企业战略决策风险形成机理分析
内容摘要：战略决策风险常常是企业面临的最大风险，战略决策风险来源于决策者对未来预期与未来实际情况的偏离。本文从战略环境、战略信息、战略领导者的认知模式以及组织因素等方面，揭示了战略决策风险形成的内在机理，旨在为企业规避战略决策风险提供指导。
关键词：战略 风险 战略决策风险 形成机理
引言
战略决策是关于组织未来发展方向和实施路径所作的选择，战略决策的结果创制出一种资源配置模式，资源配置的合理与否直接影响企业的绩效。战略决策失误常伴随着重大损失，甚至可能导致企业的经营失败，战略决策风险常常是企业面临的最大风险。随着环境不确定性的增加，战略决策的难度和复杂程度也在加大。本文对战略决策风险形成机理进行分析，以探索战略决策风险产生的根源，为企业规避战略决策风险提供指导。
战略决策风险形成机理
战略决策通常是在部分无知的情况下作出的决策。“未来是不可确知的这一事实意味着商业企业的规划是建立在对未来预期的基础上的，不同的预期有不同的置信度；而且预期本质上也就是对某一特定行为或一系列行为未来各种可能结果的估计”（彭罗斯，2007）。决策者对未来的预期是依据所掌握的信息对外部环境的发展趋势和对组织自身资源和能力的主观估计，这种预期和未来情况的吻合程度直接影响战略决策的质量。决策者决策质量如何，取决于战略环境的不确定性程度、决策者所占有的信息量、决策者认知模式以及组织因素。战略决策风险来源于决策者对未来的预期与未来实际情况的偏离。本文拟从战略环境、战略信息、战略领导者的认知模式以及组织因素四个方面，阐述战略决策风险形成的内在机理。
（一）战略环境与战略决策风险
通常企业战略决策所面临的环境是一个由大量互动要素构成的复杂动态的系统（戴维·斯诺顿、玛丽·布恩，2007）。这些要素之间的互动是非线性的，而且每个要素的细微变化可能产生非常重大的影响。系统的各个构成要素共同演进，并随环境变化而演变，且具有不可逆转性。尽管回过头看，一个复杂的系统似乎是有序的、可以预测的，但历史经验不能给人以先见之明，因为外部条件和系统在不断变化，这意味着未来无法完全确知。
战略环境的复杂、动态的特点，同时也意味着环境中存在着大量的不确定性。
环境的不确定性，增加了决策的模糊性，降低了战略决策的可靠性，增加了决策风险。不确定性程度不同对战略决策产生的影响不同。休·考特尼（Hugh Courtney）、简·柯克兰（Jane Kirkland）和帕特里克·维格里（Patrick Viguerie）根据不确定性程度将不确定性划分四个等级，即足够明朗的前景、多种可能的前景、一定范围内的前景、完全模糊的前景。
尽管从本质上讲，任何商业环境都存在着不确定性，在前景足够明朗，环境基本可以预测的情境下，管理者还是能将预测控制在足够小的范围内，为企业指明一个明确的战略方向，即第一级的剩余不确定性对战略决策的影响微乎其微，战略决策相对风险较小；在未来可能出现多种结果或多种不同情境下，虽然分析研究可能有助于判断各种结果的出现概率，但无法确定最终结果。在这种情况下，环境的不确定性程度增加，战略决策风险增大。通常出现在法规或立法出现重大变化的情况，或公司战略的价值主要取决于竞争对手的战略；在未来的可能结果会落在某个范围之内时，在这种情况下，环境相对模糊，战略决策的不确定性增大。对于新兴行业内的或进入新的地域市场的公司而言，通常会面临第三级不确定性；在各方面的不确定性相互作用，形成了一个根本无法预测的环境时，在这种情况下的战略决策风险非常大，但这种情景很少出现，并且随着环境的变化，逐渐向其它等级的不确定性转化。
（二）战略信息与战略决策风险
风险存在的基础是不确定性，是信息和知识的缺失（黄津孚，2010）。在具有某种不确定性的环境下，机遇收益（或净收益概率）和风险损失（或净损失概率）的数值主要取决于信息占有率和应对能力，它们之间的关系如图1所示。信息占有率指实际掌握的信息与所需要的信息之比。企业决策和行动的风险主要来自不确定性及抵抗未料事件的能力，如果不确定性减少了，遭受相应的风险损失的概率也必然减少。
