2.薪
资结构：由基本工资、工龄工资、绩效工资、 奖金四部分构成。 2.1 基本工资为总工资的 70%。 2.2 绩效工资为总工资的 30%。 2.3 绩 效工资中 60%为岗位工作考核， 40%为保险 任务考核。 3．薪资体制：员工薪资采用月 薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数， 根据员工当月实际考勤天数算出月工资。 本 月工资 =（月应发工资总额 / 本月应考勤天数） *实际考勤天数 * 绩效分 %； 3.1 应出勤天数： 每月员工应出勤 26 天，遇节假日及公司统一 放假时除外。 3.2 员工请假或加班按公司 相关规定核算员工工资。 4．给付时间：每 月 25 日发放上月薪资；遇节假日顺延或提前 发放。
5．下列各项金额可以从每月薪资中 直接扣除：考勤扣
款、社会保险个人应缴纳 部分、个人所得税、未结清
的借款、公司垫 支款项等。 6．公司实行工资保密制度，任 何人不得私下谈论和询问他人工资。 三、基 本工资、岗位工资 1．员工职务级别对照表， 见附表 1； 2．员工工级与基本工资、绩效工 资、工龄工资对照表，见附表 2； 3． 工资 表模板，见附表 3； 四、工龄工资 为鼓励职 工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资， 具体如下： （1） 入职当年，不享受工龄工 资 （ 2） 入职第二年起，工龄工资为每月 30 元。 （ 3） 入职第三年起，工龄工资为每月 50 元。（ 4） 入职第四年起，工龄工资为每 月 80 元。 （ 5） 入职第五年起，工龄工资为 每月 100 元。 五、奖 金 1.个人贡献奖：员 工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的 大
小，酌情给予员工一定数额的个人贡献奖； 2.年终双薪： 公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况，在年终酌情 给员工发放年终双薪，发放的具体办法由总经理开会讨论决定；
2.1 在年终双薪发放之前离开公司的员工， 含辞 职与辞退的员工，不予以发放当年的年终双薪（内部调动除外）
2.3 年终奖：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况酌 情给员工发放年终奖。 六、项目提成与任务标准： 1．货源提 成与任务标准 1.1 净利润界定：该项目中的净利润为扣除项目 中直接产生的成本如税票等，不含其他间接成本。 1.2 提成比 例 业务员： 净利润 30 万 -50 万 50 万 -100 万 100 万-200 万 200 万 -100 万 300 万以上 奖励比例 5% 7% 10% 13% 15%部门
主管： 净利润 30 万-50 万 50 万-100 万 100 万—200 万 200 万-300 万 300 万以上 奖励比例 3% 5% 7% 10% 13% 项目副总： 净利 润 50万-100万 100万-300万 300万以上 奖励比例 1.0% 1.2% 1.4% 1.2.1 各岗位人员提成以项目利润为标准，不因岗位或涉及 人员
的重叠而重复计提提成。 1.3 项目任务标 准（见年度任务计划分配通知） 1.4 奖金发 放标准及时间 此项奖励的统计以季度为一个 周期，每个季度的提成于下个季度的第一个 月 25 号前统计完毕，于次季度第二个月随工 资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总 提出书面申请，逐级审批。
2．保险奖励：
2.1 保险奖励标准（ 1）未完成岗位任务，不 提取奖励； （2） 完成基本岗位任务，按总业 务 量的 1.8%提 取；
（3）完成总 业 务量 100%-130%，按总业务量的 2.0%提取； （ 4） 完成总业务量 130%-180%，按总业务量的 2.2% 提取； （ 5）完成总业务量 180%-230%，按 总业务量的 2.4%提取； （ 6）完成总业务量 230%以上，按总业务量的 2.5%提取； （ 7） 保险部完成部门总任务量，部门经理按部门 实际完成总量的 0.20%提取提成。 （ 8）保险 部完成部门总任务量，项目副总按部门实际 完成总量的 0.10%提取提成。 （ 9）保险部未 完成部门总任务量，部门经理、项目副总不 提取总业务量的提成。 2.2 保险业务各岗位 任务标准（见
年度任务计划分配通知） 。 2.3 提成发放：保险项目提成于次年 1 月 30 日前 发放。
3．招商奖励 3.1 本招商奖励是指：成功 入驻盛德
物流园，并投入资金建设对物流园 的整体发展及园区的营业收入产生贡献，适 度为盛德流创造了利润或宣传影响，间接带 动了物流园的人气。 3.2 奖励标准及任务 引 资金额（万元） 10-30 30-50 50-100 100-300 >
300 奖励比率 1. 5% 1.7% 2.0% 2.2% 2.5% 4.
