商业模式持续创新

吴伯凡：今天是沙龙，一个是不是演讲会，所以要轻松。第二个是说话的人尽可能多，而不是变成独角戏。我就当个临时的串场人吧，提问陈老师，提问大家，大家有什么问题可以反馈到我这来，问在座一些特别想跟你一起对话的老师或者企业家。我们第一场对话的，对话有点问题，其实是一个交流，一个会谈吧，一个开放式的谈话。关于商业模式创新与战略转型的话题。这个话题可能说起来有点老，我因为今天这是开始，跟这个对话无关的我做一点介绍。

我们为什么会关注商业模式，商业模式这个话题，我们在关注这个话题的时候，很多国内的一些媒体还没有注意到这样一个概念和有关商业模式的现象。这些年谈的已经比较多了，去年曾经发生过两个大企业都在搞商业模式大讨论，广东的美的集团，在他们的美的人报，内部的报纸上连篇发表，每一期都发表了各种各样的关于商业模式的探讨、对话，由他们的董事长何享健亲自下批示，一定要把这个话题谈深、谈透。原因就在于在此之前海尔提出了所谓商业模式转型，其实外界知道的并不是太多，大致的意思好象是说海尔应该更多的去从事制造以外的那些业务，而不是做一个单纯的制造型的企业，这里头其实这两家在中国规模都非常大的，去年美的的规模，销售额已经超过1000亿了，海尔也差不多。这样大的企业关注商业模式，过去是一些找风投，找PE的小企业谈商业模式，现在大企业也关注这个话题。原因就在于我们处在战略转型期，一个是中国的企业开始转型，第二个中国企业有的已经做了十几年、二十几年，突然发现我卖的到底是什么，这存在一个问题，过去这不是一个问题，过去卖的什么，我卖的就是美的家用电器，我就卖食品，实际这个问题再往深处一问的话就不是那么简单。我们发现商业模式不约而同的大企业和小企业都开始关注这个问题，我们很久以前就讨论商业模式，到2008年我们就举办首期的最佳商业模式评选，我们后来从几十家企业里头评了十家企业，那次由于是第一次，我们更多是主动的去识别一些企业，而不是报名，因为那个时候大家还不知道我们有这个活动，其中我们特意评了一家企业，后来我们发现这个企业非常厉害，在我们关注之前没有一家媒体关注这个企业，后来我们看到这个企业的商业模式的确非常的特别，我们就把它写成了一个案例，后来也让它参加我们这个评选，后来也得了奖，再后来就到了2009年9月份的时候，这家企业成为中国创业板28家第一次上市的企业里第一个过会的，第一个通过证监会的这家企业。这家企业可能在座的有的朋友听说过，有的还没有听说过，但这家企业的的确确是，它过会是非常非常的顺利，原因后来他们的老总跟我讲，我们对他们商业模式的梳理，使得他们在跟各投资方，跟监管部门在沟通的时候非常的顺畅，而不是从头到尾在讲一个很长的，可能有时候还讲不清楚的一个故事，能够简明扼要的把这个商业模式告诉人家。

所以这一家企业参加我们这个评选，对我们后来特别有鼓舞，因为发现这个评选对企业还是有用的。第二年的评选当中也有两家公司在获得我们最佳商业模式的奖以后上市，一家叫七天，大家可能听说过，这是在美国上市的一家中国企业，上的不是纳斯达克，是纽交所，美国的主板。第二家企业是雷士照明，今年的5月20号，我们第二届商业模式给它评奖的。我们通过跟这些企业的接触以后我们发现，我们识别一个企业的战略，识别一个企业的商业模式，对于识别一个企业来说是非常非常重要的。而且这个不是外面的人要识别，而是说你自己真的要想清楚，过去我们在讲战略，现在这些小企业更多在关注商业模式，所以今天我们就把这个话题先聚焦在商业模式跟战略之间的一种关系上。

我请教一下陈老师，在您的理解当中，商业模式跟战略之间的关系是什么样的？

陈玲珍：我想刚才吴主任给大家关于背景的介绍，我自己先说一下我对于所谓的商业模式的评选，比方说最佳商业模式这么一个概念。我觉得这还是有意思的一个提法，因为事实上在不同的时间，在不同的地点，所谓的最佳商业模式，它其实是很难评段，它是因时因地制宜的一种情况，中国改革开放30年发展进入了不得不变的一个发展阶段，所谓不得不变的发展阶段是否就意味着最佳商业模式，我觉得是值得我们探讨的。但是有一点我觉得可能是重要的。就是事实上人类整个的历史推动，是靠着人类不断创新的这样的精神，它才得以向前推动。如果我们从整个大的历史发展跟社会的发展来看，我们把它聚焦到在商业上面来说，商业模式的不断创新应该是我们在座所有人都关注的，到底什么样子的商业模式在今天的中国社会会是最佳的。待会儿周长辉教授可以说，他是我们案例中心的主任，他做过相关商业模式跟战略的研究，周老师肯定还有很多要说的。

我先就我过去的经验，刚才主持人业介绍了一下，在麦肯锡有十几年的经验，在这个过程当中还是看了很多国内企业的发展轨道，我从1990年开始，差不多1992年开始，麦肯锡在中国还没有办公室以前，我就在国内，还有在整个亚洲地区工作。我其实觉得整个中国的商业环境里面充满了有创意的，各式各样的商业模式的创新。创新的方式包含它从针对的客群，它始终的渠道营销的模式，这些大家都耳熟能详的，一直到有一些出乎大家以外的创新，像QQ这些。比如电信行业中国在全世界使用短信是最多、最大的一个国家。这些东西它的创新，你说它真的是没有人做过吗？不是没有人做过，但他是因为在中国的这片土地上面，他用了非常符合中国民情的一种方式，然后创造出新的模式。所以我从这当中我觉得我能看到的，我觉得是这些所谓我们讲这些企业家，他不是在用一种特别有意识的战略规划去想说我一步一步的所有细节要怎么做，我觉得更多的是他背后存在一个非常强烈的作为一个创业者的，作为一个企业经营者的一种远见，还有可能直觉吧，我有这个胆量，我有这个直觉，我靠着这个直觉和胆量，在我周边可行的范围当中创造一个模式，经过这个测试之后发现它是可行的，我就把它推广了，非常多的故事背后都是这样子的。比较少，所以我们看西方，或者是国外的一些大企业，它是有一个很大的战略部，它是有一群人，整天不做别的事，就在做这个研究，他在研究所有市场里面，去画图，去研究消费者看什么。

如果大家知道像好莱坞的这些片子，它在前面开始要做剧本，剧本出来之后它就开始要做市场调研，它就要看我这个东西可能什么人会看，可能包括像电视剧，会电视剧成片以后还没有真正播映之前，会把他们所设定的目标群放在那里，然后来看，并且给他们各种按纽。所以这时候他看了高兴就按这个，觉得不喜欢就看另外一个纽，于是通过剧情的行径当中，观影做的反应来做微调，确保在商业上的成就。这种是非常细致的，从大的方向的设定一直到细节的执行。但是中国企业今天能够做到刚才举的这种类型形式的，我觉得追究还是少数。大多数的都靠的是民营企业家一股创业的热诚，能够掌握好社会的脉动，知道他的客户在哪里，知道他的客户现在对于既有的产品跟服务有什么不满意，需要提供什么新的东西，所以会出现中国特有的一些商业模式。这是我觉得在中国和比方我们经常研究西方的管理里面最大的一个差别吧。

吴伯凡：我的理解是中国企业在这种初期的短缺经济的基本背景下，企业家的这种野蛮生长的能力是企业决定性的竞争力。因为那个时候市场也不难找，客户的需求也不难发现。甚至是你的很多产品都是要排队来买的，是一个短缺的状态。这个时候商业模式是完全竞争的情

况下才可能有商业模式，如果是一个短缺经济，或者垄断经营的，那是不存在什么商业模式的，独此一家的话怎么卖都是它的。为了便于大家在下面的讨论当中说的比较顺畅，我把我们所理解的商业模式简单的解释一下。

第一个，商业模式它实际上是回答三个问题，第一个问题你卖的到底是什么，这个问题是很多企业要反复回答的一个问题。德鲁克说你一定要搞清楚第一个，我现在做的是什么，我将来要做的是什么，为了实现我要做的这些目标，我现在该做什么，这对于企业来说，要回答这三个问题。而我们对于现在的中国企业来说，它很迫切的一个问题，是我的客户实际需要的到底是什么，有一些显性需求背后有没有更隐性的，更隐秘的，但是更强烈的需求？你看到了没有。麦当劳是在卖什么，在美国跟在中国也是卖的不一样。麦当劳卖的实际上是一个房地产的模式，院线，电影院卖的不是电影票，电影票是可以打价格战的，因为你卖的这个产品是以同质化产品，什么东西是不需要打价格战的？是在看电影的过程当中消费的这些食品，后来设计来设计去设计两种东西带不进去的，一个是爆米花，爆米花拿进去就软了，一个是冰激淋，冰激淋带进去就化了，所以在专属产品的时候价格卖的特别高，就不打价格战的。其实有时候卖的东西很简单的，其实不简单，第二个是客户真正在乎的是什么。第二个是有没有独享的资源和自己擅长的东西。换句话说为什么是你卖而不是别人卖，第三个是你的东西很有卖点，而且也只有你能卖，问题是你能不能从中赚得到钱，这个盈利公式是什么，你的收费模式是什么，你的现金流能不能够从一开始基本上呈现出的是正向现金流等等，这三个问题回答，以后在我们下一场对话当中将会说时间的维度，这个模式有没有持续性，今天的糖可能是明天的毒药。今天这个模式今天把你推向成功，明天会把你推向陷井。这是商业模式的三个部分。

