完善目标责任体系-强化企业执行力

今年上半年，合成橡胶事业部遭遇了历史以来最为严峻的经营形势,原料价格持续走高，频频突破历史最高纪录，产品顺价跟不上原材料涨价的步伐。面对不利局面，他们通过进一步完善目标成本责任体系，不断强化内部管理，提升企业执行力，依靠强大的执行力提升管理效能，实现了管理最优化,1—6月份，合成橡胶事业部在消化3。5亿元减利因素的前提下，实现盈利6700万元，同比增效5100万元。

更新观念，建立目标成本责任体系，助推企业执行力

在建立目标成本责任体系之前，合成橡胶事业部虽然也很重视产品成本管理，在成本管理方面也取得了一些成绩,但成本管理主要停留在标准管理上，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段，没有上升到目标成本管理的高度，往往是事业部制订计划，各单位对照计划完成指标，职工只是被动执行，降本增效的主体意识、市场意识不强。由于缺乏职工主观能动创造,执行过程中总会出现偏差，造成了企业执行力弱化。随着产品市场化程度的不断提高，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注产品在市场上实现的效益，传统的标准成本管理方法满足不了企业创效、发展的需求。对此，合成橡胶事业部紧盯市场，更新观念，确立了市场发展观，建立完善了目标成本责任体系。它的基本出发点是按照市场法则,从强化人员成本责任管理入手，以实现企业生产经营计划为目标,建立全员、全面、全过程的成本控制。其具体实施方法是把成本目标、工作质量和经济责任直接挂钩，以成本升降决定薪金分配.

观念的变化，带来工作中的浓浓市场气息,借助新建的信息平台,事业部管理层始终密切关注市场最前沿的变化,根据市场变化，他们每季更新一次成本目标,根据成本变化调整每月生产计划，确保决策完全合上市场节拍。由于新的成本管理体系覆盖了成本目标、工作质量、薪金分配，职工干与不干、干多与干少、干好与干坏在绩效考核上区别很大，职工觉得干有所值,做有所得，职工的

危机意识明显增强。目前在合成橡胶事业部，主动关心事业部成本运作和经营状况的职工多了，等事业部发奖金吃救济的少了；积极为事业部提质降耗创效益献计献策解决问题的多了,不闻不问不关心事业部成本管理的职工少了；主动找事干的多了，回避工作，躲避劳动的少了.职工自觉学技术精业务，提高自身素质，争作岗位竞争中的强势群体。

严格管理制度，强化体系建设,强化企业执行力

SBS车间前工段职工张辉因技术出色，人缘关系好在车间很“吃得开”,2005年3月,他万万没有想到拥有许多“优势”的自己会因为工作中出工不出力，工段千分制考核名列倒数第一，达不到目标成本责任体系要求，被前工段无情淘汰，只能委身到后工段打包,这让张辉后悔不已。这种“动态末尾淘汰制”只是合成橡胶事业部目标成本责任体系下几十种管理制度中得很小的一点.有人说：成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性的实施。的确,为确保目标成本责任体系的有效运行，合成橡胶事业部进一步完善了各项管理制度,他们根据目标成本责任体系的要求，制订了生产、科研、技改、销售、安环、机动、质量等10大系统共60项管理制度和123个岗位责任制,使制度覆盖了生产经营全过程、全方位.踏进厂区，职工的所有行为都处于制度的严格监控规范之下。

有了完善严格的管理制度还不能完全确保目标成本责任体系的有效运行，目标成本责任体系还要求制度必须充分落实，严格执行。因此他们建立了执行、监督、检查、考核循环程序，程序突出一个“严”字.事业部针对过去制度执行力不强，存在有头痛医头脚痛医脚的短期行为,缺乏持续长期的生命力，常年开展“三反五反\"活动，即管理中反“松、散、粗”，工作中反“低、拖、疲、懒、粗”，强化职工执行制度的自觉性。事业部、车间、工段、班组四级检查网相互交叉相互渗透,定期和不定期开展督察检查活动，职工代表还不定期组队对各单位制度执行情况进行突击检查,对检查出来的问题限期整改抓好落实。他们还制定了“千分制考核\"细则，明确每位职工年考核总分为一千分，考核分只扣不加，每日考核，每月兑现，考核做到了纵到底，横到边,一级管一级，一级考核

