利用价值链分析法提升企业竞争力

啊ａｎａｇＢ哪ｅｎＩ　Ｉ经管空间　利用价值链分析法提升企业竞争力　中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司　陈雪燕　摘要：面对社会激烈的竞争环境，企业应该从战略高度和行业角度出发，利用价值链分析法对企业的核心竞争力、　企业在产业链所处的位置以及竞争对手实力进行分析，以获得更多的增值业务和竞争优势资源。本文从内部价值链、　纵向价值链和横向价值链三个维度对企业进行分析，使企业在价值链中能够找到各种价值活动和上下游企业之间的　相互依赖关系，通过分析不断优化企业关键流程，不断创新、完善内部价值创造系统，保持企业可持续发展，提升企　业竞争力。　关键词：企业价值链分析　竞争力　中图分类号：Ｆ２７２　文献标识码：Ａ　面对社会激烈的竞争环境，企业应该从战略高度和行　业角度出发，利用价值链分析法对企业的核心竞争力、企业　在产业链所处的位置以及竞争对手实力进行分析，不断完　善企业内部价值创造系统，优化关键流程，寻找企业更多的　增值业务和具有竞争优势的资源，在市场中确定竞争优势，　实现企业价值最大化。　１价值链的概念　价值链是哈佛商学院教授迈克尔・波特１９８５年在　竞　争优势　一书中首次提出的，他认为“每一个企业都是在设　计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的　集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”因此，价　值链就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机　地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工　作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施　企业的业务流程，形成价值链。　价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大　部分。基本增值活动涉及产品的生产、销售、转移和售后服务　的各种活动，与产品实体的加工流转直接相关，包括材料收　发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务等生产经营　环节。辅助性增值活动是提供外购计划、技术、财务、人力资　源的各种活动，包括组织建设、人力资源管理、技术开发和　采购管理等辅助基本活动。价值链各个活动之间相互关联，　相互影响，一个环节经营管理得好坏可以影响到其他环节　的成本和效益，但影响程度取决于该环节在价值链上的位　０３２　ｌ　２０１５年６月＿ｗｗｗ．ｃｈｌｎａｂｔ．ｎｅｔ　文章编号：２０９６－－０２９８（２０１５）０６（ｃ）－－０３２－－０３　置。因此，价值链也是一种高层次的物流模式。　２企业价值链分析的三个维度　价值链分析法就是运用系统性方法，对企业的各种价　值活动和相互依赖关系从内部价值链、纵向价值链和横向　价值链三个维度进行分析，找到具有竞争优势的资源，是一　种寻求企业竞争优势的工具。　２．１内部价值链分析　内部价值链是整个价值链分析的起点。企业可将内部　价值活动分解为若干单元价值链，每个单元链都要消耗成　本并产生价值，产品随着内部价值链的转移也完成价值的　逐步积累与转移。企业要深入分析每个单元链之间的联系，　如生产作业和技术开发、市场营销与售后服务的联系等，通　过协调和最优化两种策略减少非增值作业，提高运行效率，　降低成本，为纵向价值链分析和横向价值链分析奠定基础。　２．２纵向价值链分析　纵向价值链是将企业看作是整个产业价值生产的一个　环节，该环节与上下游企业存在紧密的相互依存关系。