没有任何需要学习或改善之处 对于现状感到很满意，不觉得有什么需要改善的了 会出席所有上级安排的学习课程 无作为。接受上级或他人所安排的学习， 认为被安排的课程只要出席就算是大功成 0 仅出席或到场，不作任何反省或评估 上完学习课程之后，不会再去思考上课的内容 不在乎学习课程是否有帮助 常检视是否达到预定的目标 自我评鉴。会检视是否达到他人或自己1 学习目标既定，就会努力达到 所设定的标准，但无后续动作 不会因为没有达到学习的目标而多做些什么 尝试改进。在自我检视是否达到标准之 常会检视是否达到所设定的目标 2 后，会针对不足之处努力改进，找寻或 若没有达到目标，会通过学习来增强能力 改进学习方法，使自己能达到标准 能够主动寻找增强能力的学习方法 力求进步。在自我检视是否达到标准之 在达到某一阶段的目标时，会向更高的目标挑战 后，还会针对已经达到的标准，设立更 有热忱并且乐于持续不断地追求更高的学习目标 3 高更具挑战性的目标，并努力朝这一目 明确知道自己的能力或工作表现是否达到特定的目标 标前进 系统性的规划。能根据经验或对自己的 喜欢设定具有挑战性的目标 4 了解，设定一系列的学习方向，并设立 了解自己的能力，了解自己能做到的程度有多大 具有挑战性的目标，努力达到目标 相信自己有能力达成工作目标 持续发展。设立一个长期计划，并系统 有长期的学习计划 性地设立学习方向，不断设定具有挑战 会不断设定与更新具有挑战性的目标 5 性的目标，使自己能够经由努力达到目 在学习时，有一套系统性学习方法 标的过程得到个人的发展 认为不断的学习可以发展自己，达到目标 13.危机处理
一、定义：
在面临危急情况时，能在最短的时间内收集足够的信息，了解问题发生的原因；能够迅速搜集企业相关资源，根据问题的严重性，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降到最低。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 上级给予什么命令，就照着做 无作为。仅根据上级或他人所给予的指0 不会主动思考解决危机的方法 令来执行 认为遵循他人的指令来行事是安全的 了解原因。当危机发生时，搜集信息并 对危机有正确的了解，但是只等别人提出看法来解决 1 正确无误地了解危机发生的原因，但无 会主动搜集信息来了解危机发生的原因 法快速地提出具体的回应或解决方法 没有办法在短时间内提出应变方案 提出一种解决方法。能迅速了解危机发 当组织内发生危机时，马上就可以了解其原因 2 生的原因，并立即针对原因提出可行的 能够针对危机发生的原因，提可行的单一解决方法 解决方法，以减轻危机所带来的损害 所提出的解决方案可以减速轻危机对组织带来的损害 提出数种解决方案。能迅速了解危机发 认为要解决危机，必须要提出周详的方案 生的原因，并立即针对原因提出数种可 可以针对危机提出不同的解决方案 3 行的解决方法，再选出最佳的方式以将 在数种解决方案中，能够评估何种方案对组织最有利 危机所带来的损害降到最低 规划系统性的解决方案。能迅速了解危 可以找出危机发生的种种原因 机发生的原因，并依照其影响的大小排 可以辨别出问题发生的各样原因对组织影响程度的大小 4 序，针对影响程度最大或较大的原因规 会从对组织影响最大的原因出发去规划一系列的解决方划出一系列的解决方案，以将危机所带案 来的整体损害降到最低 所规划的解决方案可以将组织受到的损害降到最低
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14.决策力
一、定义：
能够依据企业的使命与目标，分析及预测内外环境的变化，拟订实现企业目标的两个（或两个以上）的可替代的方案，并通过分析比较方案间的优缺点，而选择一个较佳的行动方案，以利于企业目标的实现。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 认为工作内容没有需要作决策的地方 0 无作为。工作上无需要作决策的部分 总是按照他人或上级的决策工作 不了解自己的工作与组织目标人何关键 制定决策时，明显受到主观上对策源认知的影响 具有决策能力。决策都是利用有限的资1 能够在几个方案中，挑选一个最好的当作决策 源找出仅有的行动方案，并选择之 会因为资源有限而调整决策的内容 具有比较强的决策能力。决策时能利用 尽管资源有限，还是可以找出不同的方案 2 有限的资源找出一个以上的方案，比较 能清楚辨别每一个方案的优缺点 其优缺点并选择其中较佳的一个 所选择的最终方案，是经过评估后最好的 具有预测的决策能力。决策时能利用有 在作决策前会预先想到决策可能产生的影响 限的资源找出一以上的方案，比较其优 在比较各个方案的优缺点与可能的结果后，选择较佳的3 缺点，预测可能产生的影响，并选择其方案来执行 中较佳的一个 尽管资源有限，还是可以找出一个以上的不同方案 具有策略性的决策能力。决策时能针对 在决策时，会考虑到与其他相关议题所产生的互动关系 相关议题作一了解，并在考虑对相关议 尽管当前决策的个别效用很大，但是在会损害其他相关题作一了解，并在考虑相关议题的所有议题的情况下，还是会加以慎重考虑 4 情况之后，作出规划性的决策，使决策 决策与组织其他议题形成的综合效果，是在作决策时最的综合效益达到最大，而非个别决策的大的考虑结果 效用最大 15.果断
一、定义：
在企业所赋予的合法权力范围内，运用适当的手段或方法，说明或影响他人遵照自己的意志行动。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 没有办法了解资料中所隐含的信息 无判断能力。无法进行资料分析以及对-1 作决定时，需要他人的批示 任何判断作决定 认为自己没有能力作出一个正确的决定 优柔寡断。一旦面对时间压力或多生选 无法单独一人作出决策 0 择时，即使他人提供意见也无法即时作 无法在多个意见中辨别优劣 出决策 需要充分的时间与资源来作出决策 只要有别人的协助，提供客观的分析数据，就可以作出需他人协助判断，无法断力，多数决定决策 1 需他人协助分析 认为他人提供的协助可以让自己的决策没有错误 不认为自己可以作出一个好的决策 会自己搜集信息来解决有关的议题 2 可独立分析与决策 认为自己作出的决策是很好的 不需要他人协助就可以作出决策 面对一大堆的信息，可以独立分析出何者是对组织有用的 坚持自己所作的分析与判断。可独立分3 搜集信息后，就会毫不犹豫地作出决策 析信息，并作出果敢的判断 相信自己作出的决策一定是最好的，也会一直坚持这一决策 16.执行力
一、定义：
能够运用各种相关资源，依据一定的流程，将策略或计划有效落实，达到企业既定的目标。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 -1 失败，无法达到组织目标 不知如何达到大多数的组织目标 文案大全
实用文档 无效率。有执行的动作，但是无法完全 达到组织目标 达到目标。无论运用了多少组织的相关 资源，最终还是达到了组织既定的目标 有效率地达到目标，能够运用及组织各 种相关资源，有效率地、不浪费时间或资源地达到组织既定的目标 持续性地达到目标。当目标无法达到时， 能找出失败的原因及改进的方法，并尽 力达到组织既定的目标 系统性地达到目标。能够依照目标达到 的价值大小规划出一套系统，使组织各 种相关资源都能有效率地被运用，并按照这一系统的优先顺序，完成组织既定 的目标 带动执行。使组织中的其他都能了解成 功执行的重要性，并转而开始注意执行 的过程与方法是否达到效率与效益的要 求 不知道如何运用组织的各种资源 完成自己的工作流程并没有一定的作业程序 会用最原始的一般方式来执行组织任务 达到组织的目标有时候是困难的 会通用身边的少数资源来完成工作任务 运用各种相关资源来完成工作任务 虽然 只要能达到组织目标，不惜任意地运用组织资源 会有效率地使用组织的各种相关资源来完成工作任务，不造成浪费 总是可以在使用最少的资源与时间的情形下，达到组织既定的目标 认为适度地使用组织资源，可以协助自己达到组织目标 知道为何自己没有达到目标 失败后，能找出改善的关键点，让自己尽力达到组织的目标 可以辩认出组织各种相关资源与组织目标之间的关联 会从对组织目标影响最大的资源着手，减少对组织资源的浪费 规划一套可以使组织各种相关资源都能有效率地被运用的系统，并按照这一系统的优先顺序来达到组织的目标 会率先行动，作为行动楷模让大家仿效 知道自己的所有行动对结果有什么影响 能够带动组织内其他人，通过一定的程度，有效落实策略或计划，达到组织既定的目标 0 1 2 3 4 5 17.目标拟订
一、定义：
能够根据企业需要，协商和制定员工工作的执行目标，作为长短期努力的方向。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 欲完成的工作目标都是其他人设定的 0 无作为。工作尚不需要作目标设定 认为不需要有目标也可以把工作做好 设定目标对工作没有什么帮助 目标是针对组织的需求设定的 设立具体目标。能根据组织目标目前的 认为设定的目标要明确而且是短期内可以达到的 1 需求，设立符合组织需要的具体目标， 会为了达到自己设定的目标、而努力 作为短期努力的方向 认为目标一次一个就足够 设立具有挑战性的目标。能根据组织目 认为目标就是要具有挑战性 2 前的需求，设立具有挑战性的单一目 认为目标不应该设定太多个 标 ，作为短期努力的方向 追求挑战性的短期目标 设立连续性目标。能根据组织目前及未 设定的目标是有阶级性的，要达到前一个才能继续达下来的需求，设立连续性的具体目标。如一个 3 A目标达到之后下一步就是B目标，作 设定的目标能够与组织现在与未来的需求相关联 为单一目标、中期努力的方向 会为了短期内看不出成果的目标而努力 设定的目标是符合组织目前与未来需求的 设立多重目标。能根据组织目前及未来4 会设定多个相互促进的目标 的需求，设立多重的具体目标 思绪缜密，了解自身目标与组织目标的关联与互动 设定的目标是符合组织目前民未来需求的 设立系统性目标。能根据组织目前及未 ]会设定多个有系统性的相互促进的目标 5 来的需求，设立系统性、规划性、整体 思绪缜密，了解自身目标与组织目标的关联与互动 性的多重目标，作为长期目标 会为了达到目标而作长期的努力 18.影响力
一、定义：
能够利用对他人的理解，以不同的方法、技巧或形式，来实现诱导、说服、影响或感动他人的意图，使他人对自己的观点表示认同，产生特定的冲击或影响。
