本土企业大学人才培养经验及其对高职院校的启示——以华为大学为例

２０１７年１０月第１０期　高教论坛　Ｏｃｔ．２０１７．ＮＯ．１０　Ｈｉｇｈｅｒ　Ｅｄｕｃａｔｉｏｎ　Ｆｏｒｕｍ　・职业与成人教育・　本土企业大学人才培养经验及其对高职院校的启示　以华为大学为例　彭红玉　（深圳市教育科学研究院高等教育与职成教育研究中心，广东深圳　５１８０２４）　摘要：作为根植于华为公司生产实践，相对独立于传统高等教育系统的本土企业大学，华为大学证明了自身的价值，探索出了　一些成功的经验。华为大学人才培养经验对高职院校（尤其是政府举办高职院校）内部治理结构、人才培养机制、教师队伍建　设、应用型课程体系、教学方法、学习方式、考核评价体系等方面具有重要启示。　关键词：本土企业大学；华为大学；高职院校；人才培养　中图分类号：Ｇ７１Ｏ　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７ｌ一９７１９（２０１７）１Ｏ一００９６—０５　作者简介：彭红玉（１９７４一），女，湖北天门人，主任，副研究员，教育学博士，研究方向为高等教育学、教育政策。　收稿日期：２０１７一Ｏ７—１２修稿日期：２Ｏ１７一Ｏ８　１０　进入新世纪以来，我国的高职院校获得了长足　探索出了一些成功的经验。　一的发展，但其人才培养模式及质量与经济社会发展　、的需求还存在着一定的差距。尤其是政府举办的高　职院校，同行业、企业举办的高职院校相比，因为与　行业、企业联系不够紧密，其人才培养模式改革还有　华为大学基本情况　为了把公司打造成一个学习型组织，华为技术　有限公司（以下简称“华为公司”或“华为”）进行了各　方面的努力，２００５年正式注册了华为大学，为华为　员工及客户提供众多培ｔＪｌＩ课程，包括新员工文化培　训、上岗培训和针对客户的培训等。　待进一步深化。本文中的高职院校，重点指政府举　办的高职院校。　尽管企业大学和高职院校之间在组织性质及相　关特征方面存在区别，但二者均从事职业教育，组织　运行均已生产实践逻辑为主［　。企业大学的人才培　养经验对高职院校，尤其是政府举办的高职院校具　有重要的启示意义。　门　（一）华为大学的组织定位：自负盈亏的服务部　在华为公司的整个组织结构图上，华为大学的　定位是一个没有预拨经费自负盈亏的服务部门　（ＳＢＧ，Ｓｅｒｖｉｃｅｓ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｇｒｏｕｐ），直接对华为大学　指导委员会负责，这个指导委员会由任正非总裁、３　据统计，世界五百强企业中有８０　建立了自己　的企业大学，美国的企业大学数量年平均增长率为　２５　左右，目前已经超过４０００所　］。在我国，近１０　年来企业大学的发展也非常迅速，到２０１５年，已近　１２００家ｌ¨］。企业大学不仅承担着越来越多的劳动力　继续教育和终身教育的责任，而且日益成为企业智　慧的源泉、中高层人才的摇篮，在推动和引领企业可　持续发展中发挥着越来越重要的作用。同时，企业　个轮值ＣＥＯ和片联总裁组成。这样的安排是希望　华为大学能从战略角度为整个公司培养人才。华为　大学指导委员会每半年开一次会。片联总裁代表需　求方，华为大学代表供给方。片联对华为大学的供　给进行引导管理。华为大学要根据片联提出的业务　需求制定培训大纲和考试大纲。　华为大学作为一个独立的服务部门，它和公司　的其他业务部门之间是服务关系，其收入来自所有　大学正在成为高等教育体系中一种重要的新生力　量，在推动高等教育、终身教育乃至整个教育系统创　新发展中扮演着越来越重要的角色　］。　笔者作为ｓ市政府组织的高职院校建设调研组　成员，曾前往华为大学调研其人才培养工作。