企业　分析上下游企业的产品或服务特点，可获得各作业活动的　成本、收入和资产收益率等数据，找出整个价值链中哪一种　活动竞争力较强，哪一种活动竞争力较弱，以及对企业成本　的影响程度有多大。企业深入分析后，根据企业在纵向价值　链所处环节的情况，制定并购策略、出售或实行外包策略以　及共同降低成本策略等，逐步调整企业在产业价值链中的　位置和影响力，实现价值链的优化，提高企业核心竞争力。　经管空间ｌ啊ａｎａｇｅｍｅｎｌ　２．３横向价值链分析　立企业在整个产业链的竞争优势。　横向价值链是在同一行业内各个企业之间形成的价值　（１）确定和分解纵向价值链。对企业纵向价值链环节的　链，是企业确定竞争对手成本的基本工具。企业要在激烈的　各个价值活动进行分解并深入分析，经过反复鉴别并对价　竞争中胜出，必须提供独特的产品或服务，要分析企业外部　值活动的分解进行适当调整后，拟订备选方案。　环境存在的机会与威胁，竞争对手在技术开发、市场营销、　（２）分摊企业自身的成本和资产，并确定纵向价值链上　客户服务等方面的优势或劣势。企业深入分析后，根据企业　其他企业的成本和资产。对于企业自身成本应分摊到各个　面临的外部环境和竞争对手情况，制定低成本策略或差异　环节中去，资产应分摊到使用、控制或对其使用影响最大的　性战略，同时注重提高质量，以优质服务吸引顾客，保持自己　价值活动中去。对于纵向价值链上其他企业的成本和资产，　的竞争优势。　３价值链分析在企业的运用　３．１建立标准化成本管控机制　企业进行内部价值链分析时，应细化价值链的各种价　值活动，开展成本分析，建立标准化成本管控机制，通过资　源配置优化和关键业务流程再造，清除非增值作业，最大程　度降低成本费用。　（１）对企业各作业中心发生的成本费用、成本费用构成　状况、资源消耗状况以及利润实现情况进行动态监控和分　析，及时了解和掌握企业的整个运营状态。　（２）对企业的价值形成过程与价值（成本、利润）变动原　因进行追踪分析，确定价值链成本费用控制重点，加强和改　进企业内部成本费用管理，建立标准化管控机制，为制定产　品价格政策提供更为具体的财务信息及依据。　（３）对价值链各作业中心的成本费用控制状况进行对比　分析、评价，为实施成本预算控制和全员绩效管理提供定量　依据。　（４）企业将预算指标落实到作业中心，明确各作业中心　的权利和责任，降低各作业中心之间的协调成本，减少不可　控成本的影响因素，实现资源优化配置。　（５）深入考虑企业的价值驱动因素，对企业关键业务流　程进行优化，使其更加流畅、连贯和高效；清除不必要的非　增值作业，简化必要的作业流程，提高作业效率。　３．２建立企业在整个产业链的竞争优势　企业进行纵向价值链分析时，应将企业价值转移和增　值过程向前延伸至供应商、向后延伸至分销商、服务商和客　户，并对整个环节进行价值活动分解，确定企业所获得的边　际利润是否合理，结合非财务信息做出企业战略决策，以建　企业可通过查阅公开披露的财务报告、行业杂志等方法进　行信息的收集、判断和整理。　（３）估计和确定转移价格。外部交易市场使企业外部产　品的转移价格很容易判定。对于企业内部中间产品转移价　格，需进行合理的估计，中间产品可参照外部市场交易价格　以及预计发生的运输费用、营销费用等确定。　（４）确定资产回报率。企业通过资产和成本的分摊，可以　估计各个环节每生产一个单位的产品所需投资的现行成本　或重置成本，并计算出单位产品的利润和资产回报率。　（５）结合非财务信息做出决策。企业应结合行业政策、产　业未来发展趋势等非财务信息进行综合评价，做出有利于　企业发展的战略决策。　３．３提高企业竞争力　企业进行横向价值链分析时，应分析产品在竞争对手　的价值运动过程，对竞争对手产品的价格和数量、技术开　发、采购和销售渠道、服务以及成本信息进行分析，确定企　业与竞争对手之间的差异，发现竞争对手的成本优势在哪　里。通过对标提高企业的产品创新能力、技术开发能力、优　质服务能力和产品成本竞争力。　３－３．