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二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 级 -1 发展个人权力，不顾及对组织 行为表现 注重私人的利益超过组织的利益 会在组织中发展个人权力 在组织内会为了得到更多的个人权益而与他人竞争 对他人的意见与行为不在乎 处世低调，不会想要影响别人 即使自己的建议较好也不会想要去说服他人 有影响他人的欲望 虽然对他人的想法有所建议，但是没有什么实际举动让他人改变 会表达出自己与他人想法不同的地方 当与他人的意见不合时，会直接将自己的意见说出来 ，要对方认同 不在乎对方自己意见的看法，只想让他接受自己的意见 只利用口头说服的方式让对方接受自己的意见 没有考虑对方的意见，只想让他接受自己的意见 为了让对方接受自己的意见，会利用两到三种不同的方法进行说服 认为对方采纳了自己的想法，会让结果更好 能够事先预测对方表达的论点或行为 为了让他人同意自己的论点，会对自己的意见作修改，让对方容易接受 知道对方的行为会产生什么样的影响，并且会想出对策 为了要让对方认同自己意见，会设计一套计划以说服对方 即使采取夸张的戏剧性动作，只要可以影响对方，就觉得无所谓 认为通过不一样的表达方式才能够说服与影响对方 能够想出影响他人的细节，设计多个步骤 为了要影响某一个特殊群体，单独为那个群体设计一套方法 会预先准备回应他人反应的方法 他人的反应都在自己的预料之中 把影响他人当作自己最重要的工作 会设计复杂的计划，以策略性的手段去影响他人 认为要用复杂的手段才能够说服他人 0 无影响。不尝试去影响或说服他人 1 指出意图去不采取行动。表达了想要拥有影响力的想法，但是却没有实际行为 采取单一行动来说服他人。没有考虑对方，而仅直接地在谈论或陈述中表达自己的观点以说服他人 采取一个两阶级段式行为来说服他人。同样也没有明显地考虑对方，但是在陈述中试图用两到三种方式来说服他人 会预测个人的行为或语言的影响效果。为了影响他人会改变自己的陈述，并能预测一定的行为或论述者形象可能产生的影响 会预测戏剧性行为的效果。为了能够产生特殊的影响，会采取计划性非常态行为，如戏剧性的动作 采取一连串串步骤来影响他人。为了影响他人，每一个步骤都是为了特定群体而设计的，并且随时准备下一个动作以回应他人 2 3 4 5 6 7 复杂的策略。会采用一系列的、复杂的 计划性策略行为以达到影响他人的目的 19.信息搜集
一、定义：
出于强烈的好奇心与渴望，想了解更多的人、事物或特殊议题，而主动进行信息的搜集；也就是不满意或接受现成的内容，而花费力气去获得更多的信息。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 认为目前所拥有的信息就已经很足够 0 无动作。除了已知 不会花时间去搜集其他的信息 对周边的人和事物没有什么特别的兴趣 提出问题，就近搜集信息。对身边可以 会在周围的环境里搜集需要的信息 直接接触的或是处在同一环境中的人提1 当有问题时，会找身边的人一起商量 出问题或共同商量，即使他们并不具有 可以在碰到的状况中，发掘有意义的信息 代表性 寻求信息来源，亲自调查。进行实地勘 对于获得的信息来源，会亲自去求证是否真实 验，如去工厂、船舰、申请供款人的公 当问题发生时，会寻求与问题有直接相关的人的意见以2 司、教室等地方，询问一些最接近问题及信息 的人的看法 不相信所有的信息来源都是正确的 为了要了解问题的根本，会想出许多很尖锐的问题 能利用较尖锐的问题，深入探究，来了 能够发现问题的细节 3 解问题的根本或本质 对问题的背后形成原因及其相关信息很感兴趣，喜欢深入探讨 文案大全
实用文档 4 研究调查。会在有限的时间内运用系统性的方法来获得所需的信息，或是通过报纸、期刊等来做正式的研究 利用常态的系统或渠道，搜集信息。就特定的议题，本身就已经建立了一套常态的信息搜集系统，利用多重渠道来获得信息，例如走动管理、常态式的非正式会议等 认为要了解问题，必须运用 系统的方法不得到信息 常看一些报纸、期刊，通过正式的研究来分析问题与搜集信息 认为从正式的研究报告中可以获更精确可信的信息 为了搜集特定的信息，建立了一套信息搜集系统 认为要得到更多的信息，必须利用多重渠道 认为从走动管理、非正式的会议中可以获得更多的信息 5 20.主动性
一、定义：
主动性的重点在于采取行动，主动的意义在于没有人的要求的情况下，超出工作预期和原来努力的程度，以改善与增加绩效，创造新的机会或避免问题的发生。在没有人要求的情况下，超出工作预期和原来努力的程度自发性地采取行动，以改善和增加工作效益，避免问题的发生或是创造一些新的机会。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 工作越少越好 -1 逃避工作，对于工作采取 不在分内的事情尽量不去参加 如果主管没有发现，会将分内的事情减到最少 如果上级督促，就会完成工作 0 需要上级经常性的督导就能完成工作 在没有人管的情况下，工作能拖就拖，不会主动先把工作做完 能独立工作，不需上级督导就能完成工 可以自行完成工作，不需上级督促 1 作 认为完成内的工作是自己的责任 能付出额外努力，为了完成工作，即使 为了完成工作自愿加班 2 上级没有要求，也能加班或延长工作时 觉得只要能够到工作目标，工作时间增加也无所谓 间 认为自己应该对工作目标负责，不需要上级来督促 喜欢超越自己设定的工作目标 工作超出上级要求，不仅做工作范围内 认为做自己工作以外的事情是可以是 3 的事，还会从事额外的任务 在完成分内工作之余，还会去完成其他的工作职责 觉得多做分外的工作很有成就感 喜欢尝试新奇的方法 会尝试异常的、特别的方法。为了寻求 为了寻找新的机会，做一些不平常的事情 4 新的机会，会尝试一些非常态的行为， 认为如果可以找到新的机会与特别的方法，就算个人冒如冒个人风险 风险也没有关系 21.创新改进
一、定义：
具备接受新观念的态度和产生新观念的能力，积极寻求并开发具有新颖性突破性的问题解决方案。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 觉得按照旧有的制度行事非常安全，也喜欢这样做 排斥创新。仅按照旧有的规章制度或上 完全依照上级、他人的命令去做，不会自己想要有什么-1 级、他人的命令行事，排斥任何改变 改变 不喜欢对目前的行为作任何改变 如果可以的话，尺量不作任何改变 无创新。不主动思考改变的可能性，但0 没想过现状有什么地方需要改变 也不排斥可能改变 若真的必要，认为适当的改变也是可以接受的 认为别人提出的新知识或技术对自己的来广交会是有用接受创新。对于别人所提出的新知识或的 新的技术都能纳入考虑范围，并试图实 会思考他人提出的新方法是否具有可行性 1 地执行或演练，以验证成效，若成效佳 会试着先采纳他人提出的新主意，看效果如何，若效果则采用之 好，则继续采用 认为常常需要一些新的主意或技术来改善现状 具有创新能力。当面对阻碍时，能够利 遇到阻碍时，会试着寻找不同的方法来解决 2 用多样的技术或方法来寻求与以往不 为了达到目标，遇到阻碍也不会放弃，而是努力克服 同的解决方案或工作方式，以消除障碍 能够开发跟以往不同的新方法来突破现状，解决问题 文案大全
实用文档 并达到目标 3 主动创新。在平常或是问题没有发生之时，就会思考新的解决方案或工作方式，以提升效率或增加效益 在平常生活中常会思考有什么新的方法可以提升虹作效率 认为等问题发生时再考虑解决方案就太迟了 能够主动发觉问题点，并且事先计划好解决方案与工作方式 22.诚信正直
一、定义：
为人诚实，讲信用，严格要求自己恪守道德或从伦理的规范。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 为了达到目的，认为说谎没有什么关系 违反道德及规范。为人不诚实、不讲信-1 答应别人的事情不会放在心上 用，完全不遵守道德或伦理的规范 为了自己的私利会违背伦理知道德 认为诚信没有约束力 无作为。维持诚信与否无特定原因。若0 不会因为伦理道德而特别遵守诚信原则 维持诚信则是因为没有理由遵守 认为违反诚信原则也无所谓 在不损害个人权益的情况下，大致遵守道德或伦理的规基本程度。在不损及个人权益的情况下，范 1 都倾向于遵守道德或伦理的规范。 会遵守大多数人都接受的基本道德伦理规范 不管发生什么事情，都以自身的权益作为考虑的中心 即使个人权益受到损害，但是可以维护整体组织的生存，在危害到整体组织生存的情况下，即使也会遵守道德或伦理规范 2 造成自身利益或权益售货摊损失，仍会 组织的生存比自身的权益更重要 遵守道德或伦理的规范 整体组织的生存是个人伦理道德上考虑的中心 视道德或伦理的规范为最高原则，不会违背 无论在何种情况下，都会选择恪守道德 不会选择违背道德或伦理规范的想法或决定 3 或伦理的规范，没有别的选择或想法 即使要牺牲重大的个人利益也会选择恪守道德或伦理的规范
23.人际理解
一、定义：
所谓人际了解，是指能够体察他人态度和情绪的反应；能够解读他人行为背后的动机、想法与态度、情绪的能力；能够根据他人的个人物质与经验背景，推测其行为动机及态度反应的能力。 二、维度、等级、行为特征及表现： 维等行为特征 行为表现 度 级 认为这个社会里的人都是同一种样子 不具有同理心。会冒犯别人，使 与他人谈话时，总是无法想象为何对方会有这样的想法 -1 他人不愿表达个人的感受或想 每当他人说出自己的想法时，总会感到惊讶或是认为无法 法想象 不了解他人的感觉 0 无动作。无任何尝试聆听的动作 不在乎是否了解他人的感觉 A． 对他人的行为没有深刻的知觉 倾倾听。当他人与之讨论时，能够 能够了解别人当时大概的情绪感觉 听搜集与他人感受或想法相关的1 可以懂得别人的部分思想内容 及线索。会采用提问的方式来确认 对于别人的感觉，可以有一个概括的了解 回是否已正确得知谈话者的想法 应随时随地都是倾听者。拥有开放 能够了解对方当前的情绪感受 的2 的心态，会主动与他人攀谈，并 可能懂得对方的大部分思想内容 能寻求了解他人的机会 对于对方的感受可以了解七八成 力 可以预测他人的反应。可以依靠 虽然对方没有明确表示出来，但是依旧可以了解其想法 3 倾听与观察他人的行为来预测 可以从对方的眼神、表情、行为中了解其当时的感受 他人的反应并做好准备 与他人交谈时，可以了解他人潜在的含义 与他人谈话后，可以了解问题发生的原因 回应式的倾听。在谈话中就回应4 可以了解对方特定问题的症结 对方的想法 虽然对方没说，但是可以了解事情背后的简单因素 文案大全
实用文档 5 表现出协助或建议性的行为。除了了解对方之外，会通过实际行为来协助对方 缺乏了解。误解对方或是惊讶于对方的感受或行为；或是以一种文化、社会的刻板印象来看待他人 无了解。对于他人的感受或行为没有知觉，但是并没有误解 能够了解对方目前的情绪感受或是部分的思想内容 能够同时了解对方目前的情绪感受或是大部分的思想内容 了解潜在的做含意。能够了解对方未明说的想法、意见或感受 能够了解潜在的议题。能够了解对方潜在的特定问题或是问题产生的症结 能够了解复杂的潜在议题。能够了解导致对方长期性的态度、行为或问题的复杂议题 与他人谈话后，可以了解对方一贯的态度、行为的成因 可以了解对方复杂问题的症结 虽然对方没说，但是可以了解事情背后的复杂因素 有话就直说，不太顾虑他人的感受 不在乎他人身上发生了什么事情 只想赶快把对话结束 -1 B．了解他人的程度 0 1 2 3 4 5 与他人谈话时，对对方说的内容一点也不在乎 会利用与他人谈话的时间做其他的事情 没有反应地让对方把话说完 在对话中，会从他人的表情了解其想法与感受 不在了解对方谈话的内容时，会以提问的方式来确认 会试着从对话中搜集相关的信息来了解对方的想法 遇见朋友，会主动上去攀谈 很乐意倾听他人的心声 3会主动关怀朋友，了解朋友生活上的困难与问题 在与他人谈话的过程中，会观察对方的行为并仔细聆听 ◆透过观察与倾听，可以预测他人下一步要做什么 ◆针对他人下一步的反应，会先做出一些准备 仔细聆听他人的谈话理清对方的想法 通过倾听，可以在谈话中对对方的想法作出回应 根据对方谈话的内容调整自己的行为 在与他人谈话后，能够提出一些具有建设性的建议 在与他人谈话后会以实际行动来协助他 认为能够实际协助对方才是谈话的重点 24.领导力