战略我还不是太了解。现在有一种说法，包括有一些学者也认为是战略跟商业模式这两者的商业界限不太明朗，而且很多大家更多的愿意商业模式。尤其是PE、投行的人，在座的好几位他们更多的愿意谈商业模式。

陈玲珍：的确，商业模式有很多东西可以具体衡量的。我个人认为是大框架情况下形成的可衡量的结果，究竟你的钱从哪里赚，用你刚才讲非常学理性的描述，最后讲的是你的钱从哪里赚。全世界的航空公司能挣钱的很少的，但是像美国的西南航空，它有一个创新的模式。在特别低成本的，照顾使用者需求的，在通过网络的，特别是现在通过网络的，你订位子他帮你选价钱，到点对点之间，到你得到最低的价钱，你甚至于可以根据是否最低价来决定你到底是星期一走，还是星期二走还是星期三走。这样子的一种商业模式，我们说它最终还是一个航空公司，它还是需要靠飞机，需要靠有机长、服务人员，需要靠卖机票，需要靠提供这些服务来挣钱。那我们说大的航空公司，不管今天国内的国航等等，或者是国外的这些大航空公司。他们所提供全系列搭乘飞机的服务，相比这些商业模式，这两者之间存在的巨大差异就是，这些所谓后进的像西南航空他们找到它要的客户群，这个客户群也找到他们一直想要的一种服务，非常多的人坐飞机，我就是要从一个点到一个点，不是很长的国际航线，不在乎飞机上你给我什么，我要的是飞机很干净，机长很专业，我很快的到一个地方，非常的方便。其它很多所谓装饰性的服务对他们来讲可能是没有意义的，可能他更看重的是价格，价格敏感度很高的。这样的商业模式恰恰符合你刚才提到的，他满足什么样的客户需求。通过什么样的一种客户服务的方式，最后它挣的钱在哪里。

比方我们看很多航空公司，他们航空公司的评价是根据每一英里的成本是多少，他们在业界

得到成本最低，所以是他的效益最高的一种方式。在很多航空公司纷纷破产、倒闭的情况下他们能够生存，而且能够继续蓬勃。这样一种故事可以告诉我们，怎么样的商业模式是可参考的，你能不能发现到底是谁需要这些东西，我刚好前一阵子在英国，我要去苏格兰几天，所以我自己上网去，那个航空公司，当场在酒店里面订飞机，同样三天我可以走的日子里面，飞机票有一天是2.5镑的机票，我从伦敦飞去苏格兰有一个城市，再还有150镑的，还有个位数镑的，然后几十镑的，我选择一个最合适的时间，然后登记牌可以打出来，去到那里登记，行礼愿意拉多重都可以拉上去，吃的要另外算钱，你愿意花咖啡要交2.5镑，三明治3镑，没东西吃也可以，你自己带上去吃也可以，这就是非常创新的模式，通过这个模式它的获利是非常高的，所以它的机队也越来越大，已经超过了英国航空公司，变成是英国最大的航空公司。所以我觉得这种就是一种我们在国内可以参考的一种商业模式。因为中国这么大，你想沿海城市，一线大城市和二、三线城市和四线城市他们所要的东西，其实是非常不同的。这些客户他存在什么样子的，还有什么需求是没有被满足的，我们可以怎么样找到个东西。我觉得机会无限的大。

吴伯凡：你卖的东西到底是什么，你东西卖给谁，你卖的东西到底存不存在。举个例子，有一个公司的职员，别的航空公司在价钱，下面的老板跟他们汇报，说他们已经降价我们要不要降，他说你都没有搞懂我们在跟谁竞争，我们跟长途车竞争，而不是跟航空公司竞争。我们的客户是经常坐长途车的，他们感到不方便的，他们跟普通航空的这种客户是不太一样的。所以要搞清楚你在跟谁竞争，这也是商业模式要解决的问题。好多企业以为自己在竞争。我们刚才提到的立思辰的公司，是做办公的，做打印机代理商的公司，后来为什么在创业板上第一家过会，原因在于它从最早做代理商变成他有一套计算公式，一个客户花1万块钱买一台复印机，你实际上最终拥有的成本，所有的消耗一算出来，可能这个系数是3点几，4.2，最后你的能耗、耗材，你的修理、维修费用，你资金占用的成本等等，他就会告诉你这台打印机十年时间，假如你用十年，每年4000块钱的话，你把所有业务包给我，那么我会很低给你，然后他在一个写字楼里租那么一个房间，这个房间里头就是做复印的，当然会给你签保密协议，不会泄露商业机密。这个时候通过扫楼的方式，跟各个企业签，各个企业看到这个公司的时候，马上觉得这样划算多了，即使你拥有一台复印机，有时候正在你急的时候复印机坏了，往往都出现这样的情况，而且整个费用他是会算的。这样一家一家的扫过来，这样为企业节省大量的成本，而且任何要复印，要打印的东西。他会给你布线，你只要按一个按纽一会儿他就从下面打印上来。用这样的方式一个写字楼一个写字楼扩张，成长能力非常强，当然还包括视频会议，所有跟你办公有关的业务会帮你做，而且成本非常的低，这么一家公司他到底卖的是什么他很清楚。

陈玲珍：对，你刚才说这公司的案例特别特别好，我们的题目讲叫商业模式持续创新，大家蛮想知道“持续创新”这四个字要来自哪里，我个人有一个看法，我认为持续创新它其实是来自于企业家，企业经营者他不断站在客户的角度来想，真正客户需要什么， 然后你来判断你要卖什么给他。那么就像您刚刚提到的例子里面，的确是这样子的，一个公司好象大家过去传统意识当中我需要配置所有的硬件设备我才可以营业，但是有了这样子的这种商业模式的出现之后，事实上非常多重大需要资本投资的东西，他完全可以去四两拨千斤的使用这样的服务。就可以把这些资金省下来做其它业务推广上的用途，所以这种商业模式它就是满足了，特别是那些小型的企业，它在这上面的需求。

吴伯凡：尤其是那些在开支上超过1万块钱都要开董事会那样的企业。

陈玲珍：没有错，我们现在不说是哪一家公司，国内有非常多非常宏伟的大公司，在十多年前，我们做咨询的时候经常告诉他们CEO不用签1万块钱以下的支出单。所以这个其实是很普遍的一种情况。但我想再提另外一个观点，就是说除了你去不断的理解客户的需求里面它有什么机会以外，我觉得还回到企业经营者，企业所有者，在企业里面工作的人他有一个很重要的自我要求和不断创新的思维，我觉得你刚才前面提到的，很多我们看到成功的商业模式，楼起楼塌的过程。

吴伯凡：企业成功的模式，最后失败的模式也是这样。我们看到戴尔公司，当年所向无敌，任何公司你想模仿，根本就没办法模仿，是他独善的能力。但是戴尔做的产品，它的文化决定了在下一轮，2005年以后当电脑PC越来越向个人消费，而不是一种办公设备的时候，越来越讲究个人个性化的时候，它完全不具备这个能力了，一夜之间就在2005年利润下降50%几，一直到现在还非常困难。2005年上来的一家企业是苹果，正好是戴尔下滑的时候它上来了，这就是客户要的不一样的，这就是它的能力。

陈玲珍：包括格尔夫也是的，它告诉大家你必须要不断的去想说到底还有什么可以做的更好的，我所有的细节都可以更好，这样子的模式也会有楼起，当然人家楼没有塌了，也会有一个从高峰转向不管是在高原，或者甚至于下滑的一个情况。所以作为企业其实是你需要不断的想说我在未来的发展当中，我怎么样一波一波的能够掌握未来的社会的脉动。在今天大赚钱的同时要设想好三年之后什么东西是我最大利益的来源，我最大收入的来源。你要去持续的培养你未来的东西。这个一波一波的，过去在麦肯锡我们叫你一定要有第一波，第二波，第三波，你想五年以后赚什么钱，十年以后赚什么钱。哪怕你下注下错了也没有关系，你可以下十个八个的注。

吴伯凡：惠普就是这样起来的，惠普通过收购扩大规模，但是还是不行。但是后来为什么一下子成为老大了呢，超过IBM第一个销售额达到1000亿美元的IT公司呢。它好象是在不经意当中培植了一种业务，这种业务连惠普的上层、高层都忘了他们有这样的技术，有这样的业务。是卡利偶然间看一个实验室，原来我们有这样，我们用不着跟戴尔那样去竞争了，所以有时候一个公司，也就是你们麦肯锡的季刊里面有一篇文章我印象非常深，有两种公司，一种公司叫摸索型公司，还有一种叫榨取型公司，戴尔就是诈取型的公司，把已有的商业模式发挥到极致，我不管其它的东西，摸索型公司有时候好象聚焦不是太明确，有时候做一些题外的事情，但实际上是培植多个点的，用柳传志的话是吃着碗里的，惦记着锅里的，看着田里的。你一定形成一个循环，所以持续的创新的的确确是非常重要，有时候好的商业模式，是一种福音，但是也可能是一种诅咒，如果你不善于把这种商业模式进行持续创新的话，它就会怎么把你引向成功，就怎么把你引向失败。像英特尔这样的公司，不一定可以算失败，但是在某种程度上陷入某种困境。