项目任务标准（见年度任务计划分配通知） 七、工资表的制作与审批
1．工资表统一由
人力或财务岗位的员工制作，为了统计与归 档的方便，统一采用《工资表样版》格式； 2．人力人员应于每月
10 号前，对当月员工 工资异动情况和有关工资的通知
文件及时作 好备忘录 ,根据备忘录制作好工资表，并递交 给财务部和总经理； 3．财务部在发放工资 后，由财务人员保留银行发放记录； 部发放工资与备案。
5.员工工级及薪资 员工工级与职务对照表 表 1 工级 岗 位 7 总经理 6 副总经理、总助
5 部门经理、科长
4
4．工
资表由人力部制定，总经理审批后，将复印 件报财务
部门副经理、科长 3 主管、会计、资深助理、文员、仓管 2 助理、文员、业务、仓管 1 实习人员 员工工级、基 本工资、绩效工资对照表
表 2 工 级 1 2 3 4 5 6 7基 本工资 1500 1680 1890 2100 2310 3150 7000 绩效工资 —— 720 810 900 990 1350 —— 合 计 1500 2400 2700 3000 3300 4500 7000
工资表样版 附表 3 工奖 加 事 病 迟 保 应 其 实姓 基本 绩效 龄缴发 工个工 资 金 班 假 假 到 险 税 他 资 名 工资 工资 1 2 3 制表人： 审核人： 审批人： 请用EXCE制作该表
第八部分 绩效考核 第一章 总 则 第 一条：为
促进公司管理现代化，建立科学的 管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创 造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理 和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本 条例。 第二条：适用范围 本则度适用于除总 经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所 员工。 第三条：考核目的 1、为人员职务升 降提供依据。 通过全面严格的考核，对素质 和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升 其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的 则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。 通 过考核准确衡量员工工作的 “质 ”和“量 ”，借 以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、是
对员工进行激励的手段。 通过考核，奖优罚 劣，对员工起到鞭策、促进作用。 4. 促进 直接管理人员之前的了解改进，同时为培训 提供相关依据。 使上级能够及
时对下属的业 务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出
正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、 激发创造力等，
进而做到人尽其才，合理地安置组织成员， 调动员工工作积极性、提高工作效率。 第四 条：考核原则 以提高员工绩效为导向；定性 与定量考核相结合；公开、公平、公正；多 维度，多角度；阶段性与连续性。 第五条： 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几 个方面：（一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条：考核周期 考核分 为月度、季度和年度考核。季度考核于当季 度结束后第二个月的十号前完成；年度考核 于次年一月十五号前完成。 第七条： 考核组 织及职责划分 （一）考核组织由总经理、副 总经理、办公室等组成公司考核管理委员会， 领导考核工作，承担以下职责：
1、最终考
核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级 的综合评定；
3、员工考核申诉的最终处理。 （二）办公室职责 作为
考核工作具体执行者 和指导者，主要负责：
1、 组织协调各部门的考核工作； 2、对
各部门考核过程进行监督与检查； 3、汇总