一、定义：
能够影响、塑造团队成员的态度与行为；激发并引导团队成员履行特定的任务以完成预定的团队目标。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 认为部属不需要协助就会完成他们自己的工作 排斥拒绝。领导失当，当部属要时不会-1 认为不需要给予部属协助 提供策略与指引 只需要做好自己的工作即可，不用替部属担心 工作职位不需要领导他人 0 无动作。职位上并不需要领导 领导不是工作范围的事项 在集会时，能够控制好时间或安排任务 能管理集会。能指定议程、主题，控制1 认为要让集会顺利进行必须靠自己管理 时间或安排任务等 不能处理集会之外的管理事务 面对众人谈论与决策相关的议题时，能够侃侃而谈 能与众人沟通。当决策与众人相关时， 可以让受决策影响众人了解决策的来龙去脉 2 能使众人都知道所有有关决策形成的原 众人对决策有疑问时，可以清楚地回答他们 因，并且对其进行解释 了解决策形成的相关原因 为了提升团体成员都应该受到相同的对待 能够正确地使用正式职权，并努力使自 在使用职权时，会对每个成员一视同仁 3 己公平地对待团体成员 坚信“公平”的团队扮演不可磨灭的角色 会依据客观事实行使职权 为了提升团队的士气或生产力，会使用一些复杂的策略 能增进团队效率。可以利用复杂的策略4 能够预先想到应该做些什么才能提升团队效率 来增加团队的士气或是生产力 相信团队的士气或生产力是可以被改变的 能保持团队及成员。能够保护团队及其 想信团队实际需求被满足才会更高的生产力 及名誉，并在整体组织或相对较大的组 认为团队的名誉跟自己的名誉一样重要，会尽力保护它 5 织中为团队争取权益，如人员的增加、 在争取人员、信息和其他资源时，会把团队的需求放在资源、信息等，确保团队的实际需求得第一位来考虑 到满足 能将自己放在领导者的地位上。确保众 确保每个人都完成他们的工作 人能接受领导者的使命、目标、议程或6 让每个人都了解领导者所作的决策 政策。确保所有的人员都完成其工作任 让每个人都能接受领导者的使命与目标 务，是个可信赖的领导者 文案大全
实用文档 7 能传播未来的愿景。在正直的、优秀的领导力。能与众人沟通并且勾画愿景，并鼓舞众人，使众人热切地奉献于这一愿景 可以清楚地向众人描述未来的愿景 能够激励众人，让众人乐于为愿景贡献 所带领的人对共同愿景的描述都非常清楚 25.谈判能力
一、定义：
能够运用策略及技巧，促进他人与自己互动，并能设法影响及说服他人接受自己的想法、采取行动力或达成交易。
二、维度、等级、行为特征及表现： 维行为特征 行为表现 度 认为自己的意见都不是很好，采取他人的想法是最正确让步。无论是否赞成别人的想法或别人的选择 -2 采取的行动为何，都答应或接受别人垢 无法拒绝他人的要求 要求 即使不赞成别人的想法。也会迎合其行为或要求 对自己的想法与意见很没有信心 抗拒。无论是否赞成别人的想法或别人 认为只有自己的做法或想法是最正确的 -1 采取的行动力为何，都拒绝或不接受别 认为采纳他人的想法是很丢脸的行为 人的要求 认为他人的要求对自己不会有好处 只要对方的要求在可以忍受的范围内，就想赶快达成协无作为。如果双方恰好能够各取所需就议 0 达成协议，反之就直接放弃 对于最终是否达成协议不是很在乎 对于让步或是使对方步没有特别的感受 愿意让步。在允许的范围之内，为达成 认为达成协议是谈判协商的最终目的 1 协议会牺牲我方的权益，而对方的让步 愿意在允许的范围内牺牲一点利益来达成协议 较小或为零 只要能达成协议，对方即使不让步也没关系 使对方让步。能够说服对方在允许的范 每次谈判协商，可以让对方在允许的范围内让步 2 围之内作出让步以达成协议，而我方的 能说服对方认同我方的想法 让步较小或为零 尽量坚守立场不退让 创造双赢。能够找出其他的解答或方法， 不希望谈判的双方有任何损失 3 使双方能在损失极少或无损失的情况之 能够寻求其他解答或方法来帮助谈判的另一方 下达成协议 认为双赢的结果是谈判的最终目的 能促成合作。能说服对方达成协议，并 认为“化敌为友”是谈判的最终目的 4 且使双方的立场或观点趋于一致，而由 认为合作比对立更加有益于组织 对方转为合作的关系 能够逐浙说服对方与自己合作 26.政治敏感度
一、定义：
能够了解在自己企业或者其他企业当中的权力关系，或该企业在更大范围的专业团体当中的地位；能够辨识企业中有能力决策及影响他人的人员。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 A．对组织的了解深度 不知道组织中谁在作决策 认为组织中不存在什么“小团队” -1 不了解组织中的权力关系户 觉得每个人影响他人的能力没有差异 认为组织中的权力关系是很单纯的 认为只要努力工作，其他的事情都与自己无关 非政治的。焦点放在做自己的工作上，0 组织中的“小团队”对工作不会有影响 忽视或鄙视组织的“政治” 不在乎组织中的决策者是谁 透过组织图知道组织中谁在作决策 清楚地知道组织内的某个工作单位或计划小组的规定与了解正式的架构。能够辩认出或叙述（使标准操作程序 用）一个组织的正式架构或阶级组织、1 从成员的职称了解组织内某个工作单位或计划小组的成“统御链“、职权、规定、标准操作程员间的主从关系 序等等 可以清楚地说出组织内垢某个工作单位或计划小组的正式架构与阶级 2 了解非正式的架构。了解并可能使用非 通过观察，可以知道分公司或整个中型的公司中的真正文案大全
实用文档 正式的架构（ 辩别主角、决策者、影响者等） 决策者是谁 知道组织内很多事情并不单纯由高阶管理者决定 可以辨别出分公司或整个中师型的公司内谁对决策的影响力最大 在工作中会使用公司的语言，与大家用相同的方式工作 可以感受到组织内存在某种没有言明的约束力 明白组织内某件事情可行与否，其实有特定的人会产生影响并作出决定 认为公司的文化很容易被运用在工作当中 知道组织中有权力斗争的存在 会试着去影响组织中的决策或制定决策的人员 会尝试去跟其他政府的、政治的或专业的组织中拥有权力的人竞争，以得到权力 清楚知道组织中现存最大问题的原因为何 在组织动作时，能找出可以影响组织的机会或其中的政治力 可以描述出整体组织的根本职务架构 可以辨认出运作中的组织所存在的政治力，还有那些影响国家政治的、政府的或专业组织的行为 可以辨认出组织对其他国际政治的或专业的组织造成的影响 了解组织的长期根本议题 在与外界的人讨论时，可以洞悉组织的机会点与可影响其他组织之处 3 了解普遍情形和组织文化。了解未言明的组织约束力——在特定时间或特定位置上，什么可能以及什么时候不可能；了解劝并知道如何运用公司文化和语言等等。 4 了解组织的政治。了解、描述或操纵组 织内的权力和政治关系（联盟、竞争） 5 了解根本的组织议题。了解并能指出组织行为或根本问题的产生原因，影响组织的政治，或者描述组织的根本职务架构 6 了解长期的根本议题。了解并能指出影响组织与外界关系的长期根本议题、机会或政治力 B．影响、了解的范围或网络的幅度 1 工作单位或计划小组 2 部门 3 分公司或整个中型的公司 4 整个组织 5 市政府的、政治的或专业的组织 6 国家政治的政府或专业的组织 7 国际政治的政府或专业的组织 27.规划能力
一、定义：
能够确定目标的优先顺序，有效地分配时间与资源；能够协助企业成员开发有系统的工作方法与步骤，以完成特定的工作目标。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 不清楚组织多重目标之间的优先顺序 需要他人协助。不清楚组织目标的优先 要靠自己的力量达到工作目标会有困难 -1 顺序，也不会协助组织成员的工作，甚 无法为组织其他成员的工作提供协助 至还需要他人协助来达到目标 认为组织多重目标的差别对本身的工作来说不重要 没有余力做工作之外的事情 了解组织的目标清楚其优顺序 无组织规划能力。了解目标的优先顺 认为组织目标的优先顺序与完成分内的工作无关 0 序，但并未据此有效分配时间与资源， 在分配时间与资源时，只会考虑与自己的工作相关的事来做好自己分内的工作 务 认为做好自己分内的工作就是完成工作目标 知道组织的目标为何，并按其优先顺序安排自己的工作 达到自己的工作目标。了解目标的优先 视不同组织目标的重要性为影响个人工作表现的重要因1 顺序，度据些有效地分配时间与资源，素 以达到自己分内的工作目标 会依据组织目标的优先顺序来分配时间与资源 知道如何最有效率地做好自己分内的工作 清楚地知道组织目标的优先顺序 尝试组织与规划。了解目标的优先顺 能根据组织目标的优先顺序来有效地分配时间与资源，2 序，并据此有效分配时间与资源，协助促进组织成员达到目标 组织成员达到既定的工作目标 认为组织其他成员的工作目标对于达到整个组织的目标来说很重要 文案大全
实用文档 很乐意协助组织成员完成其工作目标 清楚地知道组织目标的优先顺序 总是能有效地依据组织目标的优先顺序来分配时间与资源 在达到自身工作目标之余，还可以也乐意协助其他的组织成员达到工作目标 认为组织成员要完成特定的目标，必须要由自己协助其开发有系统的工作方法 3 有效的组织规划。了解目标的优先顺序，并据此有效在分配时间与资源，以达到自己的工作目标；能够协助组织成员开发有系统的工作方法，以完成特定的工作任务 28.关系建立
一、定义：
能够与（可能）有助于完成相关工作目标的人建立或维持友善、温和的关系或联系网络。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 维度：建立关系的亲密度 不愿意与他人接触或联系 不愿意花费心力来经营对外的关系 0 避免联络。遁世的，避免社会活动 尽量避开各种对外接触的机会 完全不与工作同仁共度工作之余的时间 接受邀请。接受他人的邀请或其他友善 只有在对方主动时才有机会建立对外关系 1 的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工 在关系建立的过程中，完全处于被动 作关系 不会主动联系其他人，但也不会拒绝他人的邀请 与同仁只有公事上的接触 与工作相关的接触。维持正式的工作关 与同仁保持的是一促正式的工作关系 2 系，主要限于与工作相关的事项 与同仁的谈话内容都以与工作相关事项为主 只会在工作场合与同仁见面或接触 偶尔非正式的接触。偶尔在工作中开始 在工作场合相遇时，会偶尔谈到工作以外的话题 3 非正式的接触，闲聊小孩、运动新闻等 在工作场合相遇时，会问候对方的日常生活 话题 对于工作同仁的生活、家庭或个性有基本的认识 花费心思与他人友善和睦地相处 建立融洽关系。经常在工作中开始与同 通过不同的机会来表达自己的友好的善意 4 事或顾客进行非正式的接触，刻意和努 在他人遭遇工作以外困难时，愿意提供协助和支持 力地建立融洽的关系 关心他人近况及需求 偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱 在工作之余，偶尔会与同事、顾客相约外出以联系情感 5 乐部、餐厅等地，开始或继续跟同事或 在工作之余，偶尔会以电话、电子邮件来联系情愿 顾客的友善关系 能与同事、顾客讨论许多日常生活中的话题 经常社交接触。经常在工作之外的俱乐 在工作之余，经常会电话、电子邮件来联系情感 6 部、餐厅等地，开始或继续跟同事顾客 与同事、顾客广泛且深入地讨论各方面的话题，彼此相的友善关系 当熟悉 对同事或顾客的家人或朋友有大致的认识和了解 双方家庭与家人的接触。偶尔带同事或 会将同事或顾客介绍给自己的家人和朋友 7 顾客回家或去对方家 会招待同事或顾客来家中做客，也会到对方家中拜访 关心对方家人或朋友的近况 熟悉同事或顾客的内心想法 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或 愿意将自己的内心想法告诉同事或顾客 8 顾客，与他们成为亲密的私人朋友，或 与同事或顾客彼此交接内心想法或较为私人的近况 利用私人友谊扩展业务网络 可通过私人的友谊来提升自己的工作绩效 29.战略思考
