困境中的欧洲迪斯尼

一、导言

1993年新年前夜，沃特·迪斯尼公司的主席迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)却仍在洛杉矶的办公室中，焦虑地等待着世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来，欧洲迪斯尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。

艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10亿美元，上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。迪斯尼前任总裁就曾说过：“自从他们(艾斯纳)来了，从没走错一步，犯过一个错误，从未失败过。从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。”对于自己的成绩，艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。这个迪斯尼乐园仅在93年一年中，接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。美国和日本迪斯尼的良好业绩，使艾斯纳决心进军欧洲市场。经过一番仔细地研究和准备后，巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。然而，这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势(如表3-1，表3-2所示)法国新闻杂志周刊(Le Poirt)指出，如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其银行达成援助计划，欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。对此，虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗?

表3-1 1992-1993 六个月截止到九月三十日 收入(法朗) 利润(亏损)

表3-2 游客人数 年度截止到四月（开始于91年4月） 游客人数

二、项目评论／最初计划

艾斯纳走到书架前，取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。 ●地理位置的选择

巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中脱颖而出。

●风俗习惯的调研

美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。例如，法国和德国人的假期一般为五个星期，较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡过。 ●便利的铁路设施

法国政府正投资上百亿美元进行铁路以及其它设施的改进，这样游客就可以更为便捷地到达城郊的迪斯尼乐园。例如，93年Channel Tunnel铁路的开通大大缩减了从伦敦到巴黎的行程。现在全程仅需三小时十分钟。 ●气候因素

考虑到法国的气候特征，欧洲迪斯尼的等车站均设有遮檐，以保护游客不受风吹雨淋。 ●战略效仿

1993 950万 1992 1050万 1993 18亿 －11亿 1992 31亿 －7亿 为增强欧洲迪斯尼的吸引力，园内建筑具有一定欧洲特色。如Discovcylard是以法国人朱尔斯·费纳(Jules Verne)的科幻小说为基础而设立的；360度大屏幕放映有关欧洲历史的影片；整个公园内使用两种官方语言，英语和法语，还有会使用多种语言的工作人员可随时帮助来自荷兰、德国、意大利及西班牙的游客。然而，从整体战略上讲，欧洲迪斯尼是仿效美国迪斯尼的。就连欧洲迪斯尼主席都觉得“把米老鼠弄成变性杂种，这种半法国半美国的风格真是愚蠢之极!”

此外，美国迪斯尼的许多作法，如乐园内不提供酒及酒精饮料等都完全照搬了欧洲迪斯尼。

●财务计划

迪斯尼通过所设立的财务公司拥有欧洲迪斯尼的所有权，经营权由欧洲迪斯尼自己享有。迪斯尼拥有财务公司17％的股权，主要用于弥补税收损失及以低利率借入资金；拥有欧洲迪斯尼49％的资产，收取管理费用及特许权经营费用。其余的股权则向公众筹集。

欧洲迪斯尼乐园是迪斯尼在欧洲进行一系列房地产开发计划的开端，原计提供5200间旅馆客房，超过了整个戛纳市供房总量。客房数量预期在第二阶段计划执行后可以增加三倍。同时，下—阶段的计划包括投资大型写字楼、购物电、高尔夫球场、公寓及度假住房。整个财务计划成功的关键是欧洲迪斯尼将车控制建筑设计，亲自负责每个建筑的建设，最后以高额利润卖出竣工建筑。

三、日本的经验

艾斯纳转从书架上取下有关评价东京迪斯尼成功之道的资料文件，希望能从中找出与欧洲迪斯尼的相同之处。

东京迪斯尼乐园座落在距东京市十英里的郊区，十一年的经营，吸引了众多游客。仅93年，亚洲游客就高达160万。国内设施布局与美国迪斯尼几乎一模一样，到处充斥着英文标志，美国星条旗。日文标志，日本国旗则是凤毛麟角。其中，东京大学马萨卡·诺托基(Masako Notiji）教授的研究报告引起了艾斯纳的注意。他在报告中写道：“日本人去东京迪斯尼是为了圆他们的美国梦，而不是日本梦。东京迪斯尼成功地体现了一个没有威胁，富于幻想的日本化的美国，而这正是日本人想要的!”。

报告还指出，东京迪斯是在1983年开放的，那时的日本正处于经济腾飞时期。美国则是日本人心目中富裕社会的典范。而且，随着日本经济的发展，日本人开始关注世界文化，东京迪斯尼则成为许多人进入世界文化的象征。

在谈及东京迪斯尼与欧洲迪斯尼的区别时，诺托基指出“由于迪斯尼人物在日本人心中仅是个模糊的影子，因而东京迪斯尼对他们来讲，是个充满新奇的世界。然而，欧洲人拥有自己真正的城堡，许多迪斯尼人物也出自欧洲寓言，欧洲迪斯尼在他们看来则过于虚假。”

正当艾斯纳陷入沉思时，秘书走进来告诉他顾问小组已到达。于是，艾斯的，快步赶往会议室，开始了新的讨论。

四、欧洲迪斯尼的问题

四月初，顾问小组带着他们的研究结果回到艾斯纳的办公室。对于欧洲迪斯尼的问题，他们提出了六个关键要点：管理自大、文化差异、环境和地方因素、法国劳动力问题、财务和最初业务计划、美国迪斯尼的竞争。他们认为，尽管这些要点不是可以全部修正的，但深刻理解欧洲迪斯尼的失败原因，有助于管理人员保持清醒的头脑，不致于在以后的经营中重蹈复辙。