统计考核评分结果； 4、协调、处理各级人 员关于考核申诉的具体工作；
5、对各部门
6、
半年度、年度考核工作情况进行通报；
为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、 工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 第三章 考核程序 第八条： 绩效考核的过 程 确定考核内容、制定绩效考核标准、实施 考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与 实施纠正、结果运用。 第九条： 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、 同级人员考核。 第十条： 考核维度 公司对 员工的考核维度包括：绩效维度、能力维度、 态度维度。 （一）绩效维度：指被考核人员 通过努力所取得的工作成果，从以下两个方 面考核：
1、任务绩效：体现本职工作任务 完成的结果。每个岗
位都有对应岗位职责的 任务绩效指标。 2、管理绩效：体现管理人 员对部门工作管理的结果。
（二）能力维度：能力维度考核分为素质能力、 专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下 几类： 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力
4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能 力 （三）态度维度：指被考核人员对待工作的态度 和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任 心、纪律性考核。 第四章 月季度考核 第十一条： 绩效考核标准及构成 1、基本工资：占总工
资的 70%， 每月考核一次，于次月发放。 2、绩效工资：占总工 资的 30%作为绩效工资。其中岗位考核绩效 占 比 60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放； 保险业务绩效占比 40%，每季度考核一次，于下一 季度的第一个月发放。 3、绩效评定等级及分数 绩效 评定：由各级主管共同评估，评估要基于事实、客 观和公正，由总经理审批签字，满分为 120 分。 特 优等 优等 甲等 乙等 丙等 丁等 评定等级 85-94 106 分以上 100-105 95-99 75-84 75 分以下 综合绩效得分 岗位绩效评定等级介绍及比例 等级 描述 分布比例 在面对巨大的挑
战或采用独到的方式解 决问题时，持续并且非常显著地超越工作要 求与标准；超出多项目标，特优等 明显做出 优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩 效 0－3％ 表现对于公司 / 部门的成功十分重 要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实 的证据和事实证明。 业绩表现持续超越工作
标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望 值；达到全部目标，其中一部分目标超出优 等 7-10% 衡量标准，并达到了另外目标，对 公司 /部门有较大贡献；且有真实的资料及证 据说明。 工作业绩持续达到标准，有时还超 越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成 时间。对公司业务的发展作出甲等
70％ 了宝
贵的贡献。 工作表现刚刚达到要求，但有时 会低于要
求，或并不总是符合工作要求与标 准，需要更多的监督和指导；主乙等 10% 要 目标达到， 2-3 项目标衡量标准、完成时间略 有欠缺。且有真实的资料及证据说明。 工作 表现经常达不到要求，经过指导能有所改进 , 经常不能在规定的时间内完成工作 ,能按要求 按时完成 1 项丙等 7-10% 工作. 且有真实的资 料及证据说明。 工作表现一贯达不到要求， 或基本不符合工作标准与期望；有主要的目 标没有达到，并且不遵守公司纪律。丁等
且有确实的证据和事实证明。 优 等：当月绩效基本补贴X 12(0 ;