陈玲珍：对，它现在面对很大的挑战，因为需要寻找下一波能够再创辉煌的一个机会。当然掌握得好其实还是会有的，为什么？因为它是有很好的技术基础做它的背景的。刚才我们讲创新，其实我觉得技术创新是所有人一般脑海想到创新的时候想到的，我们怎么样从影像管电视变成液晶电视，到变成什么电视，这是创新，哪怕你是影像管，或者是液晶电视，这个过程当中都存在有针对不同客群可以有不同形式的创新。这个东西是我觉得维系在人。那么人又维系在你是否能够经常突破自己，挑战自己。刚才我们说到恰恰帮助你成功的因子有可能妨碍你日后成功的障碍。传统文化说是自满，但是是丧失自己不断学习的能力一种情况。所以从另外角度来看我也要特别为我们在座的光华EDP的同学们感到骄傲，你们就是属于那

一群不自满，不管你已经有多少成就，而你还持续的在寻找你的下一个创新的想法，所以你持续的在学习。企业家的终身学习是我一直在提倡的一个理念，我觉得这个东西是永远不能因为你已经成功了，所以你就觉得说我现在非常好了，我就要停下来。学习不见得是为了赚更多的钱，学生是为了让你的生活更美好。但是在你生活更美好的同时你要设想的是说怎么样通过你有的企业，你手上的工作能够为其他人创造更美好的生活。事实上回到我们的圈子，最前面，客户需要什么，客户还有什么没有被满足的需求。

吴伯凡：陈老师说的学习，陈老师这方面很有研究，我有我自己的感受。学习就按照彼德圣吉他们这一派的讲学习，他说学习实在没有更好的词来说，我们把它叫学习。但是跟普通的学习不一样的，两种学习，一种是单环的学习，有一个学习不断在一个框架体系下把你已有的知识体系更丰富，使你的模式变得更加坚固，更强化你已有的知识，这是一种学习。而它要讲的学习恰恰是对已有知识的框架的革新，而不是在这个框架底下添砖加瓦，我们好多时候第一种学习有时候不能给我们带来，有时候让我们更丰富，让我们更有能力，有时候是让我们恰恰是变得保守，形成两种，一种是熟练的无能，什么叫熟练的无能，面对任何新问题的时候，总能作出反应，但是是熟练的无能。遇到新情况总是用旧模式一分析就出来了，所以任何新情况在他眼里都是新情况，这是熟练的无能。还有一种叫习惯性防御，任何事情新的东西出来以后，它总是用一套防御体系来说，这没有什么，这说明不了什么，这样一个公司就陷入到一种非学习状态，或者它是一座宗教的社会，非忏悔状态。彼德圣吉用的是应该是幡然醒悟，今天没有信仰的人明天变成有信仰了，今天季佛教，明天信基督教，原来的模式完全变了，这才是学习。不断颠覆自己内在框架的能力，这也就是跟商业模式的关系，有时候我们好象在说一种新的思想，新的想法，新的观点，实际上都是旧的，因为你的内在的心智模式不变，你说出来的话，做出来的事肯定永远是不变的。

陈玲珍：对。我再补充一点点刚才你提到的我特别同意，彼德圣吉他的理念和想法也是我特别特别愿意参考跟认同的。其实有时候我们在讲，你读了万卷书，你看了很多很多的书，我觉得还不如在必要的时候去跟大自然相处。那么你去跟大自然相处的过程当中，你就会感受到大自然所存在的，可以启发我们各式各样的创新一些主意的来源。这是我想提醒大家的，除了有已经的学习之外，有时候反而放空也是一种最好的学习，因为放空是你要推翻自我最重要的东西，当你能够放空，能够重新想我其实什么都不知道的，我要重新学习，这个时候你就会出现了很多的可能性，因为你过去所相信的，过去帮助你成功的东西会被你暂时放到旁边去，把那些东西放到旁边之后，你就出现了可能性。我们常常说的，如果你水是满杯的，你就什么都装不进去了，如果你是半杯的你可以装进一半，你是空的可以装进很多东西。用这个总结一下，商业模式它的创新根源来自于人，而它的创新来自于你和大自然的和谐相处，你和人的和谐相处，你愿意放空，愿意用新的眼光，新的视野去思考。

吴伯凡：陈老师说的非常好，把我们引向更高，更哲学的方向上。这也是日本麦肯锡的的一本书，这个书非常流行，在台湾也出了，大陆也出了，我们杂志最后一部分叫开灯的状态到关灯的状态，叫关闭学，我们平常总是想把一个东西打开，而不懂得关闭，把你的身体，你的思维，你的行动我们老是出在开机的状态，我们好象老是在运行，运行看不见隐性的程序，有时候一个电脑刚买的时候很好，到一年以后非常慢，仔细一检查CPU占用已经达到80%几了，很简单的连个文本文件打开都要十几秒钟的，原因是什么，是因为这台电脑里头有大量你看不见的垃圾程序，隐性程序在运行，你很累，因为你每天都工作，每天都属于开机的状态，但是效率非常的低。这最好的办法是如何重装系统，重整程序，把电脑关了，把垃圾东西全删掉，我们身体是这样，我们的企业也是这样。

当“熟品牌”遇到80后

在红蜻蜓为了庆祝成为欧洲高端品牌TOBE等代理商而举办的名为“完美蜕变”的发布会中，一个小男孩儿手牵红色的蜻蜓风筝穿过舞台。在钱金波看来，这个小男孩就是他自己，“紧紧牵着自己的梦想，不时抬头看看”。

自1995年创立红蜻蜓至今，钱金波梦想中的红色蜻蜓不断长大，如今已是一家年销售额近30亿的企业。不过，企业规模并不是钱金波的追求，他的梦想就是创建一个拥有历史感、主打东方风尚的高端品牌。这个品牌不但要征服已经成为红蜻蜓消费者的“妈妈”们，更要征服她们的女儿——那些对品牌早已不陌生的80后们。

这个一直以来给很多人的印象貌似都是面向普通大众的皮鞋品牌，如今能够顺利实现它向“高端”与“奢侈”的转身吗?是什么样的心路轨迹，什么样的“底气”，在支撑钱金波的雄心壮志?

因为落后，所以领先

冯东明，美克投资集团有限公司董事长

乌鲁木齐美克大厦4层的美克历史陈列馆里，美克公司创始人、现任董事长冯东明早期的室内设计手绘图和后期的企业战略结构图一起被悬挂于墙上。那幅衍生于微笑曲线的战略结构图被纵横交错的线条切割得非常精细，看上去很像一张家具的设计图。

学油画出身的冯东明至今仍很喜欢用图画来直观地表现他的思考。在2008年全球金融危机爆发后的一次员工大会上，冯东明在黑板上不停地画着经济走势的种种可能，V形的、W形的、U形的，以及美克种种可能应对的方式„„

冯东明这种将未来尽可能变得可视的习惯让美克受益匪浅。早在2000年国内家具出口业形势一片大好时，美克就建立了危机管理模型，这个超前的举措让他们在2004年开始的中国家具业反倾销诉讼调查中，成为国内唯一一家获得零关税待遇的家具出口企业;而在2007年海外市场家具需求大幅下滑之前，美克早已建立起了美克.美家这一立足于国内市场的家具零售品牌。毫不令人意外，平衡计分卡和战略地图是冯东明最为钟情的管理工具之一。

只有身处新疆，才能真正体会冯东明所说的美克那种沙漠植物般顽强的生命力是什么意思。冯东明在创业之初最重大的几个战略决策，比如对行业的选择，全都是根据极其有限的信息所作出的。

但正是在这样的环境下，冯东明认为他和他的企业反倒具有了一种特殊的竞争力——因为环境闭塞而产生的强烈求知和学习的欲望，因为畏惧落后于人而产生的极其谨慎和凡事必预先作准备的经营风格，冯东明将其概括为惧者生存。

冯东明，美克投资集团有限公司董事长

“盲目”的创业

在我30岁之前，整天拿着画板构图作画的时候，很难想象自己会走上商业这条路。我全家人几乎全都是搞文艺和美术的，我自己也是学油画出身。从新疆师范大学拿到了油画硕士学位后我进了个国家单位，几年后我想办一件大事：在古丝绸之路的嘉峪关至千佛洞近千公里的铁路沿线上，每隔两公里建一把采用中国不同时期造型风格的铁伞，上面用汉语、英语和阿拉伯语再现丝绸之路的历史沿革和商贸典故。按照当时的估计，这个项目至少需要1000万元的投资，20多年前，对于一个国营单位的普通员工而言，想要凭借自己的力量来实现这个项目，几乎是天方夜谭。

也正是心中的这个梦想促使我在1990年选择了在单位办理停薪留职，自己出来创业。我卖了我的钢琴和摩托车，怀揣着凑起来的10万元，跟几个朋友一起创办了“乌鲁木齐市装饰艺术研究所”，这是新疆第一家从事室内装饰艺术研究的民营研究所，其实就是做室内装修设计。虽然我们几个都是学美术的，但是对室内设计并没有经验，也没有资源。好不容易弄来了一些国外家居装饰照片。最初，我就靠参考这些照片来想象着做室内设计，因为做得早，我们也获得了市场的认可。