一级，一级负责一级，出现问题一级追查一级，连带处罚，真正做到了人人有职责、个个有担子、项项有标准、处处有检查、事事有考核。今年7月21日，生产、人事部门突击对各岗位工艺纪律、劳动纪律等执行情况进行检查,发现单体、水汽车间两岗位工艺纪律执行存在偏差，不仅当事职工被扣发了50元，扣了5分千分制考核分被，当班班长、工段长及车间主任都一并联责受罚，分别被扣罚了20元及2分千分制考核分。

优化运作，确保体系运行效能，提升企业执行力

目标成本责任体系运行效能的高低，直接决定了体系成功与否.优化企业内部运作,是企业提升管理水平，强化执行力的关键，也是提升目标成本责任体系运行效能的重中之重。合成橡胶事业部首先进一步完善了成本管理体系，他们通过完善内部管理机制，对各时期、各阶段、各单位的成本实施有效监控。一是完善内部竞争机制，明确每项成本目标。事业部每季度召开一次系统覆盖范围内的经济活动分析会，每月组织体系范围内的各部门进行成本测算,模拟市场运作，明确各项成本指标，责任到人,考核到位，奖节罚超。今年1—6月份，SBS车间节约成本370万元，事业部根据目标成本责任体系考核兑现要求，奖励SBS车间15万元.二是紧盯成本消耗大户,依靠科技创新,挖掘潜在利润，不断刷新效益亮点。先后完成了SBS双釜凝聚系统改造、解决了SBS凝胶及道改料结块问题等。三是健全目标成本控制体系,建立了事业部、车间、工段、班组、个人五级成本管理网络，形成了成本管理全方位监督、全过程控制的运行机制。四是规范成本运作,堵塞成本漏洞。年初事业部对各项计划费用分块分片包干，归口各主管副经理管理，每月对各单位费用情况进行通报,让职工明家底,找差距.过去职工只管领材料、领工具,从不问质量、数量,现在领一根小皮管都有人计算尺寸，检查质量。

第二是进一步完善价格运行体系,确保产品始终合上市场最好价格，完成经营目标责任。他们紧盯原料市场，根据市场信息合理维持库存，切实作好稳价、保价、推价、顺价工作。

第三是进一步优化生产组织和管理体系，努力做大经济总量，依靠科技增

产降本增效，完成生产目标责任.他们以保市场、增效益为前提，以主要盈利装置增量、超能生产为主攻目标，进一步优化资源配置和生产方案，抓好工艺调优,先后消除影响装置稳产高产的瓶颈37项，完成了SBS助剂系统、凝聚系统、聚丙烯循环水系统、撤热系统改造.同时创新设备管理办法，加强专业检查，执行“有计划停车处理故障”，SBS装置平均开工率达到95.6％.

全新的观念，严格的制度，不断优化的内部运作机制，使目标成本责任体系始终保持高效的运转态势。在这种高效运转的体系中,职工根据体系要求主动想办法出主意,解决工作难题，事业部的管理效能得到了充分发挥，执行力大大提升。2005年上半年，事业部职工“金点子”创效超过120万元，SBS干胶、PP单耗同比分别下降了3.0kg/t和2。0kg/t，SBS成本消耗大户环己烷下降了14.27kg/t，各产品累计减少废品及残次品3156吨。水、电、汽等消耗也大幅下降,动力能耗同比节约1666吨标油，增效240万元。同时,SBS同比增产8123吨，SBS产品平均销售利润同比高出1030元/吨，各产品累计顺价创效达4。2亿元。SBS、PP产品产销率均超过100％,其中SBS产销率达到110%,同比多销17000吨，增销创效1750万元.产品增产及调整结构创效8100多万元。

合成橡胶事业部政工室