一、定义：
能够掌握市场的趋势，分析自己的企业在产业竞争中所具备的优势与所面对的机会与威胁，进而作出策略上的回应。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 对于市场的动态不感兴趣 对市场趋势、公司目标皆不了解。对市 不会关心或留意相关的市场信息 0 场趋势全然不知，也不了解组织未来的 无法具体地说出公司在产业中的定位为何 方向 不知道公司下一步该怎么走，才能维持在市场上的竞争文案大全
实用文档 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 优势 不知道自己公司具有哪些优势 知道公司目前的策略定位及未来的走向 熟悉公司内部的营运状况 熟悉公司的产品和服务特性 熟悉公司各部分的绩效表现 熟悉公司拥有哪些可利用的资源 熟悉所在产业未来可能的发展趋势 了解竞争对手的优势，以及可能对自己企业造成的威胁 了解自己公司与同业相比较具有哪些优势及劣势 清楚 公司的绩效指标，如市场占有率、顾客满意度等 经常观察同业的动态并留意相关信息 经常与他人交换本产业的相关信息 能概略地掌握市场可能的变化 能对市场变化作出短期的预测 了解公司在未来可能面临的机会或威胁 知道下一步该怎么做，才能维持公司的竞争优势 知道下一步该怎么做，才能弥补公司的不足之处 随时留意产业动态及变化，能在第一时间掌握相关信息 对产业的未来趋势能提出明确的判断和分析 能作出周详严谨的SWOT分析，并拟订明确可行的方案 对于公司数年（或更久）的定位及目标，有清楚的概念 1 仅能掌握内部环境信息。对组织未来方向有所了解，但不清楚组织在产业竞争中所具备的优劣势与面临的威胁，对外部环境的变化也不甚了解 能掌握内外部环境的变化。对组织的未来方向、市场趋势、在产业中所具备的优劣势与面临的威胁皆能有所了解，但不知如何作出策略上的回应 能掌握变化并作出策略上的回应。对组织未来方向与在产业中所具备的优劣势、面临的威胁皆能有所了解，在收集相关信息并分析后，作出短期策略上的回应 能预测趋势，考虑周详后作出策略上的回应。能够观察并预测市场的未来趋势，并根据预测分析组织在产业中的优劣势，规划长期的策略方向，也会考虑到行动与决策对公司员工的影响，以避免问题与危机的发生。 2 3 4 30.监督管控
一、定义：
能够就部属的工作及职责设定监督及实施的方法，或者根据设定的工作及实施的方法，审视部属业务或计划执行的成效。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 A．监督行动出现的时机 在部属的执行告一段落以后，检讨此次1 行动与计划和目标之间的差距 在部属执行任务时，监督每一行动步骤2 是否朝着最初目标进行 在安排部属工作的同时，制定一套有效3 的的监督控管方案 4 监控的机制和方案在行动前已经成型 5 监控的机制在策略制定以后随即完成 在制定策略的同时制定监督的机制以6 及方法 B．负担起监督任务的意愿 ◆ 害怕承担工作的风险及责任 ◆ 不喜欢督促他人的工作进度 -1 完全无愿意，逃避监督管理的责任 ◆ 不太在意别人的工作进度 ◆ 常觉得只有自己的事情重要 ◆ 不会排斥监督控管的工作 不逃避，但不知从何监督起，对部属的◆ 缺乏监督管理的概念，不知道该不该监督 0 工作职责无法掌握到重点与核心 ◆ 对于工作内容不熟悉，不知道该从何监督起 ◆ 不善于分配工作 ◆ 依照规定来安排工作内容和执行进度 依照规定行事，部属有问题或被要求提1 ◆ 遇到问题时，按照现有的规定人处理 供协助时，才予以回应 ◆ 等到问题发生时才会寻找解决办法 不等待部属要求，能够自动自发地去了 时常主动地询问、观察部属的工作效率 2 解其工作进度，或者是否遭遇到困难或 会主动关心部属在工作时是否遇到困难或疑问 需要资源方面的协助 熟悉部属的工作内容 主动关心部属的任务执行情况，发现可◆ 能主动发现部属在工作时所需要的支援或协助 3 能有问题时，不待部属提出，就主动介◆ 能预先考虑到部属工作时可能遇到的问题，并主动提供援文案大全
实用文档 入，提出适时的援助 影响自己的部属，使他们能够对工作进行自我监督并加以改进 ◆ ◆ ◆ ◆ 助 愿意花费心思来帮助部属解决工作上的问题 能制定明确的工作进度，并让部属乐意遵行 让部属了解自己目前的工作进度及目标 培养部属在工作上自动自发的精神 只关心自己利益相关的工作进度 以自己的喜好作为评估标准 只相信自己的判断，不愿采纳任何外来的意见或看法 工作标准不一，且前后矛盾 不知道怎么做才好，对于监督标准的设定朝令夕改 当部属提出抱怨或建议时，不知道该怎么修正 对于监督控管已具备初步的经验或概念 能设计单纯的、较不复杂的监督机制 能大致了解何种标准才是合理的 能确实了解各项工作的职责及内容 能依照一套正式的、既定的标准来评估部属的表现 所设定的监督标准能让部属感到明确、合理 让部属也很清楚地知道工作标准 能以自己的专业知识来修正原规定的不足 当部属的行为超出规定范围时，能以自己的专业知识来评估其表现 所设定的标准具有鉴别度，能正确区分优劣表现 能跟随环境的改变来修正工作标准 能参考部属的意见，并根据部属的反应来修正工作标准 能正确地判断部属所提的意见是否恰当 预测未来的竞争环境并随之作出调整 考虑应该如何分配周遭的资源，借此修正监督管理的机制 所设定的监督管理机制适用于未来的竞争环境 4 C．监督的依据标准 从私人利益出发的监控标准，不管表面上如何，但私底下只从自己的利益出发-1 来看待部属工作表现，只在对自己有利的的情况下才介入 没有特定、明确的监督标准，或不同时0 间里所提出的监督标准前后矛盾 1 2 3 4 5 ◆ ◆ ◆ 依赖过去的经验、个人认知或已有的知◆ 识，来设定监督同仁工作的机制 ◆ ◆ 能够知道部门同仁找作细节与职务内 容，并且依照正式文件（如工作说明书） 来检视每一个工作流程是否符合规定 除了正式文件的规定以外，还能够以自 己的专业知识来判断部属工作上的表 现是否符合公司最终利益 除了让部属知道主管用什么标准来监 督他们的工作表现外，还能够依据实际 的情况以及部属的反应，持续地修正监 督控管的标准 从组织的长期利益出发，通过监督管理 机制，将部门调整至最适合组织未来的 策略的状态 30.愿景建立
一、定义：
能够根据企业的价值及使命，树立企业成员共同拥有的整体期望，并能向企业成员清楚地表达该共同期望的意义。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 A .愿景的构建(愿景的来源与价值) ◆ 所构建的愿景不切实际且不可行 ◆ 所构建的愿意景不具有正面意义，并且可能损及利害关系人 有缺陷的愿景。不切实际、没有可能实-1 ◆ 所构建的愿景与公司的经营方向背道而而驰 践的目标 ◆ 认为愿景只是对外宣称的文字口号，与实际工作无关 ◆ 预先认为员工不需要、也没兴趣知道公司的愿景 ◆ 关于公司的愿景，完全没有传达及推广的动作 对愿景的构建没有概念 所提出的愿意景让人感受到空泛、模糊、不明了 0 没有提出明确的愿景 让员工大概知道公司愿景为何 可以在公司内的公共场合中，看到有关公司愿景的标语 愿景标语大多放置在最显而易见的地方 所构建的愿景没有自己的特色 愿景没有吸引力、不能真正代表公司长 所构建的愿景与大部分的企业没有差别 1 远发展的方向 所构建的愿景很平凡，对员工也没有激励效果 会在正式场合中宣扬公司愿景（来自维度B1） 所构建的愿景能代表所处产业的特色 2 类似同业竞争者的愿景 所构建的愿景无法在同业中显现自己公司的特色 指派专门的人员或单位负责宣扬公司愿景（业自维度B3） 文案大全
实用文档 3 符合公司特点的长远目标 获得直接利害关系人（股东、员工）认同目标 整体社会能够认同并接受的目标 了解公司的特色及未来营运方向 能依照公司真正的特色及营运方向来构建愿景 所构建的愿景能让员工产生认同感、向心力 构建愿景时，能考虑到利害关系人的损益 所构建的愿景能让利害关系人产生认同感 树立模范形象，以身作则地宣传公司愿景（来自维度B4） 公司愿景中提及社会的整体利益 在许多公开场合中，向外宣传公司的愿景 愿景中所提及的社会利益与社会大众的期望相条符合 公司愿景符合长期发展的目标 公司的愿景能长期地激励人心‘维持员工的认同大吃感 利用各种行销手法将公司愿景推广到社会，让社会大众耳熟能详（来自维度B6） 4 5 6 在满足社会期望的同时符合公司长远利益的目标 B.愿景的传达(并入维度A) -1 无法从公司内部任何人员身上从任何地方观察到与公司愿景相关的信息 0 员工可以轻易地在公司中看到有关愿景的陈述,如在办公室中或公司内部刊物上 1 在公司开会或与员工互动时,趁机向员工宣传公司的愿景 2 不定期举办内部活动不专门传达公司愿景 3 指派特定人员,负责对内说明与宣传愿景 4 以身作则,行为举止符合员工对公司愿景的理解 5 以行销的手法,将公司愿景推广到公司外部、使供应商、顾客等公司利益关系人也知道公司愿景 6 社会大众对于公司愿景耳熟能详，并且认为与公司形象相符合 31.企业家精神
一、定义：
所谓企业家精神，是指能够执著于个人理想并同时具备高度的企图心，领导企业成员冒险犯难，义无反顾地实践个人理想的精神。其评价维度及行为特征与表现如下： 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 A.对成就的渴望 讨厌出风头,不喜欢让别人知道自己具◆ 不喜欢将自己的长处表现出来 -1 备某方面的专长与知识,有着类似”人◆ 不喜欢被人家注意、观察或讨论 怕出名猪怕肥”的心态 ◆ 排斥任何出名或成功的机会 不会特别想追求出名或成功的机会 没有明显的意图与动机,不想追求突出0 没有远大的志向，喜欢处在安逸稳定的生活模式中 的表现或结果 没有特别想过自我挑战或自我实现的问题 ◆ 认为该尽的责任、该达到的目标，都应该尽力做到 1 追求工作上的优秀表现 ◆ 期望自己在工作上的表现优于同事 ◆ 能为自己的行为负责 面对自己感兴趣的工作时，表现出过人的精力 2 追求自己感兴趣的领域 勇于追求自己的理想 有接受失败的勇气 设定更高的工作目标 不以达到工作上预设的正式目标为满 相信自己具有完成困难任务的能力 3 足,不断地挑战自己的极限 当目标达到后，会不断地提高标准以激励自己 认为能掌握自己的命运 对未来有明确的方向，知道自己真正想要的是什么 执着于自我理想,即使为了理想而必须 愿意克服各种困难来实现自己的理想 4 放弃目前所谓拥有的重要资产也在所 在追求成就的过程中充满活力和冲劲，并乐在其中 不惜 愿意为了理想而冒险犯难、牺牲现有的利益 怀抱远大的梦想，不甘屈就于他人的规定或控制 追求大环境利益的实现,即使和自己利 倾向于独立自主地作决策 5 益没有直接关联甚至有冲突时也在所 能承担适度的风险，但事先会做好规划及风险评估 不惜 能看到更长远的效益，而不只考虑当前的利益 不会害怕起步时的损失 B.行动的程度 从未设想任何计划或方案来促进理想的实现 0 没有任何实际的计划或行动步骤 认为船到桥头自然直，不需要对未来作特别的规划 1 行为动作能满足工作的规范或一般人 上级指派的工作都能顺利完成 文案大全