如果企业抵抗未料事件的能力一定，那么风险损失的大小与信息占有率相关，即信息占有率高则风险损失较小，信息占有率低则风险损失较大。因此，战略决策风险的大小与战略决策信息占有率紧密相关。即便在第一级不确定性的环境下，如果组织缺乏充分有效的信息，也可能引起战略决策失误，导致决策失败。同样即便在动荡的环境中，如果组织对信息比较敏感，也会降低环境不确定性引起的决策风险，提高决策质量。
战略决策所需信息的获取常常受企业自身资源的投入和组织文化等因素的影响，在信息获取的数量和质量上存在一定偏差，从而影响战略决策的有效性。
战略信息具有复杂性和动态性等特点，为了占有更多的信息，降低决策的风险，通常要求企业投入一定的资源，建立有效的信息决策支撑系统。但现实中，企业常常存在信息保障差距，即企业所需信息与实际所获得的信息之间存在差距。信息保障差距的存在，无法为战略决策提供充足的信息，影响决策的质量。组织文化是组织成员共有的基本假设和信念，在不知不觉中发挥作用，并以一种相当自然的方式形成对组织及其周围环境的看法（格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯，
2001）。组织文化对战略决策信息的收集起过滤作用，不同的组织文化有不同的信息偏好，起不同的过滤作用，影响组织对自身和环境的认识。
综上所述，战略信息受企业资源投入的不足、企业文化等因素的影响，战略信息的占有量和实际所需量存在差距，影响战略决策的质量，引起战略决策风险。
（三）战略领导者的认知模式与战略决策风险
战略决策者在进行战略决策时，通常面对大量战略信息，需要对信息有一个吸收、加工处理和理解的过程，这种信息处理过程，依赖于决策者的认知。正确的战略决策建立在正确的认知上，一个战略制定得完善与否取决于决策者的认知水平。认知的相对正确性一方面受外部环境与信息的影响，另一方面受决策者的各种心理因素而产生各异的认知偏差阈限影响。
1.认知模式与战略决策。现代认知心理学认为，人的认知依赖于个体已有的知识结构，这种已有的知识结构对个体认识新事物发挥着重要的作用。当个体在接受新信息、新概念、新思想时，只有把它们同大脑里已有的相关知识联系起来才会理解它。通常人的所有的已有知识在大脑中经过整理类化形成一定的组织，这种组织被称为图式。在心理学领域，图式的概念首先由德国认知心理学家巴特利特（Bartlet）在其著作—《记忆：一项实验与社会心理学的研究》中提到。图式是认知的基本单元，是所有信息加工所依靠的基本要素，用于表示对外部世界已经内化了的知识，是人们认识事物的基础，图式又被称为认知模式（李林英、刘平青、孟凡臣，2005）。认知模式是长期建立起来的理解所处环境的思维。
这种依赖于已有的知识结构经过整理类化形成的认知模式，是决策者作出决策的基础，它通过影响决策者的信息敏感度、信息加工处理过程和对信息的理解来影响决策者的决策行为。
人的认知功能是通过将外部信息和已有的知识联系起来而被激活的。战略决策者在面对大量的信息时，认知模式起到信息过滤的作用。个体通过感官从外部接收信息，然后将信息与大脑中已有的知识进行比较，如果接收的信息符合现有的知识框架，那么个体的认知功能就被激活，产生内部知觉期望，以指导感觉器官有目的地搜寻信息。如果接收的信息不符合现有的认知模式，则信息将被忽视。因此，决策者的认知模式会对信息起到过滤作用，不同的认知模式对同样的信息的敏感程度不同，从而产生决策差异。
经过认知模式筛选过的信息，需要进行加工处理。认知心理学家认为，人脑的信息加工过程包括三个动力分析系统：一是对环境输入的信息的知觉分析；二是在长期的生活经验中建立的对外部影响的内部模式，即对过去、现在和将来的期望、需要或意向的认知加工；三是情境事件的知觉分析与基于过去经验的认知加工之间进行比较（高玉荣、吕立才，2008）。因此，在信息处理过程中，需要借助存储在大脑中的内部知识，把内部知识外加到外部信息上，是用内部知识处理外部知识的整合过程。显然，信息加工处理过程需要认知模式的介入。由于在认知加工系统中，不同的人，其背景、生活经验、期望和需求不同，即使面对同
一客体信息，其整合结果往往也不同。而信息加工的差异会导致人产生不同的态度、不同的情绪以及不同的行为。因此，其决策就会不同。
