销售公司三年规划

制定三年 (2009-2012) 战略规划是必要的，所谓战略规划，就 是制定销售公司的长期目标并将其付诸实施 ，它是一个正式的过 程和仪式。

制定战略规划需要分为三个阶段：

一、 第一个阶段就是确定目标，即销售公司在未来的发展过程 中，要应对各种变化所要达到的目标。

怎么确定企业的战略目标呢 ?确定战略目标的第一步是要对销 售公司的现状进行分析。

销售公司 07 年 3 月成立， 06 年 10 月公司开始尝试开拓连 锁直营店，截至到 08/08/18 相继开了航华、七宝、龙茗、庙泾、 机场、小木桥、虹梅、古美、莘谭九家直营店。考虑市场原因 ,09 年公司又调整经营战略 ,相继关闭了 8家直营店 ,到目前仅剩一家 . 由于销售公司机构设置的局限， 当时大量的事务性工作落到了本 已人手紧张的销售公司几个员工身上， 没有多余时间和精力来思 考销售公司的发展。 销售公司目前存在的问题：

1. 由于只有一家直营店。老客户要维系需要新品，新客户要吸 引需要

广告，由于新品、广告都没有到位，这样就会影响直营店 的销售量。一家直营店目前的作用： 1.公司广告 ;2.团购窗口 ;2.为 超市、卖场的退货设立再销售渠道。 销售公司要依靠一家店来完 成经营指标是不可能的。

2. 8 家直营店关闭后，人员也作了重大调整。目前销售公司人 员状

况： 1个店长、 1个营业员、 1.5个管理人员，尽管可以共享 利用食品公司的相关机构 （采购、生产、财务 ），但最重要机构业 务拓展（新的销售渠道）的人员目前没有。

3. 新产品开发力度不够，没有专人或专门机构来及时处理， 影响了产品

的推陈出新， 同时影响了产品结构的调整， 所以在制 定淡旺季产品的结构，并具体到品种的选择上，出现了问题。

4. 目前销售公司尽管也在涉足机供品业务。糖、油、豆沙、冷 冻肉制品

等都在操作或洽谈中， 但这并不是长久之计。 开拓新的 销售渠道是必要的， 但就目前的状况 （人力、物力、财力都欠缺）， 况且这些都不是短时间内能完成的工作，对于销售公司是挑战， 究竟如何运作？需要探讨！ 我们的优势 :

1．品牌效应的影响 东航是一个很有知名度的大型航空集团公 司，在上

海甚至全国都无人不晓，销售公司可以借助东航品牌， 开拓市场。

2. 资金流的保障 食品公司是航食板块下 18 家公司之一，航食 占 70%的股份 , 可以为销售公司担保贷款 , 保证有足够的资金使 用. 3. 经营范围较广 预包装食品（不含熟食卤味、含冷冻（冷藏） 食

品）、散装食品（不含熟食卤味、不含冷冻（冷藏）食品） 、包 装材料、日用品、文化用品、装饰品、工艺礼品、劳防用品、洗 涤类用品、食品加工机械设备 （除特种设备 ） 。有许多我们可以去 开发尝试的。

4. 机供品业务 目前大多机供品是通过销售公司操作的 , 尽管 有毛利率

低、品种复杂、操作繁琐等问题，但这对销售公司不能 不说是一块额外的

收入。 我们的劣势：

1. 机构框架未完全建立 成立二年多没有完全建立机构框架， 目前上设

总经理、副总经理，下设的采购、仓储、财务都与食品 公司共享。

2. 直营连锁店 06-08 年开发的直营连锁店未能很好发展 , 影 响了整

个公司的经营业绩。

3. 市场开拓 由于未设立业务拓展部门及人员 , 没有真正开拓 新的销售

渠道 （包括网络销售、贸易 ） 。

我们了解了销售公司的现状、存在的问题、优势和劣势后，就需 要有一个分析结果：

1. 在现有条件下尽可能完善机构 ,需要业务拓展人员 , 设立业务

开发部门 .

2. 充分利用现有经营范围以及我们的优势 , 开拓多种销售渠道 （ 包括网络销售、贸易 ）.