作为　根植于华为公司生产实践，相对独立于传统高等教　育系统的企业大学，华为大学证明了自身的价值，也　９６　业务部门支付的经费。这就迫使华为大学真正聚焦　业务部门所需要的东西，提供的服务一定是业务部　门舍得花钱愿意来做的事情。这样的安排极大地促　进了华为大学与业务需求之间的紧密联系。　（二）华为大学的使命：萃取并传播企业实践　经验　备队、人力资源预备队等等，几乎横跨了公司的所有　业务领域。战略预备队从入队到出队，时间总长度　为４—６个月。　信息和通信技术（简称ＩＣＴ，由信息、通信和技　术三个英文单词的词头组成）产业发展迅猛，几乎所　有经验都来自一线实践者，这就需要以最好的方法　和最快的速度将这些人脑中的经验萃取出来，传播　出去，这是一个组织持续成长的关键。华为大学一　个非常大的使命，就是将组织中人的隐性知识以最　快速度汇聚、萃取、传播和复制。华为大学更像“华　为公司１７万人经验萃取的中央主阵地”，将经验萃　（一）战略预备队的功能　１．训战结合，识别关键战略能力，总结战略教材　训战结合是华为大学教育的指导思想。战略预　备队所有训练的表格、代码、标识符等和实际操作中　是一模一样的，只是将同样的“动作”重来一遍。训　战结合赋予学员专业作战能力。　训战结合是由公司的业务复杂度所带来的业务　取、传播，再萃取、再传播，为全球华为员工提供实战　实用的培训服务。　（三）华为大学的教师来源：一线最优秀的主官　华为大学共有４５００多名兼职讲师，３５００多名　干部和专家从事兼职课程开发。在华为大学讲堂上　讲课的人均来自公司一线最优秀的主官，即“今天正　在战场上打仗的将军”。因为华为公司内部有一条　信奉多年的重要准则“用最优秀的人培养更优秀的　人”，ｉｌ＝最优秀的人回到课堂里培养“未来的将军”。　和普通大学一个很大的差别是，华为大学没有一位　专职教师。任何时候站在讲坛上的人，讲授的都是　最近、最鲜活的业务经验。　（四）华为大学的学习方式：面授学习和在线学　习并重　华为大学的学习方式分为面授学习和在线学习　两种。华为大学每年培训６万多人，除１５０００名左　右新员工、各级管理者等人员外，主要培训对象是　２２０００多名战略预备队学员。此外，华为大学拥有　强大的在线学习平台，包括两７）－多门在线课程。　华为公司员工日常学习的主体是在线即时学　习，因为他们相信知识更多是基于搜索的，知识越来　越不需要记忆，“知识是劳动的准备过程，劳动的准　备－ｒ＂程是员工自己的事情，是员工的投资行为。每　位员工必须对自己的职业生涯进行设计，高级人才　光靠培训是培养不出来的，最优秀最杰出的人都是　靠自我培训出来的　］。”　华为大学的面授学习更多的是对学员进行思维　方法和框架的训练，而不是知识的记忆。“教精神、　教方法论要重于教知识［５Ｊ，’。　二、华为大学人才培养机制：战略预备队　华为大学校长陈海燕女士强调，战略预备队不　仅仅是华为人才训练机制，更是华为人才培养的整　体机制。　在公司的不同战略发展阶段，会出现不同的战　略诉求。每出现一个新的战略诉求，华为公司就建　立一支战略预备队，目前华为公司有１６支战略预备　队，如行政战略预备队、变革战略预备队、ＩＴ战略预　需求。以装基站交付业务为例，华为公司全球每年　有２１类不同的项目交付场景，１３个交付流程，３７６　个交付模版，服务于７万多名供应商员工，等等。实　际上，整个公司所有专业领域越来越复杂，各个领域　都需要发育关键战略能力。　面对如此复杂的全球交付业务，业务管理的起　点必须标准化、流程化，将过去做这些复杂业务所得　经验逐渐集结成清晰的业务流程。随着流程越来越　丰富，会形成越来越多的模版，最后形成标准化的教　材。