●管理自大

“BigMais，Coke及好莱坞在欧洲的成功，使迪斯尼决心建立欧洲迪斯尼，他们认为欧

洲公众对美国进口产品的需求是没有限制的。”然而，它却忽略了事实上“法人国排斥美国文化。” “封闭的乐园使法国人不能留下自己的印迹。而迪斯尼正以一种轻弃、不敏感，难以令人忍受的管理风格‘出口’美国的管理体制、经验及价值。美国人真是很有野心，并且认为：因为他们是迪斯尼，就一定会成功，好象他们过去—贯如此似的。在这种前提下，欧洲迪斯尼很快以“Cutual Chernoby！”闻名，并引起了法国人的敌视。美国管理层傲慢的管理作风与方式使员工士气低落，也是造成了游客减少的原因之一。

报告还进一步指出，美国管理的傲慢甚至造成了管理队伍中美、法人士敌对情绪的滋生。美国管理人员罗伯特·菲茨帕里特(Robert Fitzpatrick)由于与一名法国姑娘结婚，最后竟然因此而丧失了美、法双方的信任。

●文化差异和营销问题

顾问团队中的营销战略专家提出了欧洲迪斯尼与美国迪斯尼在文化及营销方面存在的差异：

●● 平均逗留时间的差异

欧洲人在欧洲迪斯尼的平均逗留时间为两个白天加一个晚上。他们往往第一天早上到，第二天早上结帐。而美国游客的平均逗留时间为四天。这一差异主要是由于停车场的数量造成的。与美国的多个停车场相比，欧洲迪斯尼只有一个停车场，再加上高昂的停车费，使得欧洲游客来也匆匆，去出匆匆。

●● 高度季节性的游客

欧洲迪斯尼的游客呈现典型的季节性，夏天小孩子放假时是高峰期，没有假日时则是低谷。与美国人不同，他们喜欢较长的假期，不愿意总是带孩子出去度假，而美国人外出度假的频率要比欧洲人高得多。

●● 国内食品饮食不尽人意

欧洲迪斯尼的食品收入与其它公园相比水平很低。这主要是由于两个错误假设造成的： ①认为欧洲人一般不吃早餐

②完全效仿美国迪斯尼，乐园内不提供酒类及酒精类饮料

事实上，大部分欧洲人寻求合理丰盛的早餐，较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分需求。此外，与美国不同的是，酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必须部分，园内餐馆不提供酒类饮料，无疑不符欧洲人的生活习惯。

●● 纪念品价格低

欧洲迪斯尼乐园的纪念品销售收入大大低于美国的两个和东京迪斯尼乐园，尤其是乐京迪斯尼乐园。最主要的原因是欧洲人对购买纪念的毫无兴趣，而不象日本人热衷于购买纪念品作为礼物赠给亲朋好友。

●● 交通运输设施不足。

欧洲迪斯尼的交通设施由于初期大大低估了学校、团体的集体旅游而明显不足。 ●环境及定位

环境方面的专家就欧洲迪斯尼存在的问题提出两点看法：

①迪斯尼选择设在北欧中部，这一地区一年中仅有六个月适合户外活动。欧洲迪斯尼为此建设了大量房间，并为了吸引游客在淡季大打折扣，然而这从另一个侧面反映出定位的错误。而且，在淡季为增加游客量，究竟是采取价格变动，还是运用其它的营销促销工具还有待研究。

②错误的地理位置选择。欧洲迪斯尼建在巴黎西郊，虽然现在大部分的巴黎游客居住在城西，但长期来看，人口增长将集中在巴黎东部。虽然最初研究项目时，法国一方曾提出这一问题，但美方人员的盲目自信，视为耳旁风，造成了今天难以改变的局面。

●法国劳动力问题

法国劳动力经济学家指出，对法国有关劳动力法律的无知是造成欧洲迪斯尼劳动力成本大大高于美国迪斯尼的主要原因。在美国，针对迪斯尼的季节性，管理人员采用星期工作制及年度工作制来安排员工。这样即保证人员配套的高度灵活性，以满足高峰时期游客的需求，又具有相当的经济性。然而，法国有关的法律对此却缺乏灵活性的规定。对这一法律方面差异的忽视造成了欧洲迪斯尼过高的劳动力成本。

●财务和最初业务计划

财务专家提出的报告主要包括以下几个问题：

①最初的财务计划方案过于乐观和复杂。这一计划主要依赖于迪斯尼周围的写字楼和旅馆而不是乐园自身来获利，因而整个财务计划不容许有任何失误。此外，园内建筑方面的超额支出进一步加大了成本，愈加难以取得预期的回报。

②最初计划认为财务风险低，并计划于二十世纪八十年代中期进行实施。考虑到那时的美国市场融资形势很是乐观。于是迪斯尼决定将大量的股份卖给个人投资者。

③严重的欧洲经济衰退，法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法朗的重估价，使得最初计划得以实施的基本条件全部丧失。

④严重的定价错误。随着各项成本的增加，为了完成预期的目标，欧洲迪斯尼盲目提价。法国迪斯尼乐园的门票为42.25美元，而美国、日本的迪斯尼日常费仅30美元；旅店定价很高，平均一间房间约需340美元，相当于巴黎高级旅店的消费水平；乐园内部，食品定价高居不下。

●来自美国迪斯尼乐园的竞争

法朗的坚挺，美元的虚弱，使得去美国，尤其是去佛罗里达旅行的费用对欧洲游客来说并不十分昂贵。奥兰多温暖的天气，明媚的阳光，正宗的美国迪斯尼无一不在吸引着欧洲的游客。结果美国迪斯尼乐园反倒成为欧洲迪斯尼乐园强有力的竞争对手。

一大堆的问题摆在了艾斯纳的面前，该怎么办呢?