不过火了没两年，很多小型装潢公司就跟风而起，内地装潢公司也开始进入新疆，原本竞争者寥寥的市场一下子就饱和了。我开始寻找新的项目，但是信息太稀缺了。当时在新疆要上互联网只有花钱去新疆社会科学院的文献资料室，每检索一条信息需要收费200元。

1993年的一天，我看到了一条催生了今日美克集团的消息。这条消息说，美国开始把传统制造业的生产，比如服装、玩具、日用品和家具等往亚洲转移，而且部分原本在台湾生产的企业已经开始向内地转移——做美国家具的贴牌生产商，我看到这则新闻后，立马就为已经进入发展瓶颈的企业确定了未来的新方向。

在新疆生产家具，地缘优势使我们可以得到充足的俄罗斯出口木材，但在制造工艺上我们这个位于祖国边陲的企业，在技术上却是一片空白。我了解到台湾的中小型制造企业在全球都有非常强的竞争力，所以决定去找一个台湾的合作伙伴。不过，我也不知道能找谁来合作，到了沿海地区两眼一抹黑，于是就租辆面包车，载着一箱矿泉水和一袋包子，像销售员扫楼那样在工厂聚集的地区一家家敲门问，就是用这种最简单直接的方法，我们找到了第一家愿意同美克合作的伙伴。

1993年5月，美克家私有限公司在乌鲁木齐成立。这年年底，第一张茶几订单漂洋过海来到了我的办公桌上，我们在第一家工厂用简陋的生产工具生产出了这批家具。直到现在，美克历史陈列馆还珍藏着我和美克员工肩扛手提把这第一批家具送上货车的照片。

惧者生存

由于地处内陆边陲，新疆在区位和信息上的劣势是显而易见的。那时我们的客户来乌鲁木齐，只能坐前苏联的图-154式飞机，下了飞机脸都是绿的，新疆的信息也十分闭塞，我在沿海省份介绍自己是一家来自新疆的公司，很多人都不相信新疆还会有企业。于是，我反复地琢磨：怎么样才能跨越地理和信息的限制来发展企业?

后来我发现，我们可以租一条电信DNN专线来上网。这种直接从电信机房拉根专线连入互联网的方式采用独立的数据传输，速度快，服务稳定，但是价格比光纤还昂贵。我们去电信局申请的时候，电信局非常惊奇，认为我们这样一个制造企业怎么会需要DNN专线上网。

其实，在引入IT系统和管理工具方面，美克比很多内地甚至沿海的企业都要快。在新疆这种地方做国际贸易，企业用IT的欲望反而是最强的。在1996年我们就成立了信息中心，2000年以后内地大的设计院见识了我们的IT系统以后都很吃惊。2004年全国非典的时候很多企业都陷入停滞，但我们一点没耽误，全部通过电视远程会议系统来进行沟通。去年新疆发生“7.5”事件以后，网络和电话都不通，但我们通过DNN专线，仍然没有耽误。

在引进管理工具的时候，首要原则就是根据我们自身的发展需求。我们不会请像麦肯锡这样的公司来做战略咨询，而是在对哪种管理工具有需求时，就直接找可以帮助我们实施这种管理工具的咨询公司。这类咨询公司不需要特别高端，但要非常务实。

最开始做企业的时候，即使在新疆我们也算不上领跑者。但是生长在边远地区里的企业，就和库尔勒沙漠的胡杨一样，求生欲望特别强。由于我们自己感觉同内地、国外企业的差距太大了，所以我们追赶的欲望特别强烈，这种心态反而让我们成为了领跑者。中国家具出口产业在2003年的反倾销调查风波中差点就遭遇了一场劫难，美克利用管理上的优势成为了国内企业中唯一获得零关税待遇的出口企业，反而扩大了市场份额。

当时中国对美家具出口连年猛增，很多内地企业希望通过低价来抢夺市场份额。在一些低价广告宣传的刺激下，美国27家家具公司向美国商务部提出了反倾销诉讼，要求对来自中国的木制卧房家具征收155%到441%的惩罚性关税，美克成为了7家强制性应诉企业之一。

如果这一诉讼通过，中国的出口家具厂商将集体面临灭顶之灾。反倾销诉讼发生后，我们和其他几家强制性应诉企业牵头成立了反倾销应对委员会，请来曾经参与过中国加入WTO谈判的律师事务所，让他们手把手地教我们如何填写应诉资料，最后我们足足准备了188万页、共计5吨重的应诉材料。由于申报材料上的数据需要和美国商务部门反倾销专家的实地调查分毫不差，我们的工作细致到甚至称一个纸箱也会在旁边放一个湿度表，然后告诉专家这个箱子是在几月份称的，空气湿度会给重量带来什么样的影响。

这些反倾销专家们告诉我们，他们在中国从事反倾销工作十几年了，没有想到在一个家具制造企业里开展工作是最为顺畅的。最终，我们获得了国内家具出口企业中唯一的零关税待遇，而其他大多数应诉的中国企业被征以平均8.64%的关税，这对于美克来说当然是个好消息，对整个行业来说也是一个足够让人欣慰的结果。

制造业的定力

现在我想起年轻时候那个关于丝绸之路的宏大计划还会激动，但是我已经找到了更值得做的事情，那就是制造业。

从2007年开始，很多经济学家开始讲中国产业要升级，甚至要放弃传统的制造业来转型。有人说，我们生产几万双袜子，还不如人家生产一台电脑，生产几亿条牛仔裤，还不如人家生产一架飞机;有人提出，制造业就像水上漂浮的木筏，总是流向成本最低的洼地，中国制造也应该开始向海外转移。

但我觉得，制造业升级是一回事，放弃制造业又是另外一回事。我们可以想一下，无论在世界的哪个地方，如果没有制造业，社会将是什么样的?现在的供求关系发生了变化，是因为人类的制造能力太强大了。但如果没有制造业，我们能生存下去吗?无论从就业还是对经济的拉动来看，我国在现阶段还没有可以替代制造业的力量，如果这时放弃制造业，等于是自己拆自己的路。

我也觉得，家具制造业挺伟大的，给人做一张好床，让你做一个好梦。我对于家具业前景的观点是这样的：如果人类有一天可以像马一样站着睡觉，那么人类就不需要床;如果人类有一天可以像猫狗一样吃饭，那么人类就不需要桌子，如果这两样都实现不了的话，那么这就是一个永恒的行业。

看看日本今天的汽车制造业，他们有很多值得我们学习的地方。丰田的雷克萨斯汽车从来都是在日本国内生产的，它就不是一个在水上漂的浮动木筏，而是通过技术进步，通过提升产品品牌来增加产品的附加值。智慧可以被移植到现场的执行力里面去，智慧可以消化成本，再贵的人力成本都可以消化。

无论未来全球产业怎么分工，应对压力最根本的方式，就是通过精细化管理升级你的产品，变成一个真正受人尊敬的制造企业。从最初只做一个面板一条腿的加工厂，到1993年后真正的现代工厂，再到服务型的制造业，再往上就是美克现在提出的能向消费者提供一种生活方式、有溢价能力的制造企业，中国制造业的发展路径理应如此。(本文由彭韧采访整理)

明知故犯的“错误”

柳传志

对于一位65岁的老人而言，他的退休生活远没有其他人来得安逸。作为联想集团的创始人，也是外界公认的联想头号人物，面对联想在2008年底出现的巨额亏损，柳传志决定在2009年重新出山执掌联想大局。9个月后，联想公司在11月份公布的2009年公司第二季度的财报显示，在连续三个季度出现亏损后，联想终于扭亏为盈。

这不禁让人们提出新的疑问：联想陷入巨亏是因为之前的海外并购错了吗?柳传志一回来联想就复苏的现象，是否说明联想仍然无法切断与这位创始人的精神联系?