实用文档 的期望 表现出超过自己平时努力程度的水准 整合所拥有的资源，并作最有效的运用 努力不懈，不停地自我激励，力求将潜 能发挥至极致，甚至可能为此而长时间 不休息 与志同道全的伙伴一起，相互勉励，追 求共同理想的实现
工作产出及绩效表现都能符合上级的要求 能完成基本的职责 愿意主动完成一些上级未交代的工作 会付出加倍的努力来完成工作，并力求完美 会主动协助他人工作 最后的工作成果会超过上级最初的要求 事先做好详尽的规划，确定需要的资源 能事先界定有哪些可利用的资源，再去想办法取得 对于各种资源的使用时机和使用量都有清楚的概念 不断地寻找新的机会，追求持续成长 总是辛勤地工作 尽最大的心思和力量去完成工作 能不断地挑战自我极限 能结合他人的力量来达成共同的理想 能影响、说服他人一起努力工作 能带领工作伙伴冒险犯难、实现个人的理想 能激发他人的潜能，激励他人的一同奋斗 2 3 4 5 第三部分--通用专业才能
专业才能是指员工为完成其职责所需的才能，通常包括技术研发、生产作业、市场营销、战略、人力资源、财务、IT等。在这里，我们重点谈论客户服务、研发、技术、生产、营销、销售以及行政管理七类从业人员的一般才能模式。 才才能能专业方向 序号 才能名称 专业方向 序号 才能名称 类类别 别 1 人际关系建立 1 时间管理 2 主动性 2 压力管理 4.生产制造 3 自信心 3 效率意识 4 人际理解 4 质量意识 5 冲突管理 1 问题解决 1.客户服务 6 沟通 2 信息搜集 7 协商谈判 3 质量意识 5.工程技术 8 影响力 4 主动性 9 形象管理 5 分析式思考 10 客户服务 6 概念式思考 1 成就导向 1 影响力 2 概念式思考 2 成就向导 3 问题解决 3 自信 专专4 信息搜集 4 关系建立 业业2.研发 6.销售 才才5 分析式思考 5 人际理解 能 能 6 自我挑战 6 坚持不懈 7 创造式思维 7 主动性 8 坚持不懈 8 形象管理 1 企业规划 1 重视程序 2 灵活力 2 信息搜集 3 创造式思维 3 人际理解 4 人际理解 4 客户服务 3.市场营销 5 影响力 5 影响力 7.行政管理及公共服务 6 概念式思考 6 组织敏感度 7 信息搜集 7 人际建立 8 市场敏感 8 培养人才 9 分析式思考 10 概念式思考 文案大全
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1.客户服务人员能力模型
一般企业客户服务人员的才能模型大致由以下几种才能构成，对于不同性质的企业，由于 客户服务的价值取向不一，相应地对客户服务人员的才能构成也有所侧重。 才能权重 定义及行为特征 备注/行为表现 名称 关系关注客户内心的想法 XXXX 见上文 建建立与工作相关的友谊 立 主关心客户的满意度 动XXX 见上文 预先采取实际行动，为自己创造机会 性 自承担责任，勇于改正错误 信XXX 见上文 根据客户的意见与投诉，寻求解决方案 心 人际体察客户的情绪与态度，并进行安抚 XXXX 见上文 理随时准备与客户进行交流，挖掘客户的真实想法 解 冲突通过协商寻求共识 XXXX 见下文 管与冲突的对方寻求对彼此都有得的解决方案 理 谈思考对方的目标与底线 判XX 见上文 说服他人加入判断 能根据对方需要调整自己的谈判策略与方法 力 影响X 见上文 用单一的证据或说法来说服影响他人 力 形象XX 见下文 根据组织的要求与目的来塑造自己的形象 管理 客户关注具体的行动，以求改善服务 XXX 见上文 服愿意提供超出责任范围的服务 务 1.1冲突管理
一、定义：
所谓冲突管理，就是指能够化解对立的观点，并协调立场上的差异，达成共识。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 ◆与别人发生冲突时，从不轻易妥协 不退让、不妥协。发生争议时，不与对◆不会在冲突中退让，并且总是要对方付出相当大的代价才肯 方进行任何协商，试图令对方付出代价罢休 -1 以满足自己的需求；经常导致不可收拾◆每次跟别人发生冲突时，不择手段地压倒对方 的后果，引发更大的冲突 ◆不论对错，在冲突中不肯认输 ◆不以协商不解决冲突，一定要对方无条件地认输 ◆注意自己工作时的言行举止，避免冲突的发生 ◆知道自己有哪些不好的习惯可能会引起冲突，所以会特别注逃避冲突。避免任何可能引发冲突的行0 意这些习惯 为、语言 ◆在任何情况下，都尽量避免冲突的发生 ◆知道什么状况可能发生冲突，并试着避免那种状况的发生 文案大全
实用文档 ◆当意识到冲突开始或快要发生时，并采取一些必要的行动来避免或减弱冲突的影响 ◆发生冲突时，会尽量顺着对方 完全妥协。与他人发生冲突时，保持沉◆面对冲突时会选择沉默，不再剌激对方 默，不愿表示自己的意见；选择退让以◆牺牲自己的利益来换取冲突的消弭 顺从他人的意见 ◆发生冲突时愿意放弃自己的意见，与对方妥协 ◆常用妥协退让的手段来解决冲突 ◆以退为进，牺牲自己的小部分利益，让对方顺从 ◆尝试着和对方沟通，寻求对自己比较有利的结果 说服他人。与对方进行意见交换，但会◆运用各种手段来说服、利诱对方，使其接受自己的意见 表现说服对广播行为，通过努力让对方◆只要对方接纳自己的看法，不在意付出些什么 听从自己的意见 ◆知道在冲突时最重要的是什么，通过彼此的互动，尽量达到自己的目的 寻求共识。发生争议时，将评估介入冲◆试着寻找公平的第三者来为冲突仲裁 突者，衡量冲突的来源进行协商讨论，◆在冲突无法解决时能采纳第三者的意见来解决 寻求共识，找出彼此都满意的解决方案 ◆遭遇冲突时，主动寻找第三方来仲裁或促成共识的形成 借助他人的力量。寻找冲突事件外的第◆寻求对彼此都有利的问题解决方式 三者如同事或上司，听取他们的意见、◆认为冲突不是最后的结果，反而是合作的开始 寻求支持，借此解决冲突；主动倾听以◆认为冲突的结果一定是两败俱伤，只有通过合作才能共同追了解双方的差异所在，仔细考虑各种可求最大的利益 能的选择，寻求对各方面有利的解决之◆认为再大的冲突，也一定有双方可能接受的部分 道 ◆想尽办法用合作协商来取代原有的冲突 1 2 3 4 1.2形象管理
一、定义：
所谓形象管理，就是能够运用策略与方法影响客户，使其对特定的对象（产品、组织或个人）产生特定的印象与认识。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 损害组织的形象。即使知道目前的形象◆损害组织形象而不自知 -1 会对他人产生负面的影响，也不愿意改◆不认为个人形象与所属组织有什么关系 变，造成客户的流失与口碑的破坏 ◆即使个人形象造成顾客负面的看法，也不会担心 缺乏形象管理的概念。认为形象不具有◆不在乎所作所为是造成别人的负面看法 任何重要性，不愿采取任何塑造形象的◆不认为个人形象的好坏会对公司产生多大的影响，也不刻意 0 行为，并认为花费时间和成本来塑造形去维持个人在客户面前的形象 象是一种浪费 ◆只追求工作成果的表现而忽略个人的形象的塑造 ◆塑造自己的形象，不过不一定跟组织目标相关 根据喜好塑造形象。根据个人喜好进行1 ◆在不损害组织利益的情况下，塑造自己的特定形象 基本的形象塑造，不论是否与组织相关 ◆表现出明显的个人风格，不过对组织目标没有正面作用 配合组织目的。配合组织目的来塑造形◆以对工作最有利的方式来表现自己 2 象，根据组织的要求不改变形象，例如：◆依照公司要求表现出合适的形象 服务态度、服装样式等等 ◆配合组织的目的塑造和维持个人的形象 根据不同的对象塑造不同的形象。通过◆在不同场合中、不同对象前，表现不同的自己 调查或搜集相关信息以了解客户的心3 ◆维持个人不同形象的独立性以及完整性，让不同客户都能对理需求，并能充分掌握不同族群的喜自己的形象有深刻而稳定的了解 好，不包装、塑造自己特定的形象 采取具体的行销手法。举办大型公益活◆透过一些公开的活动来塑造与传达个会的形象 动、寻找代言人或利用媒体宣传，来吸4 ◆积极参加能让个人形象加分的活动 引社会大众目光，并影响他们的感受和◆使用一些方法，让别人主动为自己传播形象 认知 2.研发人员能力模型 才能名称 成就导权重 定义及行为特征 行为表现 XXXXX 见上文 追求高绩效的表现 清楚达到目标所要付出的代价 文案大全
实用文档 向 概念式思考 问题解决 信息搜集 分析式思考 自我挑战 创造性思考 坚持不懈 XXXX 见上文 创造新的概念 善于洞察问题的真相所在 XX 见下文 建立问题的解决程序 XX 见上文 主动挖掘事情的真相 多渠道汇集信息，进行调研 XXXX 见上文 分解复杂的问题，并制定详细的计划 XXX 见下文 主动寻求自我挑战的机会 面对困难会全心全意地投入 采取有效的行动 XXXX 见下文 接受新观念 运用脑力激荡法，提出具体可行的解决方案 XXXX 见下文 克服困难，不怕挫折 超越目标或超越之前的个人表现 2.1问题解决
一、定义：
能够主动搜集重要信息，发现与工作有关的问题；能够及时找出问题的根源与症结；能够寻求适当的题处理方案，进而有效地加以执行。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等行为特征 行为表现 级 维度：解决问题的能力 无法掌握开发产品时发生的意外状况 对于产品开发过程中产生的问题，无法作简单的归类或0 经常无法正确定义出问题所在 定义 不清楚产品开发过程中所遇到的障碍大概是什么状况 对于产品开发过程中产生的问题，可以清楚地陈述其状况及情形 能够评估及诊断问题，能够具体陈述问 对于产品开发过程中产生的问题，知道该如何搜集有用1 题的内容，寻找并确定问题的关键信息 的信息 在开发过程中就算发生的问题，也可以在短时间之内理出头绪来 对于开发产品过程中发生的问题，知道要从哪些方面着将问题予以分类。探究各种问题的特性手去解决 与解决方法；找出问题后推论问题发生 对于开发产品过程中发生的问题，尝试着找出其背后复2 原因；确立问题解决的原则及问题解决杂的原因，并试着想出一套解决的方法 的目标 对于开发产品过程中发生的问题，能够了解大概是哪方面的问题，并试着从该方面着手 对问题特性与本质作多维度剖析。找出 对于开发产品过程中发生的问题，评估各种解决方案的3 各种可用来处理问题情境的可能有效可行性，并选择一个最好的方案 的方法，检视解决方案并加以修正；同 一旦开发产品过程中发生了障碍，会尽可能多想几个解文案大全
实用文档 时在这些可用方法中选择最有效者，增加克服问题的可能性 4 建立问题的解决程序。以一套系统性的方法解决问题；知道如何累积每次问题获得的知识，产生更多解决问题的知识及可依循的问题解决模式 持续追踪。预测及诊断潜在的问题；预先找出解决方案；持续监督，并评估解决效果；不断发展问题的解决模式 决的方法，并且选择一个最有用的 从多个角度看待问题，并且根据综合判断的结果，制定最有效的解决方案 设计一套有系统的解决方案，来处理所遇到的问题，并且尝试把这些经验累积起来 不但能有效地解决问题，还能够有效地将解决问题的知识与技巧保存下来，供以后遇到相同状况时使用 遇到类似的问题时，会根据以前的经验来判断如何有效地解决 从多次类似的经验中，慢慢修正解决问题的技巧 根据经往的经验，在问题刚发生而尚未造成危害时就加以解决 在常见的问题发生前，已经准备好一套完整的解决方案 5 2.2自我挑战