欧洲迪士尼：成功模式的覆灭

1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。成功似乎无可质疑。毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。但所有的乐观预期最终都变成了幻想。法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？ 意料之外的失败

随着1992年4月欧洲迪士尼乐园开业仪式的临近，迪士尼公司举行了一个盛大的交流会，目的在于向欧洲人宣布那个神话般的迪士尼乐园现在已与他们近在咫尺了，迪士尼公司还盛情款待了诸多来参观造访的出版社与广播媒体。盛大的开幕式与工作人员的热情给大部分的媒体人士留下了积极良好的印象。然而，这些公关方面的努力也因为开业仪式过于隆重以及没有提供接触迪士尼管理层的机会而受到了一些人士的批评。

令人难以置信的是，在1992年欧洲迪士尼乐园开业后不久，迪士尼公司就发现其无法实现预期的收益目标。欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。很多人都自己带饭，不住迪士尼宾馆。例如，一名来自法国南部名叫柯琳（Corine）的游客就是典型的“不花钱”的代表，在她与丈夫以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩了3天之后，她说：“那就是个无底洞。每当我们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东西。”投资者的思考逻辑与推论或许是对的，但他们的预期根本就无法实现。

实际上，迪士尼公司最初是以实现收益目标来确定乐园的门票与酒店价格的，并认为无论是什么价格，都一定会有人光顾。欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。我们可以将欧洲迪士尼乐园最初的定价策略称为“撇脂定价法”（Skimming Pricing）。下面的相关链接将讨论撇脂定价法及其相反的定价策略——“渗透定价法”（Penetration Pricing）。

迪士尼公司的管理层不久就意识到他们犯了一个计算上的错误。去佛罗里达州迪士尼乐园的游客通常会待上4天以上，与拥有3个主题乐园的佛罗里达州迪士尼乐园相比，来游览只有一个主题乐园的欧洲迪士尼乐园的游客最多只会待上2天。许多游客都是一大早来乐园就直接去游玩，一直待到很晚，第二天一早结完账退房，再回到乐园进行最后的探险。

尽管早期有人批评欧洲迪士尼乐园，但其主要问题不在于公众的接受程度低。欧洲人很喜欢这个乐园，自从开放以来，每个月都可以吸引近100万的游客，并很快就达到了原先的目标。游客们的惠顾使得欧洲迪士尼乐园成了欧洲花费最大最吸引人的游乐园。但大量节俭的游客并没有让迪士尼公司实现收益与利润目标，也无法弥补其日益膨胀的管理开支。

其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐时喝酒视为一种习惯（这项规定不久就被废除了）。迪士尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些，并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。迪士尼公司还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客人数要比低谷期的人数多出10倍。因此，在淡季时公司就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳动法律。

还有一件令人不快的事情与早餐相关。“我们听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模，”一位管理人员回忆道，“结果怎样？每个人都要吃早餐，我们不得不努力在仅有350个座位的餐馆里为2 500人提供早餐，排队买早餐的人实在是太多了。”

迪士尼公司也没有预见到另一个需求，这次是来自旅游大巴司机的需求。迪士尼公司为司机们建造的休息室只能容纳50个司机，而在高峰期每天有2 000个司机需要休息。“从不耐烦的旅游大巴司机到抱怨的银行家，迪士尼乐园真是得罪了不少的欧洲人。”

在1993年9月30日结束的财政年度里，这个娱乐乐园的损失已高达亿美元，并且公司对乐园的前景也充满了怀疑。（截止1993年12月31日，累计损失达到亿法郎，相当于亿美元。）沃尔特迪士尼公司直到次年春天还在筹集亿美元，用来挽救欧洲迪士尼乐园。这个步履维艰的乐园还背负着沉重的利息负担。正如表7—3所示，在44亿美元的总投资中只有32%的资本是权益融资，有29亿美元主要是从60家贷款银行借来的，并且贷款利率高达11%，可见其财务杠杆很高，而且已不能靠经营来弥补由于利率上升而增加的管理费用，迪士尼公司与银行进行了谈判，希望能够重组债务结构与再融资。 奋力重振

在第一个财政年度内，欧洲迪士尼乐园的损失达亿美元，这意味着每天损失超过250万美元。但实际情况并不像这些统计数据显示的那样可怕，实际上，欧洲迪士尼乐园仍然产生了营业利润，只不过非营业成本使其出现了较大的赤字而已。

尽管欧洲迪士尼乐园的运营状况有所改善，但远未达到令人满意的地步。欧洲迪士尼乐园花了20个月的时间才平息那些风波，并调整各种错误的估计，主要是对宾馆房间需求量与欧洲人花多少钱住宿、吃饭与购买迪士尼商品的意愿的错误估计，欧洲迪士尼乐园的运营状况也得以逐步改善。

到1994年初，欧洲迪士尼乐园变更得更能为人们所接受。一些酒店房间进行了减价，例如，从每天76美元减少到51美元。10美元一件的T恤衫与5 美元一套的蜡笔取代了昂贵的珠宝。奢侈的点餐式餐馆改成了自助式餐馆。淡季时的门票价格从38美元降到了30美元。并且由于实行流水线操作与减少了900 多个工作岗位，经营成本也降低了7%。

效率与节约成为了欧洲迪士尼乐园新的口号。商场里的商品从30 000种削减到了17 000种，剩余的商品都是纯粹的美国迪士尼产品（公司原本以为，欧洲人更喜欢一些精致的商品，而非绚丽俗气的米老鼠纪念品，但事实并非如此）。欧洲迪士尼乐园提供的食品种类也减少了50%以上。公司还重新设计了培训计划，以激励9 000名全职员工对顾客的需求更加关注，并能够更灵活地完成他们的任务。与公众游客接触的员工还要参加西班牙语与德语的速成课程。

