邮政代理金融网点转型分析与对策

邮政代理金融网点转型分析与对策

作者：焦睿

来源：《中国经贸》2014年第21期

【摘 要】本文分析了邮政代理金融网点经营管理的现状和存在问题，简要阐述了实施网点转型的目标和作用，提出了邮政代理金融网点转型策略和控制机制。 【关键词】代理金融；网点经营；网点转型；规范销售 一、邮政代理金融网点现状及存在问题分析 1.网点经营现状

邮政代理金融网点经营基础金融业务，主要包括存款，汇兑，代理保险、理财、基金、国债、绿卡、商易通等负债、中间及结算三类业务。截至2013年，全省共有1034个代理金融网点，其中：市区234个，县城232个，农村568个；代理金融网点存款余额达1113.8亿元，占到陕西邮银储蓄存款总量的74%。 2.网点存在的问题

（1）网点功能与定位不能适应业务发展和用户的需求。网点主要还是满足客户最基本的即存款、取款、查询、汇款等简单交易型需求，对不同金融需求和客户资产保值、增值方面缺乏研究和实践，导致网点运营效率不高。

（2）网点物理分区不合理，营销氛围不浓。VIP客户服务区面积较小，缺少低柜服务区，自助设备数量不足，简单、低附加值业务挤占柜台资源，造成高端客户流失。网点营销氛围布置，宣传品陈列不足，客户视觉感受和服务体验不好。

（3）人员素质不高和专业人才缺乏。网点业务操作型人员多，缺乏产品营销和投资理财规划的专业人才，导致金融产品与客户能够获得的信息不对称。

（4）营销意识淡薄。员工在服务客户、识别客户、营销客户方面缺乏意识和专业技能，习惯于简单的个人随机性的营销，未发挥团队营销资源和力量。

（5）业务流程不合理，工作效率较低。网点缺乏科学规范的销售流程和销售工具，虽然有部分网点和员工的销售做得很好，但经验和做法还不能转化为统一标准和要求。

（6）网点绩效管理普遍简单化粗放化。网点绩效仍存在“平均主义”、“重业绩轻服务”和“管眼前不看长远”的短期结果现象，不能有效调动员工的积极性和主动性。

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

二、邮政代理金融网点转型的目标及作用 1.网点转型的目标

建立新的销售流程，实现以产品为中心向以客户为中心转变的；完善员工销售行为，实现从单一结果管理向注重过程管理转变；开发网点经营月报和网点销售管理工具，实现从个人经验管理向团队数据管理转变。 2.网点转型对企业发展的作用

一是提升企业竞争力的必由之路。二是提升产品销售能力的有效措施。三是提升企业经营效益的重要途径。

三、邮政代理金融网点转型策略思考 1.网点硬件环境转型

一是对旧网点改造装修，将网点分为客户引导、客户等候、自助服务、电子银行业务体验、理财服务、现金、贵宾服务7个功能区，根据客户办理业务的动线规划布局。增加自助设备，满足交易性需求，实行客户差异化服务。二是营造网点销售氛围，激发到访客户的购买欲和购买行为。

2.建立规范的销售流程

一是对各岗位人员的职责分工、任职资格和衡量标准等进行梳理；二是规范网点内的销售流程，实施销售标准六步法，运用大堂揽客、引见、调查客户需求、提供解决方案等方法，使各岗位间互相配合、客户引见、交叉销售，建立网点销售协作流程。三是建立网点外拓营销流程：按照标准化的流程，组织客户拜访和跑市场，开拓网点服务半径以内的片区市场。 3.实施客户分级维护

以客户资产规模为基础、综合考虑其风险承受和生命周期等情况，把网点客户划分为高端、优质、潜力、大众四个层级，并分配给网点每一位成员实行归户管理；针对客户层级实施相应标准的服务，形成客户与网点的良好互动。 4.打造四支专业队伍

一是建立转型大使队伍，负责转型网点销售管理模型的固化和后续网点的复制，形成自主推动转型的骨干力量。二是打造经营业主型支行长队伍，使其在实现网点阶段性经营目标，提高客户服务水平，团队建设以及风险控制等方面起到决定性作用。三是建立营销队伍，包括大

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

堂经理和理财经理。大堂经理要通过规范化服务流程，提升客户体验和创造营销机会。理财经理要以其要专业的能力成为产品销售和客户关系维护的灵魂人物。四是柜员要以熟练的业务操作和速度提升客户体验，通过转介和自助设备、电子银行产品的推荐，提升网点效率，创造深挖客户潜力的机会。 5.推行网点数据管理

采用销售工具和管理工具，实现从个人经验管理到团队数据管理的转变。销售工具包括洽谈准备表、客户引见卡、工作日程表、客户信息表、意向客户表、金融服务指南等；管理工具包括晨会写字板、销售进度表、工作指导记录表、网点经营综合月报、网点行动计划表等。规范和加强销售、管理工具和客户营销系统的使用，有助于网点的客户管理、团队管理能力和服务水平的提高。

四、邮政代理金融网点转型的控制机制

网点转型能否达到理想的效果，需要在具体的实施过程中加强管理与控制。 1.实施网点转型绩效管理

网点转型绩效遵循“量化积分、体现多劳多”的原则，对员工业绩和行为综合评价，注重个人业绩与团队业绩相结合，提高员工参与销售协作流程的积极性和树立效益、竞争、风险、合作的意识。

2.注重网点精神文化建设

在网点日常管理中，支行长可通过经验分享、评选每日之星、定期组织团队活动、关心团队成员及其家庭生活等手段凝聚团队力量，采用物质与精神相结合激励方法，使网点的员工之间互相尊重、互相鼓励，树立团队意识，凝聚团队力量，形成团队文化。 五、总结

网点转型是以客户为中心，打造标准化、科学化、规范化的网点销售服务模式，提高网点运行的效率和服务质量，实现营业网点从交易核算型向服务营销型的转变。 参考文献：

孙贵强.中国邮政储蓄银行营业网点转型研究与实践