战略预备队所有训练围绕场景化、流程化、标准　化展开，这就是“训战结合”的起点。　２．实现人员有序流动，避免板结，焕发组织活力　华为公司面对复杂的项目管理建立战略预备　队。假设华为公司在全球需要一万名复杂项目经　理，在实际招聘中会多招一千名。这多招的一千名，　将一线已经干得好的一千人替换出来，让他们离开　一线工作岗位，进入战略预备队，训练其面对明天的　项目管理技能。预备队在４到５个月中只有两周上　课时间，剩下的时间派到一线的类似项目里，直接去　项目里运用所学的东西，干好了才能出队。出队后　再从中选择优秀者，给其更大的责任，其他人则回到　一线，再换出一千人。多招了一千人，撬动了一万　人，促进了组织人员的快速流动。　３．在实战中选拔优秀干部，建立后备梯队　战略预备队在４到６个月里，大多数时间在实　践，华为公司更相信训练之外实战的价值，通过实战　快速积累经验，同时公司也就有机会在实战中选拔　优秀干部。“非功不侯选将军”，这是华为公司多年　选拔干部的要求。战略预备队因此也是选拔制不是　培养制，华为公司的导向是只有优秀的人才有机会　来接受训练。　战略预备队的流程包括五个环节：（１）入队选　拔。首先从一线岗位选拔前３０　愿意干、吃得了　苦、干得成功的人进入战略预备队。（２）严格训练。　进入战略队后进行为期两周的严格训练，学会面向　新战场的关键能力。训练的压力和强度非常大，比　作战的压力还大，完全基于真实场景，每天都会有淘　９７　汰。这样激起学员的斗志，激发了他们非常强烈学　习意愿。（３）一线项目实践。训练完后进入一线项　目实践。（４）出队选拔。将在实践中干得好的前　３Ｏ　选出来，空投到更难的“战场”上，即所谓“上甘　岭”。（５）循环提升。打完“上甘岭”战役，再选出前　３０％，这些一开始态度就好，在实践中干出了成果，　学新东西很快，并能用上了的人，就是公司未来的后　备干部人选。每年全公司差不多５万人进到预备　队，最后能留下约５千名后备干部。这一机制加快　了后备干部产生过程，使得后备干部完全跟的上业　务发展需要。　（二）战略预备队教材形成　１．一线专家萃取经验形成赋能教材　华为大学训练所用教材全是一线专家自己的经　验总结，几乎没有大学和学术机构的参与。还以装　基站交付业务为例，他们的做法是将１３个真正做交　付计划做得最好的专家，封闭两周，结合各自做过的　７个不同的项目，将一线真实场景中的成功案例的　共性找出来，变成大家最应该遵守的“１—２—３—４—　５”几个标准化的流程。萃取的方法和标准化的过　程很重要的，因为只有标准化才能快速复制。将实　践经验场景化、案例化、标准化，是形成教材的关键　逻辑。在教材开发时，华为大学同时也非常重视失　败的案例。　华为大学全年有８０多个学习方案，每个学习方　案意味５—１０天的课程，这些课程由几千个专家以　上述方式投入教材编写。基于训练内容的需求，这　些专家也不断轮换。　２．通过学员“复盘”“打结”实现快速迭代　战略预备队结束后，华为大学要求队员对整个　过程进行１００　“复盘”，其背后隐含的逻辑是：人的　学习其实是对他自己经验的总结，每复一次盘就打　一次结，打的结多了经验就成网了。以平安城市为　例，华为公司第一次在肯尼亚建平安城市，当时全球　只有３个人参与，第一本教材可能只是这３个人的　经验。３个人的经验教给４０个战略预备队学员，等　４０人复盘后，他们的经验可教给更多的人。这一过　程实现了整个组织经验的循环提升，同时实现了教　材的快速迭代。每一个预备队都有前一个预备队学　员带来的经验，甚至有时候前一班复盘的案例研讨，　直接放在下一班课堂上进行。这样就实现了“高个”　学员带“矮个”学员。　