然而，正如我们所看到的那样，问题并不在于游客的人数，尽管经济衰退与较高的产品与服务定价使游客人数减少了一些。在开业的前20个月里，欧洲迪士尼乐园仍然接待了1 800万的游客。不过他们不像游览美国迪士尼乐园的人一样花费巨大。欧洲迪士尼乐园的高价策略曾经让很多欧洲旅行社望而却步，现在，迪士尼公司正在努力采取行动，希望与这些旅行社建立起良好的合作关系。

1955年的洛杉矶迪士尼乐园到目前为止仍是运营状况最好的，每年接待游客达到2000万人次，是香港迪士尼乐园的近5倍；美国本土1971年建成的奥兰多迪士尼世界，每年接待游客1600万人次；1983年开幕的东京迪士尼乐园首年度就创下了1036万人次客流量的神话，从1984—2000年每年仍保持着每年1500—1700万人次客流量，即使是在金融危机阴云笼罩的2008年，入园人数同比还增加了7.1%，创历史新高，参观者的人均消费预计为9640日元，同比增长2.9%；1992年开幕的巴黎迪士尼第一年游客就低于预期1000万人，由于成本从预计的10亿美元飙升至50亿美元，巴黎的迪士尼乐园背上40亿美元的沉重包袱，再加上同期欧洲经济衰退、顾客消费意愿下降等种种原因，导致欧洲迪士尼乐园亏损；于2005年开幕的香港迪士尼乐园不仅是最新的，也是最小的，更是全球至今惟一不赚钱的迪士尼乐园，开业4年以来，年年亏损，进园人数也没有达到预期，香港特区政府与迪士尼公司就乐园扩建一事，也迟迟未能展开，港府预计香港迪士尼最快也要到2014年才能实现盈利。

在接受记者采访时，资深互动体验营销人士洵磊对这个问题的回答则表现得自信满满：“这个问题对于上海迪士尼来说是不用考虑的。比较上海、香港、东京这3个城市的实力和发展前景，就可以得出很好的答案。迪士尼项目如果能够最终落户上海，预计将新增游客1500万人次以上，开业初期将超过香港迪士尼的水平，年接待量约在500—1000万人次。将来上海迪士尼的营运状况势必创造迪士尼营运的记录，起码在营收方面50%是可以预期的。另外，上海市政府对此次海外引进迪士尼提供了极大的政策支持，有关文件已将这一“重大旅游项目”列为今年下半年工作的重点内容之一。所以，上海迪士尼与香港迪士尼不赚钱的命运，是不可同日而比的。迪士尼会给上海当地带来可观的经济效益并且创造了上万的工作机会，我相信上海迪士尼会是继美国本土洛杉矶迪士尼后，下一个赚得盆满钵满的。”

对于这个问题，洛阳理工学院中文系教授霍华民却给出了不同的看法：“据统计，我国近10年，全国建设了1000多家旅游主题公园，迄今，有80%倒闭或亏损，能盈利的仅有10%。上海迪士尼预期每年至少可以为当地吸引近千万人次的游客，这个凭空臆想太乐观。”面对迪士尼乐园需要占用大量的土地和巨大的资金投入，霍华民深表担忧，“火热的炒作过后，一定是漫长的冬季。”

与香港迪士尼争锋，谁会胜？

此次上海迪士尼乐园项目的启动意味着中国将出现两个迪士尼主题乐园。在采访中记者发现，大部分人对上海兴建迪士尼乐园表达了积极乐观的看法。但也有不少人认为，香港和上

海两个迪士尼乐园是一种重复建设，会分散客流量，形成竞争态势。对此，刘戈表达了不同的意见：“上海人口流量大、经济发达，是迪士尼的理想地址。对于国内游客而言，上海的人工成本、物价水平比香港要低得多，所以门票以及餐饮、住宿等其他相关支出也要比香港低得多。香港迪士尼的客户基础是珠三角，而上海迪士尼的客户基础是全中国，加上韩国、日本、俄罗斯，上海迪士尼将会是全球最便宜的迪士尼，所以自然不用担心上海迪士尼的客源。”

香港商务及经济发展局局长刘吴惠兰在被问及香港政府对上海兴建迪士尼乐园的看法时表示：“中国有13亿人口，国家的经济发展提供潜力庞大的市场，容纳两个迪士尼乐园，相信是绰绰有余的。”她进一步指出，上海迪士尼乐园项目的获批，不会影响香港迪士尼乐园的扩展计划。刘吴惠兰认为，“未来，在推动旅游业方面，上海和香港都会得益；在迪士尼乐园的发展方面，我们可以互相补充和合作。”另据一位香港政府官员表示，香港旅游业并不是只有迪士尼乐园，“其实，我们在各方面都作出部署，以提升竞争能力，并保持香港作为购物天堂的地位。”

迪士尼在上海的发展之路能否一帆风顺，看来我们要拭目以待，“热问题冷处理”应该是现阶段我们对待迪士尼最好的态度。

学习“困境中的欧洲迪斯尼”

1993年新年前夜，沃特·迪斯尼公司的主席迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)却仍在洛杉矶的办公室中，焦虑地等待着世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来，欧洲迪斯尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。

艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10亿美元，上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。迪斯尼前任总裁就曾说过：“自从他们(艾斯纳)来了，从没走错一步，犯过一个错误，从未失败过。从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。”对于自己的成绩，艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。这个迪斯尼乐园仅在93年一年中，接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。美国和日本迪斯尼的良好业绩，使艾斯纳决心进军欧洲市场。经过一番仔细地研究和准备后，巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。然而，这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势(如表2-1，表2-2所示)法国新闻杂志周刊(Le Poirt)指出，如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其银行达成援助计划，欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。对此，虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗? 表2-1 1992-1993 六个月截止到九月三十日