一、定义：
能够设定具有挑战性并且可达到的具体目标，借些提升个人的能力。其评价维度及行为特征与表现。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 行为表现 维度：挑战自我的强度 缺乏自我激励。对工作的要求 总是选择最简单的工作来执行 总是比其他人低，所设定的标 只能达到简单的目标，太困难的很少达到 -1 准都是极易达到的；对于他人 不会给自己设立难度太高的工作标准 或自己设定的目标，经常只能完成较容易达到的部分。 仅完成自己负责的工作任务。 对于工作上的表现，单纯以公司主管的要求为标准，不对自己没有特别的期望，只依会为自己设立特别的目标 0 循上司或他人的要求；经常需 不要求在工作上有突破自己能力的表现 要他人为其庙宇必须完成的工 不会尝试自己很难胜任的事情 作目标 寻求额外机会。为超越工作目 在工作中表现出想要突破现状的意图，只是目前还看为标，经常主动寻求工作要求范出有明显成绩 1 围之外的机会，但经常无法掌 尝试着接受超出自己平常表现的挑战 握机会或采取的效行动 在公司的要求以外，追求具有一定难度的其他目标 采取有效行动。找到工作范围 能够掌握机会，完成超出预设范围的任务 2 之外的机会后，能主动掌握及 善用超出工作范围的事件，为自己的工作表现加分 善用之 利用各种机会，使自己的工作能够超越平时的表现 主动寻找自我挑战的机会。渴 利用各种方式，慢慢加强自己各方面的能力 望提升自己的能力，并具有强 乐于接受具有挑战性的任务 3 烈的成就动机，愿意投注心力 面对困难的任务会全心全力地投入 完成较困难的工作，并尝试挑战自我能力的极限 将自己置于极具挑战性的情况 经常挑战别人眼中不可能的任务 下。为完成自己的目标，不顾 越是困难的处境越能激发斗志 4 他人的看法；经常选择担负有 为了超越自我极限愿意接受任何挑战 挑战性的任务 2.3创造性思考
一、定义：
具备冒险意愿且能付诸实际行动，勇于突破、创新，不为特定领域的习惯想法与做法所限制，乐于接受新颖的观念、方法和新的信息；能够尝试运用脑力激荡的方法，提出具体可行的方案。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 行为表现 用相同的角度来看待议题。常 不会特定事物感到兴趣 用同一角度来看待事情，很少 认为工作只是重复同样的动作 有创造性的想法出现；针对既 觉得很多事看起来都一样，没有什么特别的 0 有的工作流程，只会遵循既有 生活总是单调无聊，一成不变 的行动准则，缺乏举一反三的精神 1 会从不同的角度看待议题。具 尝试用不同的观点来思考问题 文案大全
实用文档 备举一反三的精神，从不相关的想法中找出关联性，但往往会被他人及自己原有的想法所限制 能跳出自己固有的思维。在尚未作决定之前，会针对现有的经营模式，思考如何创造出更有效率的工作流程；能从新的角度整合所有的想法及建议，并从中找出更好的替代方案；不被他人及自己原有的想法秘束缚 寻找其他替代方案。在尚未作决定之前，能从不同的角度检视所有方案的可行性，以给组织带来更大的利益；经常广泛收集不同信息作为创意想法的来源；主动向不同的人或信息来源寻找创意 经常有突破性的思考。会尝度采用脑力激荡的方法，提出具体可行方案；随时调查及更新信息，以汇整出所有可行的方案；（例如：从现有产品、需求中找出其他更多有关联的可需检流计，以拓展产品的研发） 在看似无关的事件中找出可能的关联，不过无法进一步加以应用 懂得从不同的角度切入眼前的问题或状况 2 针对实际状况进行思维，不囿于自己的背景与经验 融合各个既有方案的优点，创造出新的解决方案 不被自己以及他人的刻板印象限制住 3 对于特定议题会主动询问不同人的意见 能够在不同的意见之中选择最可行的方案、 平时就会特别留意一些新厅的概念或看法，并且在遇到状况时，思考所这些与众不同的观念发挥出来的可能 能够独立开发出很多创新的想法概念，并且针对每一个想法及概念进行多方面的评估，以分析其优劣 喜欢训练自己用脑力激荡的方式，综合别人既有的意见及看法，创造出多个全新的概念 能提出一个以上的、不同于一般习惯的想法与概念，并且评估每一项的优缺点 4 2.4坚持不懈
一、定义：
能够接受各种挑战，面对任何的挫败与打击，持续追求改善，朝既定目标前进，不达目的不中止。其评价维度及行为特征与表现。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 行为表现 维度A.坚持的强度 以逃避的心态来面对困难、挫折。遇到挫折时，经常一蹶不 如果在设计开发产品的过程中，遇到了无法解决问题，0 振，无示继续维持原有的工作会一下子放弃原有关构想 标准；面对挫折与不顺时，总 遇到挫折就自我放逐，找不到继续努力的理由 是无法无天继续工作 需要一段调适时间。即使面对工作上的挫折与不顺，仍能维 即使遇到了重大的挫败，也能够在休养一段时间之后重持原有的工作标准；经历打击1 新振作 后，心情及态度会受到影响， 需要一段时间的休息和思考，才能从失败中重新站起来 需要经过一段时间调适，才能恢复正常 能快速回复心情。在经历挫折 迅速把工作上的失败抛到脑后 后，能马上调适心情，恢复正2 不沉溺在失败中 常，虽能维持原有的工作标准， 对任何建议和意见都表现出负面反应 但无法接受任何的批评与建议 勇于接受批评。在经历挫折之 接受别人对于失败所提出的建议，不过看不出因此而有后，能迅速恢复正常且能继续所改进 维持自动自发的态度；能接受3 对自己的错误表示负责，不过不会因此而在行为上有所同事或客户的批评，但只稍作改变 调整，基本上仍以旧有的方式 表面上承认错误，但不会反映在行动上 行事 以学习的态度面对批评。能以 认真思考他人的建议，并且时时刻刻提醒自己修正不好迎接挑战的精神，面对任何的的习惯，以求下次能达到预定的目标 4 挫败与打击；在接受打击后， 接受别人的批评，并且借这些批评督促自己达到工作目会检讨过失，欣然接受同事或标 客户的批评，北继续追求进步 从别人的建议中整理出关键的意见，并且依靠这些意见文案大全
实用文档 或改善；面对工作上的失败，除了采用平常的工作水准、方式外，能寻求其他的方式及渠道解决，以达到组织目标 5 超越目标。即便遇到工作上的不顺与挫败，仍然能经常达到目标，甚至超越原本的预期 达到预设标准 克服困难，获得超出预定标准的结果 不怕挫折，挫折越大越想把事情做好 从挫折中吸取经验及教训，帮助自己不断超越之前的工作表现 定义及行为特征 备注/行为表现 决定开作的优先次序 思考提高工作效率的方法 重视生产细节和产品制造过程 熟练辨识产品的优劣 通过各种渠道舒解压力并保持冷静 关注工具的综合利用 寻找成本更为低廉的替代品 超出他人的期望 4.生产及制造人员能力模型 才能名称 时间管理 关心品质 压力管理 效率意识 XXXXXX XXXX XX XXX 权重 见下文 见下文 见下文 见下文 4.1时间管理
一、定义：
能依据工作的重要性与迫切性设定优先顺序，并有效地分配与运用自己的时间，在特定的时限内完成项工作。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 行为表现 维度：管理时间的强度 无法妥善分配时间。缺乏目标， 不会急着在期限之内把工作做完 不会为自己设定期限内应该完-1 不会为自己工作设定完成的时限 成的目标；经常做一件算一件， 常常会发生工作来不及做完的情况 有拖延的情况 能够拟订短期的工作目标，可是看不出有任何达到目标设定目标、拟订计划。能为自的计划或行为 0 己排定每周行程，但经常变换 无法按照事情的重要性或迫切性来安排自己的工作计划 工作次序，导致时间浪费 知道自己有哪些工作该做，最后却常常无法如期完成 掌握每日的高峰期。排定每日行程；参考昨日未完成的计划 知道哪一个时段工作效率最高，并且把所有的事情尽量拟订今天的计划；找出一日当安排在那个时间 1 中状态最佳的时刻，按部就班 安排一个有效率的工作次序，关按照这个次序来完成工完成工作；会为工作排定先后作 次序，但经常变换工作次序， 依据之前的执行效果，更改接下来的工作次序 导致时间浪费 决定工作的优先次序。根据每 能够确实掌握责任范围内的工作进度，并且时时检讨时日计划确定工作的优先次序，间的安排运用是否恰当 将工作分成几类；时间集中在 对于每一次任务所花费的时间，都有记录保存下来的习2 做对目标有最大贡献的工作；惯，并且在有空时加以检讨，看是否有改进的方法 集中在一段时间专门处理琐事 规划每一项任务的工作时间，并且检查该项工作有没有与例行公事 按照预定的时间表来进行 思考并检讨时间的耗费。经常记录与目标相关工作耗费的时 不断思考如何将任务作最有效率的分派 间，分析并检讨时间的运用； 一旦知道有别的更省时间的方法可以完成任务，会马上3 经常检讨每日完成几项工作；研究其可行性，并深度着加以应用 了解他人的工作进度；随时掌 善有硬件器材或其他拥有特殊专长伙伴的协助，来减少握自己的工作进度 不必要的时间浪费 思考提高工作效率的方法。运用能节约时间的设备来提高工4 不断思考如何将任务作最有效率分派 作效率；懂得将次要的工作交由他人处理；在达到工作组织文案大全
实用文档 目标的过程中，能和他人充分沟通协助，以避免不必要的时间浪费 4.2压力管理
一、定义：
所谓的压力管理，就是指面对来自各方的压力，能够寻求适当的渠道舒解，或能够将压力转化为正面的助力。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 行为表现 在可能造成压力的情况出现的时候，会找理由逃避 只要感觉有工作压力，就会考虑是不是要换别的工作或消极逃避。避免接触任何可能-1 请假休息一段时间 产生压力的人、事、物 当感觉到有工作压力时，可能人把工作放一旁而不去想它 负面情绪反应。面对压力，经只要感觉到有压力就容易身体不舒服 常会出现身体或情绪上不适的0 因为压力而觉得浑身不自在 反应，容易感到疲倦。经常不因为压力而变得脾气暴躁 太知道事情出了什么错 明了自己的内在状态。面对压力时，虽感到紧张，但可知晓面对压力时能剖析本身抽遭遇到的状况 自己发生了什么事。会通过一1 明白自己受到压力的情形，但不会采取任何行动 些方法观察自我，试着分析自无法有效排解自己所受到的压力 己的心理反应，但不会采取措施来舒解 采取适当的方法，来减轻压力对自己的影响 寻求舒解渠道。在压力下通常 即使面对压力，还是让自己尽量保持冷静，避免情绪或能保持冷静，寻求一些适当的2 行为失控 渠道来舒解压力，不会过度忧 不会让压力累积在自己身上，找机会释放压力或暂时移虑 转注意力 转化危机的能力。经常能有效 在压力的驱使之下能达到平时不容易达到的目标 利用压力情况下产生的逆境，3 压力下能集中精神，呈现更好的工作品质 把危机转化成转化成转机，作 不惧怕压力，能将压力转化为工作上的肋力 为自己的助力 4.3效率意识
一、定义：