甲 等：当月绩效基本补贴 x 10吒；乙 等： 当月绩效基本补贴X 8(%;丙 等：当月绩效 基本补贴X 6% ; 丁 等：当月绩效基本补贴 X 4%( 。 5、员工的绩效考核内容 (1) 德：职 业道德、政策水平、敬业精神。
(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力。 (3) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 (4) 勤：责 任心、工作态度、出勤。 (4-1)迟到、早退一次每次 扣除 2 分。 (4-2)旷工半天每次扣除 5 分依次类推。 (4-3)每月非休假日请事假 1 天以上 (不含)每天扣除 2 分依次类推。 (4-4)警告、记小过、记大过每次分别 扣除 10 分、 15 分、20 分。 (4-5)嘉奖、记小功、记 大
0-3％
4、岗位绩效
工资奖罚比例： 特优等：当月绩效基本补贴 x 1510 ;
功每次分别奖励 10 分、15 分、 30 分。 (4-6)提出 合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者 , 根据实际情况给予奖励 10-15 分。 (4-7)不参加公司 举行的会议、活动、培训者一次扣除 10 分依次类推， 特殊情况者扣除 5 分。 6、考核方法： 1、指标设定： (1)单位指标：依据年度或季度的目标任务，量化 到每个周期。 (2)个人指标：由总经理根据经营目 标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控 制在 6 项内。 七、绩效考核评分表 一线人员绩效考核评分表(月 度) 考核期间： 年 月 至 年
月 分值(分) 考核项 上
级评分 同级评分 本项得分 25 任务完成度 工作方法 5 工作
计划 5 任务绩效 基础 工作总结 5 45 分 5 工作改进 绩 效 加权合计 45 70 分 积 极 性 5 态度绩效 5 协 作 性 25 分 10 责 任 心
5 纪 律 性 25 加权合计 文案、软件 能力 10 团
队合作能力 10 素质能力 30 分 执行能力 10 能力 加权合计 30 绩效 学习能 力 10 50 分 应用能力 5 学习应用能力 20 分 培训能力 5 加权合计 20 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计
120 分 总分 加权合计 备注 中层管理人员绩效考核
评分表（月度） 考核 期间： 年 月 至 年 月 分值考 核项 上级评分 同级评分 下级评分 本项得分 （分） 任务完成度 20 工作方法 5 任务绩 效 工作计划 5 35 分 5 工作改进 加权合 计 35 沟通激励 5 管理绩效 基 础 15 分 工 作分配 5
5 下属培养 绩 效 15 60分 加权合计 责 任 心 10 态度绩效
10 分 加权合计 10 解决问题能力 6
文案、软件能力 6 沟通能力 6 素质能力 30 分 判 断、分析能力 6 执行能力 6 能 力 绩 效 加权合
计 30 60 分 培训能力 10 培训学习 学习能力 10 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 120 加权合计 总分 附加项当月积分累计
上限为 20 分 备注 高层管理人员绩效考核评分表（月度） 考 核
期间： 年 月 至 年 月 考核项 分 值（分） 上级评分 同级评分 下级评分 本项得分 任 务完成度 10 工作计划 5 任务绩效工作总结 5 30 分 10 解决方案 加权合计 30 计划和组织 5 解决问题 10 基 础 管理绩效 绩 效 5 激励改进 20分 50分
20 加权合计 战略规划能力 10 能 力 统筹能力 10 素质能力
绩 效 40分 授权能力 5 70 分 管理力度
决策能力 10 加权合计 40 培训能力 15 培训 学习 学习能力 5 应用能力 应用能力 10 30 分 加 权合计 30 增项 原 因附加 减项 原 因 增减 项 合计 加权合计 总 分120 加权合计
120 附加
项当月积分累计上限为 20分 备注 八、相 关考核评分参考内容 管
理绩效评分参考 考评点 超 出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与 下属沟通顺畅，人际与下属保持良好的能够与下属 沟通，难以和下属沟通，沟通效果 关系和谐；下属 碰到各关系，经常与下属进但是存在沟通不下属不 愿意和上 种问题愿意主动和上行有效的沟通 完全 现象 级沟通，上级难以级沟通 了解下属的想法