认知模式从根本上说就是对客观世界的理解方式。由于认知模式的不同，不同的人对同一事物可能做出不同的理解。而且其理解深度或层次，以及理解的角度和所赋予的意义也不同，因此决策存在差异。这种对环境理解的不同主要受认知模式对外界刺激的能动性影响。认知模式对外界刺激的能动性包括同化和顺应两种作用形式。所谓同化（Assimilation），是对“刺激输入的过滤或改变”，是主体利用原有的图式对外来信息过滤、加工、整理的过程；所谓顺应（Accommodation），就是主体“内部图式的改变，以适应现实”，就是当环境发生变化时，原有图式再不能同化新的信息，而必须经过调整建立新的图式的过程（贺颖，2003）。根据同化、顺应理论，决策者对环境的理解除了受外界信息输入的质量和数量的影响外，同时也受决策者调整和改变自身认知能力的影响。
2.认知偏差与战略决策风险。战略决策质量的高低，在很大程度上取决于决策者对客观信息的认知或理解是否正确。而认知的正确性不仅取决于外来信息是否全面和真实，还取决于主体的知识结构是否适应客观信息，以及运用认知主体原有的知识结构对新信息的过滤、加工、整理过程是否正确，即同化是否成功。当外部信息与其知识结构产生很大差异之后，旧的知识结构不再能够有效地接纳、吸收新的信息，同化也就不能取得成功。这就迫使个体运用自我调节的能力进行知识结构的更新与重建，变旧知识结构为新知识结构，即顺应。所以顺应对于个体来说是一种革新的作用。当决策者不能够成功同化或无法改变原有的知识结构，建立新的知识结构时，即无法成功顺应时，则会出现认知偏差，即主体认识和处理各种信息，并由此诱发的行为与客观实际不一致的表现。认知偏差是决策失误的重要原因。
由于环境的复杂性和不确定性，认知偏差是客观存在的，从决策者感知信息、处理信息、产生决策、采取行动的整个认知链条中，认知偏差贯穿其中，并居中心地位（张谊浩、陈柳钦，2004）。认知偏差是战略决策风险的重要来源。
3.决策陷阱与战略决策风险。人的认知是依赖于已有的知识结构的，这种已有的知识结构是过去知识、实践经验的积累，通过一定的组织方式储存在人的大脑中。决策者在做复杂决策时，就会不自觉地从记忆中调用这些知识，这种运作方式，被称为“经验法则”或例行程序。在大多数情况下都能够很好地满足我们的需求，但是大多数经验法则并不可靠。学者们已经发现了一系列在决策时大脑思维方式中存在的缺陷。其中一些缺陷属于感官错觉，有些表现为偏见，还有些干脆就是非理性的反常思维。这些陷阱深深地隐藏在人类的思维过程中，不易察觉，以致人们已经掉进了陷阱还不自知。这此陷阱是导致决策失误的重要原因。约翰·哈蒙德（John.S.Hammond）、拉尔夫·基尼（Ralph.L.Keeney）和霍华德·雷法（Howard.Raiffa）在《决策中的陷阱》中将已经得到充分论证，特别可能危害企业决策的心理陷阱归纳为锚定陷阱、维持现状陷阱、沉没成本陷阱、寻求有利证据的陷阱、表述方式陷阱、估计和预测陷阱。
（四）组织因素与战略决策风险
1.组织感知与战略决策风险。战略决策形成涉及环境条件与组织能力和资源的匹配。为了取得战略匹配，组织对环境的感知可能在管理者作出的战略选择上起到关键的作用。组织对环境的感知是影响战略决策的重要因素。组织是通过对环境信息的过滤来体现对环境的感知的。
组织的未来可能性信息来自环境和历史。历史信息包括企业的业绩信息，如销售额、利润等；也包括对过去绩效起决定作用的事件和力量，如市场结构、技术变革、竞争行为等；也可包括随时间推移，企业开发能力和行事能力的变化。历史信息可以依照两个关键维度进行综合：事件的预计性和它们与以前的经验不连续程度。这两个维度一起描述了过去环境的动荡性，如图2所示。用[A]H表示过去环境的动荡性，下标H表示动荡水平。除历史事件外，企业还可以观察环境未来变化的类型：过去事件和趋势相对重要的变化、新出现的事件和趋势、决定未来绩效可能性力量之间的新关系。用[A]T表示未来的动荡性，下标T表示环境未来动荡的可能水平。图2表示过去环境和未来环境在可预计上相当，但未来将更加动荡，许多新的事物将会发生。