3. 不断开发有生命力的产品， 一个产品是有生命周期的， 老产品 要维

护，新产品要有计划的开发，每年有 1到 2个，对公司来说 是可行的。 我们不断要有新品出现， 才能保证公司产品的市场占 有率，提高销售公司销售业绩。

考虑到这样 , 在未来的三年，如果公司不进行变革，那么公 司的

领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话 ，就保持公司 现有状态，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结 果的情况下，公司可以对内部做哪些变革，再分析一下公司可以 对外部做哪些变革 ，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革 的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使 公司满意。 最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变 革的目标。当公司决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些 变革的决定写成正式的文件。

二、第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使 用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略 规划。 第一步是战略环境的分析和预测

要分析一下销售公司的经营特征，简单的来说就是要回答一 个问题，即我们是谁？销售公司是食品公司投资的一人有限责任 公司 ,是以销售经营范围许可的各种产品为特色的这样一个公司 也就是以销售产品为主要盈利手段的 . 今年以来， 我国经济持续 较快增长， 但国际经济环境的变化也带来新的困难和挑战， 继续 保持当前的良好发展势头，关键在于做好扩大内需这篇大文章。

1．今年我国经济运行的主要特点

1） 国民经济持续较快增长， 与世界经济明显回落形成鲜明对比。 2）国内需求对经济增长的拉动作用明显增强，外需的作用明显 减弱。 3）在经济快速增长的同时，价格涨幅较低，甚至仍然存在一定 的通货紧

缩压力。

4）全年经济运行呈现前高后低态势，并在许多方面体现出来。 2. 充分估计国际环境变化对我国经济的影响 3. 继续扩大内需大有可为

经济增长需要需求拉动。 需求包括国内需求和国外需求即出 口需求。当前出口增幅下降甚至个别月份出现零增长或负增长是 国际大环境使然， 主观上的努力很难扭转这一趋势。 作出这种判 断，并不是“宿命论”，也不是主张消极等待，而是要充分估计 出口形势的严峻性， 并在尽可能采取措施稳定出口的情况下， 着 重在出口之外寻求对策和出路。 我国国内需求的增长仍有很大的潜力， 扩大内需在政策上大 有可为。从消费需求看，目前城镇住房、汽车、信息、教育、旅 游等正在逐步成为新的消费热点和经济增长点， 但远未成熟、 壮 大。从人均拥有或人均支出的角度看， 无论住房、 汽车还是教育、 旅游，消费水平都不能算高，都还有很大的潜力可挖。至于农民 消费和农村市场， 则受到近几年农民收入增长缓慢和消费环境不 完善等因素的制约，有待于大力开发和启动。

由此看来，未来三年，我们要在这种国内经济形势下，寻找 市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺 陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。 第二步是要制定量化的目标

这里所指的目标和前面提到的“确定战略目标”中的“目 标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革， 以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不 是一个量化的目标。我们所

制定的战略规划，落脚点应该是可评 估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。 对于销售公司来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多 少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的， 何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。 第三步是要确定战略执行过程中的重点

销售公司战略规划，它的重点是确定销售公司的使命、划分 部门、确定关键部门的目标。对于主要战略，它的重点是如何贯 彻销售公司使命、环境分析，以及实现目标需要的具体措施。次 战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细 化，包括发展目标、质量目标、创新目标、市场目标、职工素质 目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战 术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风 险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和 变数的措施。

第四步就是制定行动计划和划分阶段 第五步就是要制定实施战略的措施

例如: 要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资 金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。 最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层 ，进行审查 和批准。

三、第三阶段，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审 批未能通过的话，那可能还需要多个替代的过程，需要考虑怎么 修正。

评估战略计划的步骤：

在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略 规划工作进入第三个阶段：评估公司战略规划。 如何评估企业战略规划？具体来说有四个步骤 第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估

这里的背景情况是指，对公司经营的历史是否提供了足够的 背景资料，或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境是否被充 分地估计；另外，你的能力能否被透彻地审查，主要是指审查你 规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。 第二步是有关商业机会的评估

包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是 否都被识别出来。有时候目标看上去很完美，但是由于遗漏了对 某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现。 第三步是对战略方案本身的评估

主要是考虑一个问题：是否考虑了所有可能的战略方案？ 第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估

例如：建议项目是否必要？是否提供合理的资金保证，财务 资料是否清晰而连贯？特别是对于中短期的战略规划

，更有必要

把财务情况写得详细些。

最后一步是对战略的可操作性进行评估

写得非常好的战略规划应该具有可操作性，比如说：执行标 准和控制方法是否已经具备，是不是符合公司目标的要求；战略 计划与现行员工的态度、兴趣与观念（即公司文化、形象）能和 谐共存吗，因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革，那么 这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。另外，当意 外情况发生的时候，这个战略计划是否具有防御能力。通过这五 步的评估，我们基本可以确认战略规划是否可行。

魏建军

上海东美航空食品销售有限公司

00 九年七月三十日

销售公司的战略、使命、文化、精神

销售公司战略： 网络规模化、渠道精细化、产品多样化、品 牌专业化、管理流程化、资本高效化

销售公司使命： 运用激情、智慧和现代化的营销手段，架设 互惠合作平台，使价值最大化，利润合理化，市场规模化。 销售公司文化：透明做人，阳光做事，开心工作，快乐生活, 创造价值，共享未来

销售公司精神： 诚信、团队、创造、分享