A B C D 合理分派工作，充分发根据下属的 个性和
给下属分派工作给下属分派工作工作分配 挥 下属潜能；对下属工能力合理地分配工基本能让下 属满存在较大问题，导作中的重要问题及时作，并 能给予必要的意，没有明显的忙致严重下属不满给 予指导 指导 闲不均现象；有时意；基本不能指导会 指导下属工作 下属工作 D A B C 帮助全部下属明 确自关心大部分下属的对下属的自身发不能让下属 明白下属培养 己的发展道路，并且得个人发展，并 能提出展会提出一些意自己的发展方向， 到下属认 同；随时指出改进的要求或建议 见，也能偶尔提出 并且基本不能指下属的改进点 改进要求 出下属的改 进点 BC D A管理力度 下属行为成为其他部能够严 格规范下属基本能够规范下难以规范下属行门员工 效仿的榜样 ,产行为 属行为 为 生一定范围内的积极影 响 态度绩效参考 考评点 超出目标 达到目标 接 近目标 远低于目标 A B C D
积极性 长期坚持学习业务知识；主动学习业务 知识；偶尔主动学习业务基本上不主动学对于额外 任务能主动请求主动承担一般的额知识；有时主动 完成习业务知识；很少并且能高质量完成；工作外 任务；工作中有时一般额外任务；能提主动请求承 担额中善于发现问题，并经常能够提出新的思路出 个别的新思路和外任务；不能提出提出新思路和建 议和建议 建议 新思路和建议 A B C D协作
性
主动协助同事出色的完成能够与同事保持良根据同 事的请求能不能积极响应同工作 好的合作关系，协 助够提供一般协助 事的请求或者协完成工作 作任务 的完成质量较差 A B C D 责任心 有强烈的责任心 有 较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规能够遵守工作的规基本能 够遵守工作不能遵守工作规 定与标准，有非常强的 自定和标准，有较强的规定和标准，基本能定和标 准，经常发纪律性 觉性和纪律性 自觉性和纪律性 够 遵守纪律，但有时生违规情况，自觉出现自我要求 不严性和纪律性差 的情况 A B C D
主动性 经常主动去其他部门询问有时去 其他部门询几乎不去其他部门从来不去其他 部是否有工作协作需要 问是否有工作协作询 问，是否有工作协门询问是否有工需要 作需 要 作协作需要 能力评分参 考评点 超出目 标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往 能力 A B C D 容易与他人建立可信赖能够与 他人建立可信赖较为自我，不易刚愎自用不 易与关系建立 的积极发展的长期关系 的长期 关系 与他人建立长他人相处，自我封期关系 闭 A B C D 善于与他人合作共事，能够与他 人合作共事，团队合作精神不能与他人很好 团队合作 相互支持，充分发挥
各相互支持， 保证团队任不强，对工作有合作，独断专行 自的优势，保持良好的务的完成 影响 团队工 作氛围 A B C D 巧妙地和建设性地解决能够 解决已发生的矛解决矛盾手法遇到矛盾不知 如不同矛盾 盾，不致对工作产生大生硬，影 响工作何解决 解决矛盾 的负面影响 顺利进行 影响力 A B C D 易于与他人沟通，
积极能够根 据公司要求努力尚能与人合作，无法与人协调 促进 团队协作，在团队促进团队的协作和沟但协调不善， 影团队发展 中是自然的核心人物，通，使工作顺利 开展响工作 并能引导团队达到组织目标 A B C D能 够表述自己的主张、能说服下级、同事、上说服别 人比较无法说服别人，或说服力 论点及理由，比较 容易级接受某一看法与意见 困难 咄咄逼人，或逃避 的说服别人接受某一看退让 法与意见 A B C D 待 人处世很灵活，善于待人处世较灵活，能够对公司 的变化待人处世刻板，适 审时度势，很容易适应根 据公司要求，认可公或角色的转变应性差 应变能力 岗位、职位或管理的变司变化所带来的冲击，不太 适应，工作 化所带来的冲击，并能并能顺利的完成 转变 开展有困难 顺应其变化很快适应环境，取得主 动 A B C D 影响能力 能积极影响他人的思维能以自 己积极的言行带有时能影响他对他人几乎无影方式 和发展方向 领大家努力工作 人 响力
领导能力 A B C ［反馈和培善于了解下属需要， 通能