所谓效率意识，就是指对于预定的工作计划或上司临时交办的事项，能够意识到时间的迫切性，在既定 的时间内迅速、有效地加以完成。其评估维度及行为特征现表现。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 行为表现 不清楚工作目标或作业标准 缺乏效率观念。对于工作的完 因自身的怠慢或缺乏责任感导致作业效率低下 成期限没有概念，即使在上司 无法意识到时间的迫切性 -1 的监督下，仍会拖延工作进度， 无法准时完成上级交付的工作 无法在规定期间内达到上司要 无法达到每日的工作量标准 求的工作目标 速度缓慢或工作量过低 需要他人在一旁督导和协助 清楚他人设定的工作目标、作业标准，但缺乏为自己设立的作业标准 需他人额外的监督和跟催才能完成工作任务 对机械设备或制程上的缺失不加以改善，导致需要额外没有效率意识。需要上司持续的工作时间 0 的监督和催促，才能如期完成 将时间浪费在等待上，如制程间等待、等待工具、等待工作进度 准备作业 不依照指导书、图面或作业标准工作，导致时间浪费 不清楚作业标准与规格，导致时间浪费 因本身的疏忽导致效率不高或工作量低于要求水准 主动完成工作，不拖延。能够 能够在标准时间内完成生产任务 1 强调工作结果是否满足组织目 能够自行设定个人每日的作业标准或各生产制程的标准标，也能完成组织所预期的工作业时间 文案大全
实用文档 作目标 能够以个人的生产结果是否满足组织目标为标准，期望达到组织预期目标 工作量不但达到组织要求的标准，并且能够高效率按时完成 能够充分利用闲置机器设备 能够设法避免因原材料短缺所导致的制程间等待的情况 能够利用生产机械加油、保养所需的时间，同时完成其他机器所需的机械保养 工作量能够超过标准 能够在组织要求的期限前完成工作，效率甚高 进行工作前能作事先思考，之后再决定各生产制程间的先后顺序 能够运用额外的工具协助规划更有效率的排程，借以提高机械的使用率 能够改善所需机器设备的布置，减少因布置的缺失所产生的时间浪费 能够改良药苦口不经济的生产设计 能够调查或检讨机械的使用效率 能够检查原材料的消耗比率，并进行针对性的改善 能够利用价值分析开发价格低廉的替代材料 能够检讨生产技术及方法，以提高生产效率 2 有效运用时间和资源。对于组织所指派的工作，能够快速高效地完成 3 运用相关工作具来规划有效的生产排程。清楚各项工作完成的优先顺序，能利用适当的技术或分析模式来排定生产的进度，关快速完成 4 超出他人预期。通常能以预期时间更早完成工作目标 4.4关心品质
一、定义：
所谓关心品质，是指能够正确评鉴产品性能及服务内容的品质水准；能够以顾客满意为目的，持续地改进产 品性能及服务内容，追求品质上的提升。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行这特征 行为表现 认为达到所需品质必须完成的检验工作，会导致生产效率降低，影响生产力 缺乏对品质的重视。只在乎产 重视生产产品的数量与速度，但不重视产品品质是否有-1 品完成的数量或速度，而不在缺陷或瑕疵 乎产品是否有缺陷或瑕疵 不了解产品品质对公司形象的影响 虽有他人在一旁督导，仍然未能达到应有的品质水准 能够了解产品品质提升对公司形象的影响，但不会特别采取行动提升品质 不重视品质。知道品质的重要 常使不良品由前工段流入后工段，赞成不良品需要重修、 性，但不特别强调品质的提升报废或重新检验，导致许多额外的内部失败成本 0 或改进 常使不良品流入市场，因而造成顾客抱怨、产品退货、修理、产品调换等问题，引发许多外部失败成本 常因个人疏忽导致品质上的问题并影响工作成果 能够以符合最低的品质要求作为生产的目标 对品质有基本的重视，能达到 产品出货前会作一次粗略的检查 1 基本的品质要求 偶尔会发生错误，但仍算细心 工作成果无太大缺失 在每次生产完成后，均能够进行检验或评估工作 能够在产品出货前再次进行检查，确定所生产的产品符合品质要求 仔细的检查和测试。在产品出 生产过程中偶尔会进行产品的抽查检验 2 货前会再次检查，并愿意付出 对生产的处理过程与生产结果均相当谨慎 努力来提升品质 工作成果正确并且得到他人的充分信赖 能够对品质的优劣进行自我鉴定，并设立应有的品质超群水准 能够设立品质标准，检视生产结果是否符合标准 重视生产的细节。重视产品制 能够在生产完成后与预定目标（或规格）比较，以计算造过程，并留意每项程序是否3 产出的平均数与标准差以及产出之间的差异程度 妥善，愿意付出加倍的努力来 能够注重生产的过程中的所有环节，包括原料、半成品、提升品质 成品的品质状况 持续持续改善品质。对品质有 能够针对品质检验结果进行相关的统计分析 4 很高的需求，并抱着精益求精 能够将分析结果回馈至原单位，以持续改善品质 的态度来改善品质，且能进行 能够根据过去的检验资料，缮制管制图或其他类似图表，文案大全
实用文档 持续的改善 以使未来的产出符合标准 能够持续拟订品质改进方案 能够运用品质改善工具，及早防范问题发生 对产品品质的要求不局限于产品性能、特点等硬件方面，同时能够注重软件方面的品质，如美学与服务性等 能够重视制造过程中的品管，同时将管制范围向前延伸至产品设计、开发、市场调查，向后延伸到产品包装、出售及售后服务 能够强调企业的决策品质与经营品质 无法辨别品质的优劣 不了解产品品质是否有缺陷或瑕疵 对品质的优劣与否经常辨别错误 对产品品质仅有基本认识，能够大致分辨产品品质的优劣 虽能分辨品质，但仍有错误的情形发生 不太熟悉产品的性能，仅依照他人的批示分辨产品 熟悉产品性能及特性，并且能据此正确地鉴别出品质的优劣 即使无人协助，也能有效正确地分辨出品质的优劣 能够主动追求额外的品质鉴定能力 建立一套品质评鉴系统。将品质管理置于首位，并能运用一套完整全面的评鉴系统，持续5 地衡量产品的品质，从生产过程到成品都在评鉴范围之内，并强调持续的改进 B．对品质的概念 0 不具备鉴别能力。无法辨别品质的优劣 能分辨产品优劣。对产品品质有基本的认识，能够大致分辨产品品质的优劣 精确的评鉴能力。熟悉产品性能及特性，并且能据此正确地鉴别出品质的优劣 1 2 5.技术人员人员能力模型
技术人员，是指在工作中与专业知识相关人员，这类工作者包括软件开发人员、设备工程师等，他们的主要工作是处理机械、数据或实体流程方面的问题，而不是与人际相关的过程或问题。 才能名称 权重 等级 备注/行为表现 评估表现，改善结果 成就导向 XXXXXX 设定有挑战性的目标 创新发明 通过数据、图形与事实直接说服他人 根据听众反应调整报告内容 影响力 XXXXX 希望在专业领域树立自己的声誉 关心别人对其专业才能的评估 思维能力（概念思考了解关键行为及潜在的问题 XXXX 与分析思推理出具有逻辑性的结论 考） 解决了问题才肯罢休 主动性 XXXX 主动解决问题，无需上级下令 对自己的判断力有信心 自信心 XXX 寻求挑战与独立的机会 人际理解 XXX 了解他人的态度、兴趣与需求 检查工作或信息的真实性和准关心品质 XX 确性 阅读期刊等来源的最新信息 信息搜集 XX 与各种信息渠道接触 团队与合作通过脑力激荡寻求他人的意见 XX 精神 肯定他人的成就 拓展并使用专业知识 专业精神 XX 喜欢技术性的工作，分享专业能力 客户服务意发掘客户潜在的需求，并提供所X 识 需 3.营销人员能力模型
营销同销售的区别在于营销是对面和面对面，而销售则侧重于点对点。因此，在通常情况下营销人员最重要的才能是市场敏感、创造性思考、灵活性。人际理解、组织规划、信息搜集、影响力是共通的要求。 才能名称 权重 定义及行为特征 备注/行为表现 文案大全
实用文档 市场敏感 XXXXXXXXX 见下文 预测未来的发展，并寻求应对策略 把握消费者及市场的动向 关注相关产品的媒体报道趋势 勇于冒险，接受新观念和新方法 调整和改变自己的策略、目标和计划来适应环境的变化 关注奇思妙思，打破常规 运用各种技术促进新创意的产生，如脑力激荡法、小组讨论法、协助团体产生创意，设计具体解决方案，实现创意计划 耐心倾听，并给予适时反馈 思考对方的表达方式，了解其真实含义 体察对方的情绪与态度 开放性沟通，允许多个观点的存在 找出概念之间的差异 主动挖掘事情的真相 有效安排资源 执行各项复杂计划 灵活性 XXXX 见下文 创造性思考 XXX 见下文 人际理解 XX 见上文 影响力 概念思考 信息搜集 组织规划 X XX XXXX XX 见上文 见上文 见上文 见下文 3.1市场敏感
一、定义：
所谓市场敏感，是指具有对消费市场的洞察力，能掌握时代与社会的脉搏以及了解消费者的需求；对于经济环境的变迁与发展有敏锐而深入的了解，能有效地预测与掌握消费市场的发展趋势。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 行为表现 维度：敏感的强度 不主动了解市场。无法掌握市 不能了解为什么有很多人都会热衷于一项相同的事物 场状况和社会脉动，且不主动 对于他人的变化不感到诧异 -1 对市场状况做深入的了解 对于他人们的偏好与喜爱没有兴趣 不会对新事物产生兴趣 需要他人清楚告知才能知晓新的趋势 由他人的谈话中得知目前的流行趋势 不具有市场敏感度。对市场只 由他人告知后才知道为什么有很多人热衷于某项事物 有少许的了解，仅从与他人的0 对于新产品的出现总是后知后觉 谈话中获取片面的信息，无法 没有市场的概念，认为产品只是一种物品 掌握最新的市场信息 认为消费仅仅是一种买卖行为，没有其他隐藏的含义 当报章杂志出现新的产品信息时，会阅读并留意 偶尔关心市场相关信息。偶尔 能够察觉到人们正在热衷于某项事物 会留意报章杂志中的相关报 当新产品出现或上市时会给予关注 1 道，但却很少利用这些信息作 会注意到人们的偏好或喜爱正在改变，但是对于所产生为市场预估和判断之用 的影响没有概念 不会主动追踪新产品出现的原因或是可能的影响 关心市场脉动。会主动观察市 主动阅读新产品或新趋势相关报道 场的动向，经常留意媒体的报 能够主动观察消费者的喜爱或偏好是否在改变 2 道，并能有效运用所获得的信 有能力体认到隐藏在消费行为之下的某种含义 息来了解市场，对市场及消费 会利用所掌握的方式来搜集产品或是市场的相关信息 需求有大致的认识 对于消费者喜爱或偏好改变的原因具有分析能力 掌握充分的市场信息。搜集大 能够分析并解释消费行为所隐藏的含义 量的信息，采取实际的调查或 会利用所有的渠道来搜集产品或市场的相关信息 3 是与同业或顾客交换意见，了 会利用调查研究的方式来了解并分析消费行为与产品之解消费者的需求 间的关系 对于产品与市场间的关联性有清楚的了解与认知 掌握其他相关产品的信息。除 对于消费者的喜爱或偏好具有全盘的了解，并且能够操了了解消费者的喜好外，还能控影响消费者喜好的因素 4 知晓现有市场的发挥潜力和饱 对于所有的市场都有一定程度的了解 和度，并能察觉到市场中相关 能够认知并区分出不同的产品与不同的市场间的关联性 文案大全
实用文档 的替代产品或可能的威胁，以提早做准备 能够发现相同或不同性质的产品间所有存在的关联性及其相互影响 从所搜集的资料中认识到未来可能产生的变化并及早做准备 对于目前的产品市场及消费具有相当程度的控制能力 能够预测未来消费者是否会改变，以及可能产生的改变为何 能从相同或相关的产品市场中看出未来产品的发展趋势 能够预知未来的世界性趋势，并且了解其对于现有产品及市场的影响 能够定义未来的市场趋势并为之做准备 5 能预估未来的发展趋势。掌握当下的主流市场需求，并能察觉以潜在的需求和喜好，正确地预测未来可能的市场发展走向
3.2创造性思考
一、定义：