收入(法朗) 利润(亏损)

1993 18亿 －11亿

1992 31亿 －7亿

表2-2 游客人数 年度截止到四月（开始于91年4月）

游客人数

二、项目评论／最初计划

艾斯纳走到书架前，取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。 （一）地理位置的选择

巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中脱颖而出。 （二）风俗习惯的调研

美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。例如，法国和德国人的假期一般为五个星期，较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡过。 （三）便利的铁路设施

法国政府正投资上百亿美元进行铁路以及其它设施的改进，这样游客就可以更为便捷地到达城郊的迪斯尼乐园。例如，93年Channel Tunnel铁路的开通大大缩减了从伦敦到巴黎的行程。现在全程仅需三小时十分钟。

（四）气候因素

考虑到法国的气候特征，欧洲迪斯尼的等车站均设有遮檐，以保护游客不受风吹雨淋。 （五）战略效仿

为增强欧洲迪斯尼的吸引力，园内建筑具有一定欧洲特色。如Discovcylard是以法国人朱尔斯·费纳(Jules Verne)的科幻小说为基础而设立的；360度大屏幕放映有关欧洲历史的影片；整个公园内使用两种官方语言，英语和法语，还有会使用多种语言的工作人员可随时帮助来自荷兰、德国、意大利及西班牙的游客。然而，从整体战略上讲，欧洲迪斯尼是仿效美国迪斯尼的。就连欧洲迪斯尼主席都觉得“把米老鼠弄成变性杂种，这种半法国半美国的风格真是愚蠢之极!”

此外，美国迪斯尼的许多作法，如乐园内不提供酒及酒精饮料等都完全照搬了欧洲迪斯尼。 （六）财务计划

1993 950万

1992 1050万

迪斯尼通过所设立的财务公司拥有欧洲迪斯尼的所有权，经营权由欧洲迪斯尼自己享有。迪斯尼拥有财务公司17％的股权，主要用于弥补税收损失及以低利率借入资金；拥有欧洲迪斯尼49％的资产，收取管理费用及特许权经营费用。其余的股权则向公众筹集。

欧洲迪斯尼乐园是迪斯尼在欧洲进行一系列房地产开发计划的开端，原计提供5200间旅馆客房，超过了整个戛纳市供房总量。客房数量预期在第二阶段计划执行后可以增加三倍。同时，下—阶段的计划包括投资大型写字楼、购物电、高尔夫球场、公寓及度假住房。整个财务计划成功的关键是欧洲迪斯尼将车控制建筑设计，亲自负责每个建筑的建设，最后以高额利润卖出竣工建筑。 三、日本的经验

艾斯纳转从书架上取下有关评价东京迪斯尼成功之道的资料文件，希望能从中找出与欧洲迪斯尼的相同之处。

东京迪斯尼乐园座落在距东京市十英里的郊区，十一年的经营，吸引了众多游客。仅93年，亚洲游客就高达160万。国内设施布局与美国迪斯尼几乎一模一样，到处充斥着英文标志，美国星条旗。日文标志，日本国旗则是凤毛麟角。其中，东京大学马萨卡·诺托基(Masako Notiji）教授的研究报告引起了艾斯纳的注意。他在报告中写道：“日本人去东京迪斯尼是为了圆他们的美国梦，而不是日本梦。东京迪斯尼成功地体现了一个没有威胁，富于幻想的日本化的美国，而这正是日本人想要的!”。

报告还指出，东京迪斯是在1983年开放的，那时的日本正处于经济腾飞时期。美国则是日本人心目中富裕社会的典范。而且，随着日本经济的发展，日本人开始关注世界文化，东京迪斯尼则成为许多人进入世界文化的象征。

在谈及东京迪斯尼与欧洲迪斯尼的区别时，诺托基指出“由于迪斯尼人物在日本人心中仅是个模糊的影子，因而东京迪斯尼对他们来讲，是个充满新奇的世界。然而，欧洲人拥有自己真正的城堡，许多迪斯尼人物也出自欧洲寓言，欧洲迪斯尼在他们看来则过于虚假。”

正当艾斯纳陷入沉思时，秘书走进来告诉他顾问小组已到达。于是，艾斯的，快步赶往会议室，开始了新的讨论。

四、欧洲迪斯尼的问题

四月初，顾问小组带着他们的研究结果回到艾斯纳的办公室。对于欧洲迪斯尼的问题，他们提出了六个关键要点：管理自大、文化差异、环境和地方因素、法国劳动力问题、财务和最初业务计划、美国迪斯尼的竞争。他们认为，尽管这些要点不是可以全部修正的，但深刻理解欧洲迪斯尼的失败原因，有助于管理人员保持清醒的头脑，不致于在以后的经营中重蹈复辙。 （一）管理自大

“BigMais，Coke及好莱坞在欧洲的成功，使迪斯尼决心建立欧洲迪斯尼，他们认为欧洲公众对美国进口产品的需求是没有限制的。”然而，它却忽略了事实上“法人国排斥美国文化。” “封闭的乐园使法国人不能留下自己的印迹。而迪斯尼正以一种轻弃、不敏感，难以令人忍受的管理风格‘出口’美国的管理体制、经验及价值。美国人真是很有野心，并且认为：因为他们是迪斯尼，就一定会成功，好象他们过去—贯如此似的。在这种前提下，欧洲迪斯尼很快以“Cutual Chernoby！”闻名，并引起了法国人的敌视。美国管理层傲慢的管理作风与方式使员工士气低落，也是造成了游客减少的原因之一。