此外，华为大学会将课堂上“表格”“案例”最大　可能变成在线课程，复制到强大的在线学习平台，在　全球即时传播复制，让那些没有机会到课堂上课的　经理也可以看到最新的经验，并运用到一线。　（三）战略预备队训练方式：真实案例、实兵对　９８　抗、课堂搬到“战场”上　华为大学战略预备队的学习更像是士兵的训　练，在训练里的核心就是“练动作”，课堂都是拿一线　真实案例、真实项目推演。当公司发现全球一些关　键能力需要孵化时，就会把课堂直接搬到战场上。　比如平安城市在全球推行，第一个样板点在肯尼亚，　华为大学就在当地开课，让学员体验真实的样板点，　并让他们将整个事情重新做一遍。他们认为越复杂　的事情越需要直接到战场体验，极其贴近一线实际　作战。　（四）华为大学讲师选拔激励机制：“将军”上　讲台　华为公司每年有４５００名一线干部专家走上华　为大学讲台。这些“将军”都是在一线的高级干部和　高级专家中选拔出来的在某个领域有成功经验的　人。　高级干部专家来华为大学讲堂上传授经验是自　华为大学建校起就坚持的导向，同时，从公司领导开　始，大会小会倡导这个要求。一线的干部专家回到　讲台上课，收获最大的是他们自己，因为想把经验讲　出来要经历一个很长的总结过程，这个总结过程，就　是自我提升的过程。　华为大学为此还设立了课酬体系，无论工作时　间还是非工作时间，内部教授级别的干部专家一节　课最高可获得８０００元课酬。　（五）战略预备队班级结构：循环赋能，构建团粒　结构　战略预备队不仅训练了学员的实践能力，还通　过循环系统建立了班级结构，华为大学称之为“团粒　结构”。如某个学员，今天为解决一个方案，跟一部　分人成为同学；明天职业生涯发展到另一个领域，可　能又跟另一部分人成为同学。这样，除了正式组织　外，学员之间多了很多柔性的链接。由于战略预备　队训练强调对抗演练，因此每过一个班都成为“兄弟　连”。华为大学非常重视战略预备队的班级友情建　设。　三、华为大学人才培养经验对高职院校办学的　启示　（一）建立和完善内部治理结构　１．明确企业在大学决策管理中的权利和责任　华为大学在运行初期曾经走过一段弯路，主要　引用西方公司通用的管理理念和模式培训新员工，　导致教育与公司生产实践脱节。从２Ｏ１０年开始，华　为大学主动到公司一线了解业务主管的需求，并和　他们一起合作开展人才培训，这样才一步步取得成　功。同理，在高职院校办学过程中，也要充分体现实　践主体在组织决策管理的影响力。为此，高职院校　实训基地和专业实验室，以及融学生实训、培训和职　需要在建设中国特色现代大学制度的视野下，建立　有行业和企业参与的董事会（理事会），让企业全方　业技能鉴定为一体的校内外生产性实践教学基地，　打造一个行业共享、服务专业实训教学与培训的“公　共实￣ｒｌＸＦ台”。　位参与学校管理、专业建设、课程设置和人才培养，　明确了企业在参与人才培养过程中的权利和责任，　（三）强化应用能力为主线的“双师型”教师队伍　建设　坚持“内培外引、专兼结合”的原则，着重培养和　引进“双师”素质的专业教师，提高实践教学质量。　完善行业企业的专业人才和能工巧匠担任兼职教师　不仅保障企业实践资源的共享、实践教学的有效实　施，而且保障企业自身的利益，从而使校企间的实质　性合作能够深入开展。　为了协调企业与大学之间的协作关系，政府部　门需制定一系列完备的法律法规，明确规定双方的　职责及相关的激励与制约措施。　２．构建扁平化的“大学一学院”关系　华为公司将华为大学设置为一个自负盈亏的独　立服务部门，从而迫使华为大学真正聚焦业务部ｆ－Ｉ　所需。这一做法对高职院校构建科学合理的院系关　系具有借鉴意义。学院是学校人才培养、科学研究、　社会服务、文化创承创新等方面工作的具体实施单　位，也是学科专业建设、教师队伍建设、国际交流与　合作的主要载体。