柳传志颇为坦诚地剖析了联想在这几年的艰难历程。他认为，尽管全球金融危机是让联想在

2008年陷入低谷的直接导火索，但根本原因却是联想在2005年并购了IBM公司PC业务之后企业管理方面所埋下的隐患，其中最大的问题就是职业经理人的短期行为。但如果当初就执意由中国人来执掌联想，联想可能会由于不了解国际市场和沟通障碍在当时就发生更大的危机。因此，在这样的两难之间，柳传志和他的联想被迫选择了那些方向正确但绕了一个大弯的策略，犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“错误”，这是联想为了成为一家国际化公司而必须要做出的妥协，必须要缴纳的学费。而在几经辗转任命杨元庆担任CEO之后，联想终于回到了当初所制定的轨迹上，重新找到了一个具有“联想魂”的企业领导人。

“救火队长”、“教父回归”，这些都是外界对于我面对联想集团在2008年出现巨额亏损重新担任董事会主席时给出的称呼。但作为联想的创始人，我更愿意大家用父亲和孩子来形容我与联想集团之间的关系。面对联想2008年2.2亿美元的亏损，就如同眼看自己的孩子在成长的过程中遇到了难题，作为家长，我心里自然是最急的。于是，我义不容辞地要站出来。我从来不认为自己是一个“教父”级的管理者，所谓的教父是要为大家明确指引方向的，是不能够犯错误的。但我不是圣人，我只是人，人都会犯错误。在面对联想的问题时，也是一样。让我最难受的是，即使在你已经意识到有些决定是错误的，会对联想造成一定伤害的时候，你还是必须咬着牙让它摔倒一次，因为这样才能够让联想拥有更好的成长空间。在我们2005年决定收购IBM公司PC业务的这件事上，联想就经历了这样的艰难蜕变。

2005年的5月1日，联想完成了对IBM全球PC业务的并购。当时，联想并购IBM公司PC业务的决定引起了业界的高度关注。我本人也听到了很多不同的意见，唱好或唱衰的声音都不少。3年后，联想2008财年第四季度财报显示，2008-2009年度全年净亏2.26亿美元，是联想历史上出现的最大亏损。这似乎给看衰联想“出海捕鱼”的人们找到了最确凿的论据。

但我从来不认为联想这次的并购可以用众人口中的“失败”来形容。我们一直都在朝着正确的方向行驶，只是在行驶的过程中，由于外部因素和自身条件的限制，我们在短时间内无法通过“两点之间线段最短”的原则前进，而是被迫要通过绕一个大弯的方法继续保持我们的行驶安全和方向正确。

机遇与妥协

对于联想史上最难看的报表而言，金融危机的爆发是最直接的导火索。联想的股票在港交所的表现，同美国道琼斯指数的走势趋于一致，从这点可以看出金融危机对于一家企业的影响;而从业务的角度来分析，联想收购了IBM全球的PC业务后，这部分业务针对的核心客户群体是商业用户，金融危机的爆发导致这些大的商业客户缩减了原有的预算，减少、延后甚至是取消了办公用品的采购计划。所以直接导致联想集团的营业额在这一年大幅度地缩水。在我们自己绕弯的过程中，遭遇这种我们无法预见，又无力抗衡的外部大环境因素，联想业绩的下滑就引起了外界各种猜疑和说法。

我用“直接导火索”来形容金融危机给联想带来的冲击，但它并不是导致联想在2008年陷入低谷期的根本原因。在这里我可以非常坦诚地向大家承认，导致联想出现危机的根本原因其实在2005年并购的时候就已经埋下了伏笔，我个人心里其实非常的清楚，也因此在很长一段时间内备受煎熬。

我在前面也已经提到了，从2005年并购IBM公司PC业务起，我们就开始了一段绕大弯的过程，而联想业绩在2008年的大幅下滑是绕大弯过程中所呈现出来的具体表现。我这里所指的绕大弯更具体点说，就是联想在完成收购，成为了一家国际性公司后，对于执掌企业大局的首席执行官进行甄选的问题。

大家都知道，我是1984年同朋友一起创办中科院计算所新技术发展公司，也就是联想集团的前身的。那一年，我已经40岁了。对于我这个年纪的人而言，前面的三十几年都是浑浑噩噩地过日子。国家后来改革开放了，正好也赶上我的年龄和身体状况还允许，我认为自己是赶上改革开放这班车了，所以格外珍惜联想这个机会，联想对于我来说真可谓是老来得子的感觉。

我在很多场合也讲过，我希望联想能够成为一家伟大的企业。在我的理解中，一家伟大的企业第一是得活得长久;第二，要有一定的吨位，也就是规模;第三，这家企业对社会要有强烈的责任感。作为一家中国企业，社会责任感在我看来，不仅仅是公益、环保和捐资助学，作为中国企业的旗舰，不谦虚地说，我觉得联想有责任为中国的国家品牌作贡献，为中国企业向海外进发作出自己的贡献。

所以，不管从规模还是从品牌的国际效应上来考虑，我们已经非常确定联想是要走出去，从一家本土企业变为一间国际性大公司。如果我们能够成功地把握2005年那次机会收购IBM的PC业务，对于联想而言是千载难逢的打开国际市场、做大做强的好机会。IBM当年在PC领域的品牌知名度是联想无法比拟的，在业务量上也是当时联想的3倍。成功收购IBM公司PC业务，对于联想在核心技术同品牌知名度上都将是前所未有的提升，所以联想对于收购IBM的PC业务志在必得。

在并购过程中，为了能够更顺畅地完成，我们邀请了美国两家知名PE公司同联想一同参与并购工作。在谈到未来公司全球CEO人选的问题时，IBM推荐了IBM个人系统部总经理、IBM高级副总裁斯蒂芬.沃德。联想与这两家PE公司对IBM推荐的人选做了详细的分析和调查，当时董事会并不看好这个候选人。但如果联想当时不接受这个CEO，并购谈判很可能就此终止。我明白，这场并购对于联想要成为伟大的公司至关重要。为了能够把握住这次并购良机，也出于自身多方面的考虑，联想最后接受了这位来自IBM的CEO。我当时已经意识到，这是我必须要做出的妥协，而且代价可能是惨重的。

联想就这个问题在公司内部也研究了很久。虽然我可以说联想对于本土市场已经研究得非常透彻了，但是一旦走出家门，本土的经营方式在国外是否仍然适用，我们心里都没有底。成为一家国际公司后，你的员工都是国际人士，销售的、采购的、对外接口的等等。如果收购后立马换上中国的领导，海外团队不认可怎么办?品牌的认同也就是品牌价值出现流失怎么办?联想的高管层普遍缺乏在国际市场上的经验，在面对如何带好国际团队的问题上，实话实说，我们当时的能力还有限。

就拿被大家认定的我的接班人杨元庆来说吧。我当然考虑过让他继续来做这家企业的CEO。但就当时的情况，杨元庆本人单从语言的沟通上，就不具备能够立即撑起一家跨国企业CEO的重任。当时如果我决定任命自己最信赖的杨元庆远赴海外担任这家跨国公司的CEO，在对国际市场经验不足的前提下，公司在决策上要是出现了任何的失误，被董事会举手表决否定

这个人就十分冤枉。本土的员工到海外执掌大权，最多只是对海外市场没有充分的认知，如果这样就被完全否定掉一个人才，对联想集团、对元庆本人都是十分不公平的。

其实不仅仅是我一家企业，任何中国企业在面对走国际化路线的时候，都会遇到同样艰难的选择，在这样的两难境地下，权衡各方利弊，我最终同意了IBM的提议。但出于董事会对斯蒂芬.沃德的判断，我希望联想总部能够在业务上对接任的CEO有所把控。于是我决定自己退下来，让当时还是总裁兼CEO杨元庆顶替我担任联想董事局主席一职。就此，联想完成了对IBM公司PC业务的收购。

对于并购后联想的发展，我当时就已经对可能会到来的挫折有了预判。我暗自下了决心，一定要让中国的团队尽快成长起来，等我们羽翼丰满了，具备了充足的海外经验时，我就要让中国人担任联想CEO的角色。我当时为联想换将定下了5年的期限。

有“联想魂”的领导者

在斯蒂芬.沃德担任CEO不到一年的时间里，他对于行业的了解同做事的风格证实了董事会当初的判断。于是，董事会决定重新考虑CEO的人选。为了不造成中国企业收购美国公司就立即换掉美国人的误解，CEO的离任工作由当时参与并购的PE公司高层同斯蒂芬.沃德进行了谈判。由美国人出面，而且完全从业务的角度出发，联想并购后第一任CEO的离职处理得很顺利，从媒体到股市的表现都相当平稳，我一颗悬着的心终于落地了。

随后，我们找来了戴尔高级副总裁阿梅里奥接替沃德，成为公司第二任CEO。虽然他是电脑行业的专家，不会有人对他的专业能力提出异议，但是时间长了以后，这位洋CEO还是在掌管联想的问题上暴露了让我必须要解决的问题。

其实我觉得这是运营一家国际企业时可能存在的带有普遍性的问题。我一直在思考这个问题。当一家企业，他的创始人从公司领导者的位置上退下来后，公司创始人的第二代、第三代不愿意继承企业经营的现象大有人在。在这种情况下，富二代，富三代把上一辈打拼下来的企业轻而易举地就卖了，把成果转换为现金。那么这家企业变成谁的了呢?就变成全体股民的了。以后谁还会来为这么一家公司呕心沥血地来制定长远规划和愿景呢?除了创始人，我们很难苛求其他人做到同样用心。

当一家企业从创始人掌舵变为职业经理人管理时，高级打工仔是设身处地为企业着想，还是只关注自己在位几年能否交出一份漂亮的财务报表，抱着不同态度来经营企业，表现在结果上可能是悬殊的。2001年上任的通用电气CEO杰夫.伊梅尔特，在接过杰克.韦尔奇的重任之前，已经在这家企业工作了将近20年，所以他对这家企业会充满感情，会从企业的长远利益的角度来思考问题。这样的职业经理人也是联想所需要的。

联想2005年并购了IBM公司的PC业务。从历史上讲，IBM公司PC部门主要针对的核心用户是商业客户。但在那个时候其实电脑这个领域已经有了一个明显的发展趋势，那就是商用电脑的需求增长乏力，而个人消费电脑的增长却后劲十足。联想整个公司从战略上也是要朝着消费电脑的方向前进的。但是在海外这块，让IBM从商业客户提供商向消费类电子产品提供商转变的过程是相当困难的。