报告还进一步指出，美国管理的傲慢甚至造成了管理队伍中美、法人士敌对情绪的滋生。美国管理人员罗伯特·菲茨帕里特(Robert Fitzpatrick)由于与一名法国姑娘结婚，最后竟然因此而丧失了美、法双方的信任。 （二）文化差异和营销问题

顾问团队中的营销战略专家提出了欧洲迪斯尼与美国迪斯尼在文化及营销方面存在的差异： 1．平均逗留时间的差异

欧洲人在欧洲迪斯尼的平均逗留时间为两个白天加一个晚上。他们往往第一天早上到，第二天早上结帐。而美国游客的平均逗留时间为四天。这一差异主要是由于停车场的数量造成的。与美国的多个停车场相比，欧洲迪斯尼只有一个停车场，再加上高昂的停车费，使得欧洲游客来也匆匆，去出匆匆。 2．高度季节性的游客

欧洲迪斯尼的游客呈现典型的季节性，夏天小孩子放假时是高峰期，没有假日时则是低谷。与美国人不同，他们喜欢较长的假期，不愿意总是带孩子出去度假，而美国人外出度假的频率要比欧洲人高得多。

3．国内食品饮食不尽人意

欧洲迪斯尼的食品收入与其它公园相比水平很低。这主要是由于两个错误假设造成的： ①认为欧洲人一般不吃早餐

②完全效仿美国迪斯尼，乐园内不提供酒类及酒精类饮料

事实上，大部分欧洲人寻求合理丰盛的早餐，较少的餐厅及昂贵的快餐食品

限制了这部分需求。此外，与美国不同的是，酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必须部分，园内餐馆不提供酒类饮料，无疑不符欧洲人的生活习惯。

4．纪念品价格低

欧洲迪斯尼乐园的纪念品销售收入大大低于美国的两个和东京迪斯尼乐园，尤其是乐京迪斯尼乐园。最主要的原因是欧洲人对购买纪念的毫无兴趣，而不象日本人热衷于购买纪念品作为礼物赠给亲朋好友。 5．交通运输设施不足。

欧洲迪斯尼的交通设施由于初期大大低估了学校、团体的集体旅游而明显不足。 （三）环境及定位

环境方面的专家就欧洲迪斯尼存在的问题提出两点看法：

①迪斯尼选择设在北欧中部，这一地区一年中仅有六个月适合户外活动。欧洲迪斯尼为此建设了大量房间，并为了吸引游客在淡季大打折扣，然而这从另一个侧面反映出定位的错误。而且，在淡季为增加游客量，究竟是采取价格变动，还是运用其它的营销促销工具还有待研究。

②错误的地理位置选择。欧洲迪斯尼建在巴黎西郊，虽然现在大部分的巴黎游客居住在城西，但长期来看，人口增长将集中在巴黎东部。虽然最初研究项目时，法国一方曾提出这一问题，但美方人员的盲目自信，视为耳旁风，造成了今天难以改变的局面。 （四）法国劳动力问题

法国劳动力经济学家指出，对法国有关劳动力法律的无知是造成欧洲迪斯尼劳动力成本大大高于美国迪斯尼的主要原因。在美国，针对迪斯尼的季节性，管理人员采用星期工作制及年度工作制来安排员工。这样即保证人员配套的高度灵活性，以满足高峰时期游客的需求，又具有相当的经济性。然而，法国有关的法律对此却缺乏灵活性的规定。对这一法律方面差异的忽视造成了欧洲迪斯尼过高的劳动力成本。 （五）财务和最初业务计划

财务专家提出的报告主要包括以下几个问题：

①最初的财务计划方案过于乐观和复杂。这一计划主要依赖于迪斯尼周围的写字楼和旅馆而不是乐园自身来获利，因而整个财务计划不容许有任何失误。此外，园内建筑方面的超额支出进一步加大了成本，愈加难以取得预期的回报。

②最初计划认为财务风险低，并计划于二十世纪八十年代中期进行实施。考虑到那时的美国市场融资形势很是乐观。于是迪斯尼决定将大量的股份卖给个人投资者。

③严重的欧洲经济衰退，法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法朗的重估价，使得最初计划得以实施的基本条件全部丧失。

④严重的定价错误。随着各项成本的增加，为了完成预期的目标，欧洲迪斯尼盲目提价。法国迪斯尼乐园的门票为42.25美元，而美国、日本的迪斯尼日常费仅30美元；旅店定价很高，平均一间房间约需340美元，相当于巴黎高级旅店的消费水平；乐园内部，食品定价高居不下。 （六）来自美国迪斯尼乐园的竞争

法朗的坚挺，美元的虚弱，使得去美国，尤其是去佛罗里达旅行的费用对欧洲游客来说并不十分昂贵。奥兰多温暖的天气，明媚的阳光，正宗的美国迪斯尼无一不在吸引着欧洲的游客。结果美国迪斯尼乐园反倒成为欧洲迪斯尼乐园强有力的竞争对手。

THE RESOLUTIONS

Much has happened with Euro Disneyland since its opening. Although there have been successes at Euro Disneyland the high debt incurred along the way has caused the financial problems to become the number one priority. In order for the park to remain operational the debt must be lowered.

Disney's Rescue Package

On March 14, 1994, Walt Disney Company proposed a restructuring \"rescue\" plan which would decrease the amount of Euro Disneyland's debt. The centerpiece of the plan is a 6 billion francs rights issue where 51% would be underwritten by 61 banks and the rest taken up by Walt Disney, which has a 49% stake in Euro Disneyland (Euro Disney's wish, 1994; Euro Disney creditors, 1994). A rights issue is an offering which allows rights to purchase shares, usually at below market prices, to existing shareholders in the same proportion as their present ownership. Thus, the banks would spend about $500 million and make other concessions for their 51% shares, where as, the Walt Disney Company agreed to spend about $508 million to bail out its 49% shares as well as buy certain Euro Disneyland park assets for 1.4 billion francs (about $240 million) and lease them back at terms favorable to Euro Disneyland (Coleman & King, 1994).