企业获取的信息需要经过滤器过滤后才能进入决策流程。绩效预测是过去企业常采用的预测方法，它一般是根据过去的业绩进行趋势外推，因此绩效预测滤器过滤掉了大部分未来环境信息。
随着环境动荡程度加大，绩效预测滤器逐渐被环境预测滤器所取代，但环境预测并不能提供一个完整的环境观念，仍可能滤掉部分未来环境信息。
在环境预测后的信息经过绩效预测滤器过滤后，传到决策者，决策者根据自己对环境的察看，仍需被管理阶层的感知滤器所过滤。管理阶层对信息的过滤受自身的价值观和权力因素的影响。例如，将经过环境预测滤器和绩效预测滤器过滤后的信息量设为M，经过管理阶层感知滤器所过滤的信息为K。如果M=K，则信息量保持；如果K>M，可能存在管理层认为预测太简单，需重新预测，则信息量需要增加；如果K 组织固有的感知特点，对战略决策信息起到过滤作用。因此，如果组织感知到的环境信息不完全，可能引起战略决策风险。 2.群体思维与战略决策风险。半个多世纪以前，学术界就对“群体思维”（groupthink）下了定义，即人们会迫于群体压力达成共识。绝大多数战略决策是由群体共同作出的。显然，在考察思维认知偏差是否会对战略决策过程产生负面影响的问题时，群体背景是一个极其重要的变量。心理学家简尼斯（Irvin Janis）指出，许多群体表现出一种被称为群体思维的决策过程并且因此导致错误的战略决策。 群体思维指的是决策者群体在从事行动时没有质疑其主要假设（underlying assumption）。群体通常围绕着一个核心人物或一项核心政策。它会忽略或排除可能质疑政策的信息，为其决策提供事后（after-the-fact）的合理化论证。对使命和目标的承诺更多是基于感情而不是对“正确的”行动过程的客观评估，结果将导致错误的决策。这一现象至少可以部分解释为什么拥有完善的战略管理系统的公司仍然作出错误的决策。群体思维主导的群体往往急于显示内部的统一，这导致其成员不愿意提出不同意见、质疑或阻止不健康的思想。 结论 战略决策的实质是在战略分析的基础上进行评估与选择。战略决策受内外部因素的影响，使决策结果偏离于实际是引起战略决策风险的根源。战略环境的不确定性程度反映决策情境和决策的复杂程度，是外部环境因素。战略信息是降低决策环境不确定性的重要条件，战略信息受组织信息占有率、领导者的认知和心智模式以及组织感知过滤的影响，常常存在信息不完全、不充分或认知出现偏差，导致决策质量下降，引起战略决策风险。战略决策也受群体思维的影响而导致战略决策有效性降低。因此战略决策风险的规避应以提高信息占有率、改善领导者的认知与心智模式、组织感知和决策程序入手，同时应注意组织文化和管理层权力也是战略决策不可忽视的内在因素。 参考文献： 1.安索夫.新公司战略[M].西南财经大学出版社， 2009 2.彭罗斯.企业成长理论[M].上海人民出版社，2007 3.戴维·斯诺顿，玛丽·布恩.领导者的情景决策[J].哈佛商业评论，2007，11 4.休·考特尼，简·柯克兰，帕特里克·维格里.不确定性下的战略选择[J].哈佛商业评论，2009，5 5.黄津孚.机遇及机遇管理—理论与方法[M].科学出版社，2010 6.格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯.战略管理[M].人民邮电出版社，2001 7.李林英，刘平青，孟凡臣.图式、心智模式及其管理[J].北京理工大学学报（社会科学版），2005，7（6） 8.高玉荣，吕立才.制造战略决策者的认知模式对制造战略决策的影响[J].科技管理研究，2008（3） 9.贺颖.情报用户知识结构的认知视角分析—布鲁克斯方程式的进一步探讨[J].情报杂志，2003（7） 10.张谊浩，陈柳钦.投资者认知偏差研究综述[J].浙江社会科学，2004（2） 11.约翰·哈蒙德，拉尔夫·基尼，霍华德·雷法.决策中的陷阱[J].哈佛商业评论，2006（2） 12.C.W.L.希尔，G.R.琼斯.战略管理[M].中国市场出版社，2007 因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容