１产品的价格和数量　产业内企业的价格和销售数量的变化会对竞争对手产　生影响，引发竞争对手的战略调整，打破原有产业在价格和　数据的均衡，因此企业必须对产品的价格和数据进行分析，　了解产业的动态变化。　３．３．２技术开发　技术开发是企业的核心优势，企业应随时关注竞争对　手先进技术开发项目的相关信息，加大技术创新力度，加快　先进技术研究和自主开发，保持行业领先地位。　３．３．３采购和销售　ｗｗｗ．ｃｈｌｎｏｂｆ．ｎｅＩ－２ｏ１５年６月ｌ　０３３　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｌ经管空间　企业在采购环节和销售环节的渠道和方式都会对产　此外，海尔集团对技术开发、采购、人力资源开发、企业　品成本产生直接影响，因此取得竞争对手采购和销售的渠　基础设施（财务和计划）四个辅助活动也进行了优化。海尔集　道与方式，分析竞争对手采用何种采购和销售渠道，可降低　团制定了以用户需求为导向的研究开发理念和战略，建立了　企业产品成本，获得成本优势。　３．３．４服务　强大的研发机构和研发团队，对重点领域进行研究和自主　开发，通过技术创新使产品在中国市场和国际市场上取得成　服务是指与提供服务有关的各种价值活动，可以增加　功，并保持领先地位；对供应商实行网络信息管理，形成战　或保持产品价值。因此分析竞争对手的服务能力，可提升企　略化采购，与供应商建立战略合作伙伴关系；始终将人力资　业优质服务能力，是企业差别化竞争优势的一个重要来源。　３．３．５成本信息　企业与竞争对手的产品有差别时，在成本上有差异是正　常的，但如果企业成本比竞争对手高得多，那么市场状况对　企业来说会变得更脆弱。因此必须关注竞争对手的成本态　势，分析成本差异原因，使企业成本更具竞争性。　４海尔集团运用价值链整合案例分析　海尔集团是全球大型家电第一品牌，在全球有５大研发　中心、２１个工业园、６６个贸易公司、１４３３３０个销售网点，用户遍　布全球１００多个国家和地区。根据世界权威市场调查机构欧　睿国际（Ｅｕｒｏｍｏｎｉｔｏｒ）发布的２０１４年全球大型家用电器调查　数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首　次突破两位数的市场份额增长。　为了提升海尔集团的核心竞争力，海尔集团利用价值　链分析企业竞争优势，将生产经营活动分成基本增值活动　和辅助增值活动，细化每一个价值链环节，以价值增值为　标准，找出企业内部明显影响生产效率的、非增值的业务环　节，对非增值业务进行调整和优化，使调整和优化后的业务　环节与国际公司接轨，进一步提高企业竞争能力。　通过价值链分析，海尔集团主要对生产经营、市场营　销、进货后勤和发货后勤、售后服务四个基本增值环节进行　优化。海尔集团采用７ｓ经营管理模式，开展了以供应链为基　础的业务流程再造，通过供应链同步的速度￣Ｉ］ＳＳＴ的强度，　构建企业的核心竞争力；采用以零售商为主导的营销渠道系　统，直接面向零售终端销售，并建立良好的信息反馈系统；　采用德国ＳＡＰ的ＥＲＰ系统，物流通过３个ＪＩＴ，ｇ￣ＪＩＴ采购、ＪＩＴ　配送、ＪＩＴ￣－拨物流来实现同步流程，并建立了两个国际化　物流中心；建立科学的售后服务体系，最大限度地维持老客　户，并不断发展新客户。　０３４　ｌ　２０１５年６月＿ｗｗｗ．ｃｈＩｎａｂｔ．ｎｅｌ　源开发工作放在首位，开发了“海豚式升迁”、“届满要轮流”、　实战方式等举措，充分激发员工活力；独创了具有中国特色　的ＯＥＣ管理模式，做到总账不漏项，事事有人管，人人都管　事，管人凭考核。　通过海尔集团的努力，使得海尔集团最终确立了家电　行业不可撼动的龙头地位，为海尔集团建立世界一流企业　的愿景夯实了基础。　参考文献　［１］迈克尔・波特．竞争优势［Ｍ】．中信出版社，２０１４．　【２］林莉．竞争优势探寻——价值链分析法的运用【Ｊ］．商业　研究，２００４（０１）．