做商业客户，你的产品是跟着客户的需求走的。客户订制怎样的产品，我们就生产怎样的产品，这种生产方式是客户拉动产品。而要做消费类产品，就像联想在国内一直走的路线，是你必须洞察市场的需求，自己先行生产然后再拉动消费。两种模式的供应系统是不一样的，需要的IT系统也是不一样的。在面对电脑产业大趋势有所改变的情况下，从长远角度考虑，我希望IBM能够上马更适合消费类产品的IT系统。但这个系统的改造要花费高达5亿到7亿美元。这些费用都是要从公司的利润里面分期扣除。这是一个具有长期效益的战略投资，但从短期利益来看，会对公司的年报产生很大的负面影响。财报的表现又会牵动资本市场股价的波动，作为公司的高层，CEO的薪酬是由年薪同期权两部分组成，这就涉及到职业经理人对企业经营的眼光放在多大的时间范畴内来考虑。这个IT系统的投资项目在阿梅里奥担任CEO期间由于各方面的原因，迟迟没有能够执行下去。在大环境改变的情况下，联想在向消费类提供商转型的过程中步伐相对迟缓，公司高层对企业的战略长远着眼点也有所不同。

当然，作为一家公司的CEO，他一定会有自己的顾虑，这是完全可以理解的。但从联想的角度来看，一个不能够从情感和血脉上跟过去一起创业的联想员工荣辱与共的CEO，是一个标准的职业经理人，但并不是联想所需要寻找的理想领导者。这是联想海外并购必然要遭受的挫折。不仅是我，所有的中国企业在海外并购时都存在类似的问题。

在联想出现海外同本土战略步伐不一致的情况后，我也试图同阿梅里奥进行长谈，希望他能够进行改进，但事实证明这样的沟通非常困难。我曾拜读过施振荣先生的《再造宏基》，宏基当年也为了更加国际化请来了国际人才，结果却出现水土不服的现象，给公司带来了大麻烦。我不是说为公司寻找外援是件不可行的事情，但必须要认同你服务的这家企业的核心价值。如果核心价值不能够得到认可，企业就会出大事。所以我后来就下定决心，一定要换上有联想血脉的人，愿意关注联想长远利益的CEO。

2009年的2月份，正巧赶上阿梅里奥的任职到期。回顾3年多联想在海外的成长之路，我们已经稳定住了公司的团队、原有的客户、品牌的价值以及市场占有率，在企业内部理顺了公司架构、决策、产品研发等流程。这些功劳都要感谢联想的前两任CEO。在接下来的日子里，联想需要的是明确企业愿景，明确战略方向，也需要更强的执行能力。

这个时候，我觉得元庆是最适合联想CEO的人选。他从1989年进入联想工作，到今天已有21年了。他个人的才华和能力在国内已经得到了充分的认可。在联想并购IBM 后的3个月后，为了近距离地积累海外的经验，元庆举家搬往了美国，开始了自己的“洋下乡”生活。几年的时间，元庆从自信心到同西方人沟通的能力都有了突飞猛进的提高。于是我向董事会提出了让元庆重新担任CEO的提议。

这几年，元庆在磕磕绊绊中已经成熟了起来。我个人认为他完全有能力担任好董事长兼CEO的角色。这个也是我在并购时候所想到的5年后的结果。企业由拥有“联想魂”的人掌舵，以前没有推行下去的IT系统改造已经在按部就班地执行了。我们现在新品开发的周期也从以前的18个月缩短到现在的4个半月，这是我们大量投入资金在研发上所取得的成绩。

但面对2008年联想的巨亏和对杨元庆团队建设的顾虑，为了给董事会吃一颗定心丸，我决定重新出山，担任董事会主席，为元庆保驾护航一段时间，让董事会对他的团队有更加充分的认识和信赖。但说实话，真正的工作都是元庆在做。从我个人的角度来看，我在不在其实真的没有太大的区别。

联想是起源于中国的公司。即便我们现在成为了跨国企业，将会以开放的心去学习和接受新的理念和做法，但是，所有的行为都必须认同联想自身的文化和核心价值观。我们的根、我们的魂就在中国，这是联想一定要坚持的事情。

回首并购走过的几年，联想从赶鸭子上架水土不服到重新找回自己，这其中承受了必要的妥协和让步，也收获了宝贵的经验。现在，我们已经储备了充分的能量，调整好了自己的队伍，外部的大环境也相对好转了，我相信，2010年将是联想转折的一年。(本文由杨菲整理。)

不和大象一起跳舞

土豆网CEO 王微

刚刚过去的2009年，对视频网站而言是相对艰苦的一年。这一年基本上没人再融资了。即使融了资，成功的也不多。对于尚未找到成熟盈利模式的视频网站而言，这是寒冬的一年。土豆在这一年中得到的融资，大都来自内部投资人。为了能活下去，我作出了一个非常痛苦的决定：控制带宽的成本支出。

在调整之前，土豆差不多70%的成本是带宽支出。如果按照那个模式下去，没准到现在我们已经用掉两亿美元了，而土豆是否还存在也是个很大的疑问。土豆压缩带宽投入后，网站的视频没有以前流畅了，用户体验下降，我们成天被网友骂，心里非常难受。但是作为土豆网的CEO，我的首要任务就是保证土豆能够活下去。目前来看，董事会也好、同事也好，大家都认可了这个决定。

这一年不仅是过冬的一年，整个产业的格局也发生了有趣的变化。外界称2009年为中国视频网站的版权之年。大家在2009年都开始重视发展正版的视频资源播放。而且，像央视、湖南卫视这些电视台，门户网站搜狐，也都虎视眈眈地盯上了这块“肥肉”。原本已经跻身视频网站三甲的土豆网，又被迫卷入了新一轮的市场竞争。在刚刚进入的2010年，以搜索引擎起家的百度也宣布进入视频领域，要创建自己的网络视频网站。

作为视频行业的圈内人士，以及土豆网的CEO, 最近很多朋友都在问我同样的问题，土豆如何看待未来的竞争?又将怎样应对?

首先，我觉得市场出现了新的竞争对手，这印证了我们此前的判断：这个市场很大且发展迅速，潜力无限。所以大家都想来试试。四年前，有很多人一窝蜂地涌进来，而到今天，能够活下来的不足20%。不管是面对曾经的对手，还是新晋的竞争者，土豆在过去和未来都会一如既往地坚持我们自己的特色，即重点发展原创视频内容。

与新进入行业的几家网站相比较，土豆当然有自己的短板。他们的优势在于对传统视频节目资源的掌握，而对土豆来说，在这方面就只有付费购买的份儿。但土豆不会被这些大象带着走，也朝正版视频的一条道走到黑。在未来发展的计划中，土豆已经制定了自己的全土豆计划。计划主要涉及版权采购、内容合作、播客运营以及同中影合作土豆剧等。

我们非常清楚自己网站的根基就在于用户上传的原创内容。今年，我们希望用户不断涌现新的作品，真正创出自己的名气，在收入上可以达到足以供养一个小工作室的能力。我们还希望今年土豆播客中能够产生一位年收入达到100万元的明星级人物。另外，我们同中影也会继续展开合作，推出适合中国网民、短小精悍的土豆创作剧。也希望大家能够支持我们共同推出的首部《Mr.雷》短剧，我们同中影在未来的合作中会将这个新媒体剧拍成有影响力的系列剧。

所以我说，土豆在2010年会继续走自己独立发展的道路，做自己希望做的事。虽然我们很小，但没关系，小反而可以跑得快。如果跟大象绑在一起跳舞，下一步怎么走一定是大象说了算。

互动使我们更好地定位

湖南电视台副总编辑、金鹰网CEO张若波

我曾被人问起：“你觉得湖南卫视2009年最值得关注的节目和话题是什么?”看得出对方脑子里其实已经想到了热播的《快乐女声》和《一起来看流星雨》等。但我的回答却跳出了他们的预想。让我在2009年最激动，甚至有一种忐忑和兴奋情绪的是，以金鹰网为载体，湖南卫视全力打造的新媒体平台终于成型了。

或许有人会奇怪，湖南台在过去一年中发展势头非常良好，选秀节目收视率依旧强劲，王牌综艺节目《快乐大本营》和新锐之星《天天向上》也都是最受国内年轻人喜爱的节目，外加我们自制的热门影视剧，湖南台在地方卫视的竞争中尚未发现可以撼动我们地位的对手，有什么必要和动力去拓展新媒体平台呢?