为激发各个学院的办学活力，真　正聚焦企业用人需求和学生职业发展需求，高职院　校应将大学组织结构的权力重心下移，赋予学院自　主理财权、自主用人权、自主配置资源的权力。　构建扁平化的“大学～学院”关系的前提是加强　学校各个职能部门的服务意识，按照事权相宜和权　责一致的原则，指导和监督学院相对独立自主运行：　大学对学校实行战略管理，围绕学校发展战略将任　务分解给各个学院；大学制定政策，通过制度管理、　政策调控引导学院发展；大学通过宏观调控、监控考　核即时纠偏；大学要加强对外联络，面向社会面向政　府办学；大学为各个学院提供公共服务，加强技术和　后勤保障能力。　与此同时，各个学院通过民主管理和民主监督　等重要途径，建立内部自我约束机制。　（二）建立校企合作、产学融合的人才培养机制　借鉴华为大学训战结合的人才培养机制，高职　院校在人才培养过程中将理论知识和实践知识有机　结合，积极与企业开展多种途径的深度合作。　争取每一个专业都与一个企业建立深度合作，　企业参与人才培养方案的制订，明确每一个专业的　培养目标和人才规格。根据企业人才需求情况，派　出企业能２１２巧匠到学校给学生上课，将企业的技术　和文化引入校园。不定期安排学生到企业见习、实　习，并将学校的教育延伸到企业，使学生不仅了解了　企业文化，还接触到最新、最先进的生产设备，并将　专业理论知识在生产实践中运用，形成学校和企业　的“双课堂”，实现教育与职业的无缝对接。条件允　许的企业投入资金、机器设备，共建内涵丰富的校内　的运行机制，改革教师的评聘与考核制度，形成“双　师”结构的教学团队，保证８０　以上的专业课教师　都具备行业背景、工程背景或者具有行业实践的一　线工作经验。　与企业紧密合作进行技术开发，使教师能及时　跟踪掌握最新技术；充实专业带头人和骨干教师队　伍，同时提升师资的实践动手能力，选派教师到企业　参加专业实践、科技开发、横向课题合作、企业兼职　等，进行实践技能和职业素养培训，使教师在教学中　除能讲清理论知识外，还能结合行业、企业的最新发　展动态、最新技术，进行实践教学、案例教学，提升教　师的实践教学能力。　（四）构建以社会需求为导向，以技术能力培养　为本位的应用型课程体系　高职院校的教学内容如何不落后于社会实际需　求，开发并根据实际需要及时更新每个专业的关键　战略能力这就需要借鉴华为大学的经验，在对行业　企业发展趋势、用人单位人才需求进行充分调研的　基础上，根据行业、企业发展的实际需要以及产业转　型升级和技术发展的最新需求，由行业代表、企业专　家、学科专家、教师代表、学生代表共同参与课程的　开发和设计。快速汇聚、萃取行业企业的经验，将优　秀企业经验集结成标准化流程化为专业实践课程，　用来训练学生，让学生毕业即可就业。　同时，课程设置和内容要注重及时更新，具有一　定的前瞻性。　（五）采用以培养学生专业实践能力为主旨的多　样化的教学方法　在具体的教学方法方面，高职院校可以借鉴华　为大学的场景化、案例化的训练方式，以及注重实战　的做法，除了课堂讲授法之外，教师需根据不同的学　习阶段、不同的专业、不同的课程内容，灵活地采用　项目教学、任务教学、案例教学、现场教学等多种教　学形式，着力培养学生的动手操作能力以及分析和　解决问题的能力。　项目教学是为解决企业的实际问题，结合企业　实际进行课堂设计的一种教学形式。一般由合作企　业提出项目课题，由若干学生组成项目小组，在一定　９９　期限内共同完成，期间企业会安排专业人员与教师　一传统的书面考核方式，更要注重实际操作、应用等形　式的考核方式，同时注意考核方式的科学性和有效　起指导学生。这样的教学形式在解决企业生产实　践中的一些具体问题的同时，也大大促进了学生实　践能力的增长。　