In return, the Walt Disney Company agreed to waive royalty and management fees for five years, saving Euro Disneyland about 450 million francs a year. Following the five years, the original royalty fee will be cut in half (Euro Disney's wish, 1994). The plan would lower Euro Disneyland's debt to about 10 billion francs (about $1.69 billion), from the current 20 billion francs. In addition, the bank agreed to forgive 18 months of interest payments on the debt and would defer payments for three years saving Euro Disneyland about 1.9 billion francs. This plan increases Walt Disney Company's tie to the theme park since its initial investment in Euro Disneyland was just $160 million (Coleman & King, 1994).

It should be noted that at the time the \"rescue\" plan was instituted, the Walt Disney Company continued to own 49% of the shares. At that same time the Walt Disney Company was discussing with Prince Al-Walid bin Talal bin Abdul-Aziz Al-Saud, from Riyadh, Saudi Arabia, the option of investing about $500 million in Euro Disneyland and buying as much as 24% of Euro Disneyland shares of stock (Rossant, Harbrecht, & Grover, 1994). In January 1995, Brian Coleman wrote that the Walt Disney Company now owned 40% of Euro Disneyland shares, indicating that the parties had completed the deal (Coleman, 1995, January).

As of January 25, 1995, Coleman (1995, January) reported Euro Disneyland's

\"rescue\" plan had sharply narrowed its losses for the fiscal first quarter due to financial restructuring and higher revenues which gave a large boost the theme park. During that same time period, the theme park had a 3% rise in its revenue from 828 million francs to 854 million francs. For the fiscal year ended in 1994, Euro Disneyland reported a net loss of 1.8 billion francs (Coleman, 1995, January). Furthermore, on July 26, 1995, Coleman (1995, July) reported that Euro Disney posted its first profit. During Euro Disneyland's third quarter its profit was $35.5 million.

Disneyland Paris

Euro Disneyland unofficially changed its name in September 1994 to Disneyland Paris in order to adapt to \"...European tastes and turn around continued losses and reported slumping attendance\" (Crumley, 1994, October, p. 2). Through the emphasis on the name recognization of Paris, Disney executives hoped to capitalize on its proximity to the French capital (Euro Disney mulls renaming park, 1994). It was hoped that this would result in increased attendance and revenues.

Downsizing

In order for Euro Disneyland to hold down costs and increase revenues it has cut 950 administrative posts, or 8.6% of its overall work force (Euro Disney plans to slash, 1993). In addition, responding to complaints regarding high entrance fees and hotel prices, Euro Disneyland has broken a Walt Disney Company taboo by introducing cut-rate entry and room rates for the off-season (Sasseen, 1993). Another first is that it is offering a lower-priced 'After 5' evening entrance ticket (Sasseen, 1993).

Marketing Changes

The Walt Disney Company is changing its marketing philosophy in order to expand its efforts to countries such as Israel and Africa.目标市场的重订 Rather than market Euro Disneyland as vacation destination for a period of time, the Walt Disney Company decided to market it as one of many stops on a month-long European itinerary (Euro Disney weathers fickle, 1993). Furthermore, Euro Disneyland executives believe it is pertinent to turn consumer attention away from its balance sheets and back to Disney characters and attractions so they are down playing the financial difficulties and emphasizing what to see and do 提供的产品核心价值at the park (Crumley, 1994, March).

Labour Disputes

To end numerous labour disputes over long-hours and poor pay, Euro Disneyland has \"...shifted away from imported American working practices and towards a more French approach\" (Sasseen, 1993, p. 27). This new approach set a maximum working week and annualized hourly work schedules. In addition, it reclassified jobs using the French method which allowed French citizens the ability to recognize their standard French job classifications. As a result, Euro Disneyland won greater acceptance and willingness to be flexible from its work force (Sasseen, 1993).

CONCLUSION

The Walt Disney Company's venture of Euro Disneyland is an excellent source of study, training, and learning for human resource professionals involved in possible foreign expansion. Although Euro Disneyland is located in Europe, the lessons learned and experiences gained can apply to any country on the globe. For example, the Walt Disney Company failed to properly understand the eating habits of the Europeans. The lesson learned is that any meal providing company contemplating expansion into any foreign market should be intensely indoctrinated on all aspects of the eating habits of people in and near that country. On the other hand, not all lessons learned are based on Disney's negative experiences. The human resource professional could profit by studying the methods used by the Walt Disney Company and the French in their integrating different risk management procedures into one, resulting in a far superior program. The astute human resource professional can learn from this process and apply these newly acqui

red skills in similar situations anywhere in the world.

A move by any company to any foreign market should not be made without an extensive, in-depth study based on exhaustive research into every applicable aspect of the economy, laws, culture, climate, interests, customs, life-style habits, geography, work habits, just to name a few. The list could go on and on with one area leading to another.

In order to determine the best way for a business to enter a new foreign market it should review past business experiences which have settled in that particular market. Through these past experiences the business contemplating entering the market would have the ability to increase its chances of success as well as decrease its chances of failure.

In the case of Euro Disneyland a new business entering the European market would learn various problems the Walt Disney Company encountered during negotiations, construction, and operation of the theme park. The human resource professional can use this increased knowledge regarding Euro Disneyland's problems in

conjunction with the other businesses which entered the European market in order to optimize his/her business chances of succeeding. Furthermore, the information from Euro Disneyland and other companies will allow the human resource professional the ability to make adjustments and have an edge in his/her negotiations, construction, and operation in order to decrease potential problems and increase financial revenues.