其实不然。众所周知，湖南台最核心的受众是广大的青年观众，特别是80后、90后们。能够拥有一批有活力的年轻观众是我们最骄傲的地方。但同时他们又是最不“安分”的观众。在互联网视频技术越来越发达的今天，这批年轻人收看节目的习惯也在慢慢地发生改变。视频网站、SNS社区、网络游戏，正在不断瓜分观众原本用于看电视的时间和渠道。我们感到，电视节目的用户量在未来已很难有较大的增长潜力，甚至可能出现负增长。单靠优质电视资源发展的路径已到瓶颈阶段。于是，针对广大的年轻观众，湖南台也开始了自己的新媒体尝试。

以往，金鹰网只是湖南卫视的官方网站，只起到宣传作用。现在，我们将其重新定位，除传统的电视节目表、资讯等功能外，我们还朝着更互动的方向开发了在线视频点播平台、SNS社区和游戏平台，重新整合了湖南台旗下的各方资源，使金鹰网成为湖南的新媒体平台。

杀入新媒体的时间，我们比别人晚，且经验不足。但我们对自己的定位却十分清楚。我们依托的是湖南台独有的内容资源，对于无法及时收看电视节目的观众，金鹰网提供的是可以再次和反复收看的补充价值。我们的目的不是获取更多的用户，而是更好地巩固原有的收视群

体，不被新势力所瓜分。

在我们的视频平台上，聚合了湖南卫视同湖南广电旗下的11个电视频道的独家电视节目资源。这些内容都是独家的。同时，依托湖南电视台和网络的互动特性，我们还打造了独有的SNS社区——芒果圈。尽管目前我们还需要借助湖南卫视的品牌来吸引网民参与，但相信在未来它将成为观众参与节目，为各个栏目提供创意同反馈的重要途径。

湖南卫视的别称——芒果台的得名就是最好的例子。一些网友根据湖南台台标的形状，称我们为芒果台。一开始我们并不认同这个称呼，因为湖南卫视台标的原意分明是鱼米之乡的意思，怎么到网友那里就变成了“芒果”呢?但同网友们交流后，我们发现，大家对于湖南台所传递的快乐生活的精神非常认同，而芒果在他们眼中正是这种快乐精神的体现，因为芒果象征着年轻、活力和亲切。现在，不止是网友，连我们自己都越来越喜欢这个称谓了。在电视节目的制作中，我们常常“顺应民声”，用芒果台来称呼自己。我想，互动使我们更好地了解了观众对湖南台的定位。

除此之外，基于对年轻受众游戏喜好的分析，结合湖南台的节目资源，我们还开发了芒果游戏乐园项目。比如，把快乐大本营的主持人们的形象融入我们生产的游戏中，再借助湖南卫视的广告资源进行推广。

总之，金鹰网的新媒体平台就是要与传统电视一起为我们的年轻群体提供全方位的互动新体验。在未来，我们还将本着这种开放的心态，利用新技术同传统的资源优势，迎接未知的挑战。

丹尼·布鲁托：忠诚无碍创新“作为父母，很多时候你需要看着自己的孩子跌倒，而不是冲过去保护他们，避免他们摔跤。作为管理者，我也需要信任我的下属，给他们发挥的空间。”来源：21世纪商业评论 作者：丹尼·布鲁托 丹尼尔.布鲁托

很多中国公司在全球化的浪潮中寻找自身机会试水海外市场时，都遭遇了各种波折和麻烦。因此，理解和适应全球市场的复杂性，特别是那些牵绊成长的细节问题，成了要进行全球扩张的企业领导者的必要功课。

作为一家102年的长寿公司，UPS在过去30多年间，从一家立足美国市场的本土公司，逐步成长为在全球200多个国家和地区运营的世界级企业。作为UPS的国际业务总裁，丹尼尔.布鲁托(Daniel Brutto)的个人职业成长经历，恰好与UPS全球业务的扩张同步。

人们往往会认为，一个长期在一间公司工作的领导者，其优势在于具有丰厚的经验和良好的执行力，但不足的是缺乏足够的创新精神和全球视野。但布鲁托却用亲身经历证明，保持对外部世界的敏锐，勇于创新并不是忠诚的悖论。多年服务于一家公司不一定意味着固步自封，也可以锐意进取。

“魔鬼在细节”，也许最能说明全球运营与本土经验的冲突。人们也许很难想象，刚刚开始国际业务时，就连土耳其、日本、中国、韩国这些国家极其相似的邮政编码也能给UPS编码系统的有效运行带来巨大的麻烦。一个微小的数字变化，就会造成一连串的错误。正如布鲁托所说：“在我们从美国本土业务向国际业务扩张的过程中，有过很多失误。其中一个主要的错

误就是，我们以为在美国做生意的方式，跟在其他国家和地区是一样的。”而事实上，由于各地文化和市场特性千差万别，要真正实现全球业务的成功运营，不应该用总部思维统领全球，而是要敢于放手让理解当地文化的人来管理。但UPS必须设定一些基本原则，在原则之外发挥各地员工最大的能动性。就像父母养育孩子一样，容忍他们犯错，看着他们成长。

同时，一个成功的全球领导者还应该成为一个高效的内部沟通平台。他需要有能力理解不同文化下的价值观，并作出最佳的判断，还要能将这些新鲜的想法带入董事会，赢得他们的支持。布鲁托的这些运营国际市场的经验，为那些正计划开展全球业务的管理者提供了宝贵的参考样板。

UPS国际业务总裁丹尼·布鲁托

忠诚无碍创新

当年我选择进入UPS，是因为我需要一份工作来支付大学学费。那时候我才19岁，对UPS的了解并不多，只是觉得它的货车常常出现在我的周围，那些司机看起来衣着整齐干净。我就想，自己是不是也能在UPS得到一份工作?于是，我去UPS的基站申请了工作，得到了一份卡车装配货物的活。不过32年后的今天，我却能以UPS国际业务总裁的身份出现在大家面前。

在UPS，这种现象很常见，大多数员工都是在UPS服务很长时间的，像我们的现任和前任董事会主席，都在这里工作了差不多30年。这与当下的社会趋势不太一样。我的两个20多岁的女儿，就经常换工作来获得新的经验。而对于在UPS工作的人来说，因为公司本身就在不停改变，虽然你在一家公司里工作，却能获得很多类似在不同公司工作的经验，不必去其他公司寻找新的成长空间和尝试不同的事情。

以我个人的经验为例，我1975年进入UPS时，公司还只是一个立足美国的本土企业。后来，我们增加了航空货运业务，我从1986年起开始涉及航空业务的运营。上个世纪90年代后，UPS开始国际业务的扩张，于是我经常在全球各地出差，从亚洲到欧洲不停地变换工作地点，我觉得这份工作充满了挑战和刺激。而在下一个10年里，UPS又开始了物流业务。由于我有海外运营的经验，很幸运地能在物流业务的发展初期就负责这一项目。所以，我为UPS工作的这些年间，每10年一个周期，我都随着公司的成长，获得了个人的成长。这就是UPS的独特性。

很多公司都喜欢从外部招聘总经理，认为补充新鲜血液能促进公司的新思维。但如果在那样一个公司里工作，内部的员工可能会觉得前景黯淡，因为每当有重要的职位空缺时，公司总是习惯于从外部找人，那么里面的人什么时候才能有升职的机会呢?

UPS不一样，我们更关注内部员工。我觉得这一价值观是由我们的行业特性和公司文化决定的。我们很看重员工过去的表现，经验和忠诚都很重要。其实，我们也有进行外部招聘的时候，当某个职位涉及到具体的专业技能时，我们就会从外部招聘。比如，我们需要一个熟悉

中国税法的律师，就会公开招聘。但我们会保持UPS员工90%以上是内部培养的比例。现在，我们在全球有42.5万名员工，大部分的管理层都是从内部提升上来的。

我们鼓励内部选拔，并不意味着我们喜欢固步自封，我们同样鼓励学习和创新，来适应和领导UPS不断创新和扩张的业务。我个人在UPS工作的30多年中都一直坚持学习，参加论坛和外部组织等。我们的管理团队也都会花很多时间去了解外部世界。另外，我们的业务特点让我们有机会接触很多不同的企业，因为我们的任务就是将它们的产品带入市场，保证商品在仓库里得到恰当的管理。在贴近客户，观察他们具体运营的过程中，我们也开阔了自己的视野，学习到了新鲜的想法。

好父母就是好领导

对于一个负责国际业务的领导者而言，最难的是能放手让下属犯错。尤其在很多时候，你的下属来自不同的文化背景，思维习惯和行为模式千差万别。我从教育两个女儿的经历中感受到，能做成功的父母，就能成为成功的领导者。

作为父母，很多时候你需要看着自己的孩子跌倒，而不是冲过去保护他们，避免他们摔跤。作为管理者，我也需要信任我的下属，给他们发挥的空间。即使你有很多的经验，你也要能允许下属去做一些你明知可能不对的事，让他们犯些小错误，接受些小惩罚，才能更好地吸取教训，更快地成长。其实不要说下属，就是UPS的高层管理者也不可避免地会犯错误。当UPS开始全球业务扩张时，我们曾错误地认为，美国模式可以在全球复制，后来才发现，这是运营全球业务最大的忌讳。

现在，我会为世界各地的员工制定目标，表明我们希望获得的结果，但我不会告诉他们具体如何操作。因为对于不同文化的人，让他们用自己习惯的方式去思考非常重要。我们希望所有能影响当地运营的决定，都由当地的管理团队来制定，让他们使用更适应本土文化的技巧来为企业创造价值。但同时，作为国际业务的领导者，需要处理好基本原则与弹性之间的张力。这就需要我对当地文化有着深刻理解。当公司的价值观与当地的文化发生冲突，该如何保持服务的一致性，发挥员工最大的效力，对管理者是个很大的挑战。

尽管我们在不同区域管理的标准会有细微的差别，但公司的基本原则不会变。例如，我们首要的原则是“关注客户”，及时准确地将货物送到目的地。我们在全球有统一的IT系统，供客户查询和追踪货物的送达情况。为了让人们在芬兰、中国或日本都能得到同样的服务，我们用很多时间和精力来进行内部培训。从我的经验来看，只要是合理的要求，经过培训，98%的员工都能胜任。