够根据实际情况，通不能很好的利对下属的工 作无训 过一对一的反馈和培训过培训和反馈帮助他 人用反馈和培训反馈和培训 以帮助他人成长和发展 成长和发展 的手段 A B C D 善于分配工作与权力， 能够顺利分配工作与权欠缺分配工作、不善分配工 作与授权 并能积极传授工作知力，有效传授工作知 识，权力及指导部权力，缺乏指导员识，引导部属 完成任务 完成任务 属之方法，任务工的方法，内部 时进行偶有困难 有不服怨言 D激励ABC了解他人 的需求，善于有制度，能够利用奖励有一定的制度， 工作主要靠命令引导下级积极主动地工和表彰等方 式提高员工但不能充分发与指示 作，用奖励和表彰 等方积极性 挥作用，无改进式提高积极性，并使员 措施，员工积极工积极努力地工作 性不高 A B C D 放任自流 能充分与下属沟通，督能够与下属沟通， 注重虽能与员工沟责任管理 导员工的工作进展，及 过程管理，指导和协助通但缺乏对员时反馈和培训， 让下属员工完成任务 工的指导和协对自己的工作担 负责任 助 沟通能力
A B C D 简明扼要，具有出色的谈抓住要点， 表达意图，语言欠清晰，但含糊其词，意图不口头 沟通 话技巧，易于理解 陈述意见，不太需要重尚能 表达意图，明 复说明 有时需反复解释 A B C D 能 够很好的倾听别人的能够注意倾听，力求明能够倾 听，有时不注意倾听，常常倾听 倾述，很快明白倾 述人的白 一知半解 不知对方所云 想法和要求
判断和 决策能力 A B C D 能透过现象看本质，把握能够根 据现状，了解组主要忙于事务性对公司的将来不战 略思考 组织面临的挑战和机会，织面临的挑战和机 会 工作，有时也会太关心，也不注兼顾短期和长远 目标 注意公司的前景意工作上可能出和对策等问题 现的机会和挑战 D 创新能力 A B C 工作中能不断提 出新想工作中能够努力学习，按步就班，很少因循 守旧，墨守法、新措施，善于学习，提出新想法、 新措施与提出新想法、新成规 注意规避风险，锐意 求新的工作方法并有风措施与新的工作新，在工作 中有较大创新 险意识 方法 A B C D 能迅速理解并把握复杂问题发生后，能够分辨 发现问题，能够遇到问题，束手解决问题的事物， 发现明确关键问关键问题，找到解决办去想解决办 法，无策 的能力 题、找到解决办法 法，并设法解决 但有时抓不注关 键 A B C D 对所做决策有良好的 权大致能作出正确的判对事物有大概的对日常工作 经常推断评估断和评估 判断和评估，缺判断失误， 耽误衡和判断评估 能力 乏方法和手段，工作进程 结 果不十分可信 A B C D 善于确定决策时机，提出善 于确定决策时机，提能够确定决策时遇事优柔寡断， 决策能力 可行方案，合理权衡，优出可行方案，但 在权机，但很少提出缺乏主见 化选择，对困难的事 处理衡、选择时偶有适当，可行方案，常求果断得 当 大多数日常事务处理助于别人 果断得当 计划和执 行能力 A B C D 能够按照计划严格
执行，能按照 计划执行，比较能大致按计划执工作无计划，随准 确性 并确保在每个细节上减注意细节，偶有差错发 行，不注意细节，意，常出差错 少差错 生并能迅速 改正 偶有差错发生 A B C D
时间和资源的利用达到工作效率尚可， 能分
清工作效率较低，工作不分主次、效 率 最佳，工作效率高，完成主次，能够按时完 成工需要别人帮助才效率低，经常完任务速 度快，质量高，效作，基本保证质量 能完成 任务 不成任务 益好 A B C D 具有极强的制 定计划的能根据公司的要求，制制定计划和 组织做事无计划，缺计划和组能力，能自如 的指挥调度定相应程序和计划，在实施有难 度，需乏组织能力 织 下属，通过有效的计划 提权限范围内配臵资源，要别人帮助方能高 工作效率，以最佳的结明确目标和方针，以 及进行 果为目的 确保供应的保障 九、绩效面 谈： 绩效面谈由直接主管负责，一个季度一 次。 面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面， 共同制订发展计划，培训或辅导，确立今后 的工作目标。 十、绩效考核的反馈 各考核执 行人应根据考核结果的具体情况，听取有关 被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意 见汇总上报总经理。
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