在实施项目教学时，可以打破班级结构，实行项　性。考核主体不仅有高校相关人员，也要尽可能地　让行业、企业技术人员参与其中，使考核评价真正发　挥作用。　目招募，让学生组团投标，这样有助于形成华为大学　所谓的“团粒结构”，增强学生间的凝聚力。　（六）构建强大的在线学习平台，转变学生的学　习方式　华为大学每位战略预备队成员在结束学习前对　整个学习过程进行经验总结。这种对学员学习的总　结性评估方式，不仅提升了学员个人的经验水平，也　使得整个组织的经验得到循环提升。高职院校要非　常重视学生的实践性反思，学生在实习期结束后必　须提交完整的实习报告；学生在实习企业结合实际　任务完成毕业设计并且通过由教师和企业指导人员　组成的答辩方能毕业。　参考文献：　借鉴华为大学在线学习与线下培训相结合的方　式，高职院校可以构建强大的在线学习平台，对于一　些通过自学能够习得的基础知识和专业知识，让学　生同时在线自主学习和小组合作学习完成。同时在　在线平台上及时更新行业企业提炼出来的最新实践　经验。　［１］刘春雷．高等教育视野中的企业大学研究ＥＤ］．南京：南京　大学，２Ｏ１３．　课堂学习则用于帮助学生梳理学科（专业）知识　体系，解决学生在线学习中的疑惑，同时更多用于专　业实践能力训练。　［２］昊峰．企业大学——当代终身教育的创新［Ｊ］．北京大学　教育评论，２０１７（７）：１６３．　（七）建立以能力主导为原则的多元考核评价体　系　Ｅ３３江雪．企业大学：百年企业的文化支撑ＥＮ３．中国企业报，　２Ｏ１５一ｌ１—２４（１）．　华为大学人才培养过程非常重视实战，战略预　备队成员进行严格训练后即参与一线项目的实战，　Ｅ４３梁林梅，桑新民．当代企业大学兴起的解读与启示［Ｊ］．教　育研究，２Ｏ１２（９）：７９—８５．　在实战中表现得好的才被选拔出来承担更重要的任　务。这种以能力主导为原则的考核机制对高职院校　以重大启示。　［５］黄卫伟．以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要　ＥＭ３．北京：中信出版社，２０１４：２８８．　基金项目：深圳市教育规划课题“深圳高等教育结构与规模　研究”（ｇｈ０９８）。　高职院校的考核内容应紧紧围绕人才培养规格　展开，覆盖对学生知识、能力、素质各个方面，贯彻人　才培养的各个环节。考核方式应该是多元的，除了　（责任编辑：李晓阳）　（上接第８４页）　一统化凸显了教师发展中心统合资源和协调发展的特　点。　参考文献：　个系统工程，中心只是一个平台，需将有关资源整　合起来。首先需要一个纵向的保障监管系统，国家　或省级教师发展示范中心，由国家或省级教育部门　提供政策和资金保障，并对教师发展中心实施评估　监管；由学校自发成立的非示范中心，资金保障和监　管应该在主管校长领导下实施。其次需要一个横向　［１］魏晓艳．应用型大学教师发展：目标、困境与突破［Ｊ］．大　学教育科学，２０１５（４）：６９—７３．　［２］陈时见，李英．大学教师发展的机构建设与实施途径［Ｊ］．　教育研究，２０１３（６）：７３—７４．　的合作系统。教师发展中心主要是一个教辅机构，　承担着服务职能，即便有行政管理的因素，也很难覆　盖教师发展的每一方面。教师发展中心需要同教　Ｅ３３余斌．应用型大学教师专业发展问题及对策ＥＪ］．教育发　展研究，２００８（１１）：８１～８３．　Ｅ４］朱飞．以专门机构推进我国大学教师发展探析ＥＪ］．中国　高教研究，２０１３（８）：８２—８４．　务、人事等行政部门合作，依靠行政力量来推动某些　工作；也需要同教学院部合作，搜集教师发展需求信　息，反馈项目实施效果，推进发展项目实施。组织系　（责任编辑：余仙菊）　１００