SWOT Analysis. Please see attached table for the analysis.

Parisians place a high value on the arts. Theaters, concert halls, repertoire cinemas (those devoted to nonmainstream films), museums, art galleries, and annual festivals enjoy large attendance and substantial funding from both the civic and national governments. Paris has around 150 museums (musées), ranging from the Louvre—one of the largest and most famous museums in the world—to the very small Musée Zadkine, located in the onetime home and studio of cubist sculptor Ossip Zadkine, by the Jardin du Luxembourg. The city also has well over 100 theaters (théâtres) in Paris. Most are privately owned and they vary in size and fame, from the well established to the experimental. The oldest and best known is the state-run Comédie Française, founded by Louis XIV, located at the Palais-Royal by the Louvre.

The PEST Analysis examines changes in a marketplace caused by the following factors:

Lack of cultural sensitivity and the negative infiltration strategy used by the Disney Corporation resulted in a great loss of time, money and reputation for which the corporation has only recently begun to compensate

if only its representatives had known then what they know now: simply put, that organizations are not distinct, separate entities capable of functioning outside their physical, social and cultural environments. That insight, of course, calls for a different approach to international business, one which begins with the most basic aspect of human organizations, namely effective, meaningful, communicative interactions between people.

WHERE TO GO NEXT – RECOMMENDATIONS FOR SUCCESS

It is clear that Euro Disney has suffered some setbacks in its first year of operation. However, these setbacks do not necessarily equate defeat for an organization, and can become valuable learning experiences. Upon reviewing the key problems faced by Euro Disney, there are several issues which require attention. These include:

Improving customer service: Disney has long prided itself on the quality of customer service offered by its theme parks, and maintaining this standard is essential to its continued success. While reaching the same levels of quality may be more difficult with the European workforce, reaching this goal is crucial to its success of duplicating the Disney model. Considering the relative scarcity of employees who are willing to commit to meeting Disney’s expectations, greater efforts should be made to identify and retain employees that are compatible with the corporate values of Disney. In addition, accommodations and services should be made to better fit the needs and desires of the multi-lingual and multi-cultural European customer base.

Overcome workforce issues: As part their overall effort to improve customer service, Disney must address the problems affecting its workforce. This requires improving communications with its employees, and improving overall morale among employees. The organization should do a better job of better planning to meet staffing needs to reduce the workload placed upon its employees, as well as addressing factors which limit staffing options, such as lack of nearby housing, which reduces the supply of employees. These improvements must go hand-in-hand with efforts to increase Disney’s appeal to potential applicants and improve relations with unions. Options to overcome the housing shortage should be explored to allow workers to live closer to the theme park. In addition, Disney should make a greater effort to increase the diversity of its workforce, to provide a better level of service for visitors from outside of France.

Develop a better understanding of the European market: Disney must better understand and meet the different habits, expectations, and needs of the European theme park visitors. Greater efforts should be made to build better relations with groups opposed to the theme park, as well as those influenced by those groups, would help reduce the negative publicity that has undone much of Disney’s marketing efforts, especially in France. In addition, a greater role should be given to European investors in planning and decision making, to provide more of a “European” perspective in managing the operations of the theme park.

Maintain operational flexibility: On an optimistic note, Disney executives showed great optimism about long-term prospects, and have not allowed short-term

problems to dampen their enthusiasm for the long-term prospects of Euro Disney. As Disney is still in the “learning process”, which is required to develop a greater knowledge base about the European market, it is crucial this patient attitude be maintained. As the organization is still dealing with a large range of unknowns, flexible problem-solving attitudes should be encouraged to help allow Disney to learn and adapt to its new environment. Disney has achieved a strong market position in other locations, and there is no reason to believe the organization cannot achieve a similar success in Europe, provided it is willing to make the same long-term commitment.

Develop more realistic planning: With no experience in the European market, Disney’s plans to move swiftly with a second phase, which were based upon the presumption that the first phase would meet expectations, were a risky gamble to undertake. With Disney’s lack of experience in operating theme parks in Europe, problems and setbacks should have been expected, and expectations regarding growth should have been more cautious. Plans for a second phase should not have been allowed to advance until such time that the problems facing the first phase were corrected, giving them a more secure base of knowledge upon which plans and decisions could be made. Otherwise, the company risks duplicating and compounding the problems encountered with its first phase.

RECOMMENDATION: A MULTI-FACETED AND FLEXIBLE APPROACH

Solving the problems faced by Euro Disney requires a combination of the solutions outlined above. Disney should place a greater effort to improve customer service to insure value for the customers, improve the quality of its workforce, and commit itself to the long-term efforts necessary to better address the diverse needs of the multi-national clientele unique to the European market. Disney management should also give European shareholders in decision-making processes.

As Disney was new to the European market, the company should maintain a high level of flexibility in dealing with problems, and accept many of those problems as part of the learning experiences required to enable the company to fine-tune its European program. The second phase should be put on hold until such time Disney could work out the problems associated with the first phase in order to implement the lessons learned into planning the new phase of the theme park.

CONCLUSION

By taking the move of entering the European market, the Walt Disney Company has shown itself as willing to continue to boldly spread Walt Disney’s magical vision. The opening year stumbles of Disney’s European venture should not serve as monuments to failure, nor should they be buried and forgotten. They

should be remembered as valuable learning experiences that help insure the magical experience of Disney will continue to be shared with many millions of new families around the world. The key to the survival of Euro Disney will rest upon the ability of the Disney to have the patience and flexibility to develop a successful model that merges the magic of Disney and the diverse mix of cultures found in the European market.