具备冒险意愿且能实际行动，勇于突破、创新，不受限于特定领域的习惯想法与做法，乐于接受新颖的观念、方法及新的信息。能够尝试运用脑力激荡的方法，提出具体可行的方案。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 行为表现 维度：创意思考的强度 对任何突发奇想持反对性的评论，或不给予支持 以既有的主观想法为思考中心，不做任何超出主观想法从相同的角度来看待议题。常的思考 从同一角度来看待事情，很少 在构想未完全展开前，很快就下定论 有创造性的想法出现；针对既0 针对本身的工作流程，不会重新思考是否有其他可提高有的工作流程，只会按照既有工作效率的方式 的准则行动，缺乏举一反三的 对现状不主动作任何改变，且经常将面临的问题刻板化 精神 常让现状支配自己的想法 常扼杀别人的创意 会从不同的角度看待议题。具 能够利用熟悉的事物作为迈向陌生事物的跳板 备举一反三的精神，从不相关 能够从目前的状况联想到其他不相关的事件，并找出两1 的想法中找出关联性，但往往者间的关联性 还是会被他人及自己原有的想 如果他人不赞同，则无法坚持自己原有想法或再引发其法所限制 他更深入的想法 能跳出自己固有的思维。在尚未作决定之前，会针对现有的 能够根据现有情况，主动思考是否有其他改善方案 经营模式，思考如何创造出更 能够将自己的想法融入他人的构想中，进而整合出其他有效率的工作流程；能从新的改善的构想 2 角度来整合所有的想法及建 即使他人不赞同自身想法，仍然能够坚持原有的想法，议，并从中找出更好的可行替并设法找出令他人信服的理由 代方案；能不被他人或自己原 思维中能够采纳新观点，愿意冒风险 有的想法所束缚 能够在确认问题的各维度后，检视彼此间的相关联处和寻求其他替代方案。在尚未作不相关联处 决定之前，能从不同的角度检 能够在进入问题的特定部分与跳出问题的特定部分之间视所有方案的可行性，以给组切换，以了解问题的全貌 3 织带来更大的利益；经常广泛 能够对表面上不相关或偶发的事件进行类比，使其成为收集不同信息作为创意想法的新观点的来源 来源；经常主动向不同的人或 思考问题时，能够抱着“寻求问题”而非“解决问题”信息来源寻找创意 的态度 能够从各种不同的资源处寻找新鲜点子 时有突破性的思考，会尝试采 能够利用各种可能促进创意的技术，如小组讨论法、脑用脑力激荡的方法，提出具体力激荡法、负向激荡法、协助个人或团体产生其他更好可行的方案；随时调查及更新的产品创意、通路创意 4 信息，以汇整出所有的可行的 能够主动寻找各种可能性的创意来源，如竞争者的产品、方案（例如：从现有产品、需副产品利用国外经验等，协助个人或团体产生其他更好求中找出其他更多的关联的需的产品创意、通路创意 求，以拓展产品的研发） 能够促进并支持组织的创新计划 3.3灵活性
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一、定义：
能够不拘泥于单一的思维模式，进行多向及逆向思考；能够根据环境的需求与变化，来调整个人的行事策略与方法。
二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 行为表现 维度：弹性的强度 完全依循单一规则。必须遵行 采取传统和既有的应变方式，不加以调整改变 既定的方式和规则来行事，若0 面对复杂的问题时，仅以缓慢刻板的方式来处理 问题超出规则所定的范围，便 害怕冒险，刻意回避新观念 无法应对 能够客观地考察当前情况 基本的判断能力。能客观地考 能够辨别他人意见的适当性 1 察当前的情况，辨别他人意见 如果可以，通常不做任何改变或变通 的适当性 很少认为有任何需要改变或重新思考的地方 应用既有的原则来应变。面临 不拘泥于固定的价值观念，能够考虑一旦发生变化应如独特的情境时，知道该运用哪何应变 2 些规则和采取何种行动来达到 会试着先采用他人过去已使用的方法，且仅作小幅度的组织的目标 修正 能够调整自己的反应和策略以适应不断变化的环境 小幅度地改变现有的状态，例 遇到困难时，能够以一些与过去略有不同的技术或想法3 如自己的行为和做事的方法，来应对 不适当情境的变化 遇到困难时，能够重新思考可能需要改变或变通的地方 开放地接受新信息 愿意冒险采用新的工作方式并调整自己的策略 大幅度地改变自己的策略、目4 拥有针对某种情况同时考虑多种观点的弹性 标或计划来适应情境的变化 面对模糊情境及意外情况时，能够大幅度改变自己的策略 能够理解改变来临的征兆，不害怕调整部门或组织策略 小范围地调整部门或组织策略5 能够对新颖的想法和做法保持开放 以适当环境 能够忽略组织原先的假设，小幅度地调整营运方式 能够基于现实需要，毅然抛开组织既有策略 全面地改造组织策略。作出大 不自我妨卫，能够接纳全新的甚至是令自己痛苦的信6 规模且长期的组织改造来适应息，重新拟订组织策略 环境的需求 应对环境的需求与变化，重新检视公司的基本目标、远景和策略，作全面性的改造 3.4组织规划
一、定义：
所谓组织规划，就是指能够辨识目标的优先顺序，有效地分配时间与资源；能够协助组织成员发展有系统的工作方法与步骤，以完成特定的工作目标。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 行为表现 维度：组织规划的强度 缺乏事先计划手边工作先后次序的能力 缺乏组织规划的概念。从不事 无法妥善安排时间，常造成时间和资源的错误配置 先做好规划，手边的工作总是 对必须完成的工作，常感觉时间或资源不足 0 杂乱无章，无法分辨哪些工作 不清楚各项计划的轻重缓急 应该先着手，常常等到事情发 被动地等待事情实际发生后，才思考解决的方法 生后，才一项一项去解决 很少或根本没有针对各项计划的正式规划 作出初步或概括性的规划。简 能够对各项计划所需资源和时间等信息作概略的了解 单地估算各项工作所需的资源 能够针对各项必须执行的计划事先进行初步规划 1 和时间，虽没有精确地规划到 虽然能简单估计各项计划所需资源和时间，但不会根据每一个层面，但也不会让手边新的信息调整计划 的工作过于杂乱 经常不是以最佳的方式运用资源 针对单纯的计划，能够详尽地估算各层面所需的资源和简单地安排资源。了解各项工时间 作的相对重要性和迫切性，知 针对单纯的计划，能够事先规划需投入资源及时间的先2 道应该根据何种比例，将拥有后次序 的资源分配在各项工作上，但 能够了解各项工作的相对重要性和迫切性 仅能处理；较单纯的任务 能够对拥有的资源作有效分配 面临复杂的计划时，缺乏权变性思考 文案大全
实用文档 有效地安排资源。能有效地使用资源而不浪费，对工作进度会有大致的规划，并且会先想到下一步该怎么做，即使工作项目有少许的变更，也不会感到慌乱 资源的最适利用。能精确地估算执行活动所需用到的人力、物力和时间，并充分调配组织内可用的资源，使复杂的工作井然有序并有效地完成 同时处理多样而复杂的计划。事先做好详细的规划，即使同时执行多项计划，也能确认各项计划轻重缓急，并有效安排各项计划所需的时间和资源。能同步执行多项计划，并让各计划的执行都维持正常的进度 针对各项计划，除估算所需的资源和时间时，同时能够事先规划工作进度 针对各项计划很少有权变性规划，但仍有一些权变性思考 能够依据新的信息适时改变计划的先后顺序 针对各项计划，能够详尽而精确地估算各层面所需的资源和时间 能够事先确认计划中的各项权变因素 能够收集有关计划的各种最新信息，并且迅速有效地在资源及时间的调度上作出反应 能够充分有效地运用各项资源 能够在考虑组织未来目标、内外环境状况与组织内部资源的前提下，事先做好各项计划的详细规划 对各项复杂计划所需的时间和资源，能够事先进行分析与选择 执行各项复杂计划前，能够主动预测计划的轻重缓急，以及未来可能的变化 能够针对各项复杂计划设定应对方案，以便状况发生时能机动应变，维持各计划的正常进度 3 4 5 6.销售人员能力模型
优秀销售人员的才能因销售周期与复杂程度，公司与区域的特色，产品、顾客种类不同而有所不同。所谓销售周期与复杂程度，是指一个销售人员从初步接触顾客到销售完成的整个过程所花的时间以及与客户互动的次数。 才能名称 权重 等级 备注/表现 影响力 建立信赖关系 处理客户关心的问题 XXXXXXXXXX 间接影响 预测自己的话语和行为的影响力 成就导向 设立具有挑战性、但可达到目标 XXXXX 有效利用时间 将注意力集中于潜在的赢利机会 自信心 对自己的能力有信心 XXX 乐于接受挑战 乐观 关系建立 处理与工作相关的友谊 XX 拥有人际网络并且善加运用 了解非语言的行为 了解他人的态度与话语的含人际理解 XXX 义 预测他人的反应 信息收集 XX 从很多渠道获取信息 坚持、不轻易放弃 主动性 XXXXX 掌握机会，并对竞争性的威胁作出反应 预测障碍，做好准备 分析式思考 XX 思考不同的计划 7.行政管理人员能力模型
由于行政管理的功能主要侧重于更好地为其他部门提供服务或协助，所以行政管理人员更像是个人贡献者。 才能名称 权重 等级 备注/行为表现 以整体的观念来思考程序的合理性 重视秩序 XXXXX 能够确认事情运作的有效方式并且整理成资源，使他人都能知晓并遵守 文案大全
实用文档 信息搜集 XXXX 通过询问主动挖掘事件的真相 建立特定渠道来系统地搜集统计信息 了解情绪和行为语言 解读他人的说话或行为信息，辨识其最终目标 用心聆听服务对象的需求 与服务对象保持随时的沟通 尊重他人，认识到与他人之间的差异，不勉强他人 了解组织最根本的权力关系 只要认为目标是正确的，并不反对利用权力运作的方式来达到目标 与他人保持最基本的接触 真心表达对他人工作能力的信任 能将问题分解成简单的任务，设计行动步骤 识别通用原则和规律 人际理解 客户服务 影响力 XXXX XXX XX 政治敏感度 XXX 关系建立 培养人才 XX X 分析性思考 XX 概念性思考 X 7.1重视秩序
一、定义：
所谓重视秩序，就是批具备降低环境不确定性的潜在动机；倾向于按部就班以及依照既定的规定和程序行事。 二、维度、等级、行为特征及表现： 等级 行为特征 行为表现 维度：重视秩序的强度 缺乏秩序观念或不遵循既定的 不重视纪律，只在乎自己方便 程序。凡事不照章运作，认为-1 不认为程序是必要的、有帮助的 许多问题的解决无法遵循既定 不愿意遵守既有的程序来行事 程序 知晓处理事情的标准程序，并切实做到每个步骤 仅能做到对于程序有所了解解，而不会问及程序产生的被动地依照既定的程序行事，0 原因 不问及背后的原因 对于程序如何形成及产生的原因不感兴趣，认为遵守程序比较重要 不随便做事，反复检查及反省 在知晓了所有事情处理的标准程序后，会反复检讨是否本身工作是否符合程序。重复每个细节都依照规则来执行 1 检查自己的工作及信息的精确 会付出额外的努力以做到切实遵守既定的程序 度是否符合既定程序 当程序被破坏时，不会因为贪一时方便而不加以修正 监控整体团队的作业程序。管 除了自身外，还能够监控团体是否切实遵守程序规定 控团队工作品质，确定符合工2 能用系统的方式来对团体进行监控 作的程序，或保存关于自己及 对于团体内所有处理的过程都能储存记录 他人清楚而详细的活动记录 监控资源及项目。依照计划表 能够按照一定的进度表来监控整体的表现 监控项目进度，检视资料，发3 以整体的观点来思考程序是否合适 现缺失，关注整体系统的秩序 保存所有的资料以确定程序的进行是否与计划相同 性 根据一定的逻辑规则建立适用 运用逻辑思考来来事情的处理建立一套程序 4 于整体团队或组织运作的程序 能够确认事情运作的有效方式并且整理成资料，使他人系统 都能够知晓并遵守
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