本土与国际的沟通桥梁

作为一个国际业务的领导者，你要有一个开放的心态，这样才能敏感地接受来自各方的信息，并作出独立的判断。

我几乎每个星期都会遇到自己最初认为不可行，但最后被各地本土管理团队说服的情况。例如，赞助北京奥运会就是一个典型的例子。UPS从1996年开始就是奥运会赞助商，我记得当年赞助亚特兰大奥运会时就是跟奥组委签订合同、开张支票那么简单。但在北京奥运会时，中国的管理团队提出，这是中国第一次举办奥运会，对于中国人意义特别重大。因此，他们觉得应该为奥运会做些更有意义的事情，不只是提供资金上的支持，更能提供物流上的支持，将公司的专业能力运用在其中，让奥运会的相关事务运行得更加顺畅。我同意了中国团队的建议，并决定让他们独立运作整个奥运会的赞助活动。

在北京奥运会期间，我也花了很多时间与中国的管理团队待在一起。其中有位员工跟我说：“如果在这一活动中犯了什么错的话，对中国人来说，是非常丢脸的事，远远比UPS的任何惩罚都严重得多。”所以，当你能理解不同地区的人，他们关注怎样的价值，他们在意哪类的事情，做判断时就更容易成功。当然，我们的团队最后非常漂亮地完成了任务。

另一方面，我也需要经常说服我的老板和同事，把一些我在国际业务运营中的想法带到董事会，赢得他们的支持。这过程并不容易，但你要通过例子和事实向他们证明你的判断。例如，每年我母亲生日时，我几乎都出差在外，只能寄礼物给她。我记得上一次给她寄礼物时，我在印度。当UPS的快递人员站在她家门口时，我收到通知短信。于是，我打电话告诉她：“妈妈，你的生日礼物已经在你家门口了。”我妈妈很惊讶地问我：“你在门口吗?”我告诉她不是我，而是UPS的快递人员。我妈妈奇怪地问：“怎么回事，是因为你是UPS的总裁吗?”我连忙向她解释，并不是我个人的原因，而是现在技术的发达使我们的包裹在运送过程中，相关的物流信息可以及时传递给运送人和收件人。对我母亲来说，她难以理解现代技术的日新月异，但她能切实感受到技术带来的好处。

有时，我在争取董事会认同时，也会遇到不理解的情况。例如，2008年底我们在土耳其购买了一家公司，建立了与其他20多个邻近国家的联系，土耳其成为我们在中东业务的一个重要基点。

但是，当我第一次把这个想法带到董事会时，有人根据个人经验问我：“丹尼尔，为什么你希望在中东投资呢?中东是个危险的地区。我过去在中东做生意，经历非常不愉快。你确定这是一个正确的事情吗?”于是在通过持续调研，提供更详尽的事实和论据后，我们的投资计划终于得到了批准。令董事会非常惊讶的是，在这样一个他们觉得应该非常谨慎对待的地区，我们确确实实取得了不错的成绩。(本文由柴文静采访整理)

吴锡源：圈内学习，圈外思考“我非常认同苹果公司CEO乔布斯说的“Stay humble，stay hungry”，就是说一直要保持着虚心的态度和对学习的饥渴。只有这样，才能保持成功，而不会昙花一现。”来源：21世纪商业评论 作者：吴锡源

吴锡源

吴锡源可以说是一名“老IT”了，他的职业生涯始于王安公司，此后在3COM、思科等公司都曾任职。IT行业是一个高压行业，要想在其中取得持续的成功，必须具备相当的抗压能力，吴锡源就是一个能抗压的人。

作为赛门铁克大中国区总裁的吴锡源，刚到赛门铁克时，正逢公司合并,遇到组织架构调整的问题。在这个复杂的事件中，他本着先看事后看人的原则来处理人和事之间的矛盾。这个过程并不容易，吴锡源曾被很多人误解过，却仍然坚持自己的原则，个中的辛苦，每个经历过组织变革的领导者都能感受至深。

在工作中，吴锡源倡导开放式的学习，鼓励员工保持虚心的态度和学习的热情，不断从生活的小细节中学习。而他自己则每隔一段时期便找一个自己陌生的课题来研究，比如看似与IT无关的房地产、宏观经济等领域，他都曾有所涉猎。这些纯属出于好奇的研究，有时候却能让他跳出职业的小圈子，意外地收获开拓工作的新思路。

赛门铁克公司大中国区总裁吴锡源

我一直在IT业做事，在3COM、思科都工作过。这是一个竞争激烈、压力很大的行业，你必须能承担压力和责任，在这种高压环境下去争取成功。如果你只想获得短暂的成功，那可能并不困难，一个机遇就会让你如愿以偿。但如果你想获得持续的成功，那就真的要付出代价，也需要一些幸运。

我喜欢挑战，我也自认是个能承受压力的人。这可能与我的成长过程有关。在念高中和大学时，一到寒暑假我就出去打工，不是为了赚钱，而是要体验生活。我的父母鼓励我这样做。他们对我说，你不赚钱没关系，但一定要到社会上磨炼。那时我不懂这些道理，就是听父母的话去做。高中时我跟着汽水车去抬汽水，当时我个子很小，有的杂货店的储藏室在二楼、三楼，我都得拼尽全力抬上去。当时我就想为什么杂货店不在一层呢?夏天天热，汽水瓶有时会爆炸。一次我的脚就因此受伤了，可还得忍着痛继续干。所以我现在都比较少喝汽水。在塑胶厂打工时，工厂生产的塑料圣诞树都是在42摄氏度高温下经过压模而成的。在如此高温的环境中工作一天后回家，我连吃饭的胃口都没有，人变得很瘦，当时我就发誓长大以后不用塑料树。这些打工经历尽管很苦，但现在回想起来对我的成长很重要，它磨炼了我的意志，让我现在能承受住职业生涯中的曲折和压力。

先看事再看人

2006年，我刚到赛门铁克时，正好遇到赛门铁克和另外两家公司合并，我面临的首要任务就是对三家公司的业务进行整合。这个过程非常辛苦，严格说来到现在为止都没有真正结束。而其中难度最大的，就是对人员方面的调整。

当时，我对公司的商业模式进行调整，从过去以产品为导向转为以市场和客户为导向，并对公司业务的整体架构重新洗牌，但组织中的不满也随之而来。

我是从思科来到赛门铁克的，同事中有人来自EMC，有人来自IBM，也有和我一起从思科过来的。在对人员和岗位进行重新洗牌时，根据中国人的传统思维习惯会认为，思科的人就是我吴锡源的人，照理会得到最好的安排和照顾。不仅是那些从其它地方来赛门铁克的员工这样想，跟着我从思科过来的人也会不可避免地这样想。但作为领导者，我必须首先把自己的私欲“拿掉”，才可以大声讲话。如果有私欲有所求，我讲话就只能很小声。其次，一碗水要端平，甚至对我以前带过的人要更严，否则其他人不会听我的。第三，还是要以绩效论英雄，不管你来自哪里，关键是看你做得好不好。有些企业领导者是先看人再看事，我不断地提醒自己要先看事再看人。这样做自然会让一些人对我产生误解，可员工的眼睛是雪亮的，如果你把自己的利益放在前面，大家会很清楚。

在中国的文化里，一直跟着你的人会觉得，我跟着你当然会有一点好处，但站在团队的立场，我不能这样做。我很清楚什么是对什么是错，否则这个团队就没办法经营下去。在那次架构重组的过程中，我没有对跟着我从思科过来的下属给予特别照顾。于是就有人不理解我，当面给我提意见。我就问了他一个问题：“单靠你和我能够把赛门铁克撑起来吗?可以把赛门铁克做大做强吗?”后来，他还是选择离开了公司，在走之前还把我痛骂了一顿，这真是“寒天饮冰雪，点滴在心头”。

当一个领导者很困难，要在事和人之间做取舍。我有一个信念，可以牺牲个人，但绝不能牺牲团队，要以保护团队为主，这样路才能走得长久。一开始有人不理解，但我相信时间久了他们是会理解的。有一次，我再次碰到那个当初选择离开的经理，他告诉我现在才明白当初我的做法是对的。在公司里，现在也已经很少有人对我有这方面的误解了。

开放式学习

虽说工作的压力很大，但我们要学会把工作看做是一件很有意思的事情，而不能只是把它看成是痛苦、有压力的事情。如果不能做到这一点，你就把自己封闭住了，就会停止成长，那么再好的工作你也会觉得无趣，觉得很烦。如果你能对事物保持一种开放、好奇的心态，你就能很容易学到新东西，一些原本你觉得很烦的事也会让你产生新的感觉。

我常常问我的同事，过去三个月你们看了哪些书?虽然我们是从事IT行业的，但在和客户聊天时，他们不会只跟我们谈安全和存储，还有很多其他方面的事情我们要能和客户交流。要想做到这一点，就需要不断学习。我非常认同苹果公司CEO乔布斯说的“Stay humble，stay hungry”，就是说一直要保持着虚心的态度和对学习的饥渴。我们可以看到，很多成功人士都很谦虚，而且还在不断地学习。不管环境怎么变，我想这个是不变的。只有这样，才能保持成功，而不会昙花一现。

我觉得人生就是不断学习的过程，“三人行，必有我师”。我以前在王安、3COM和思科工作时，都跟当时的老板学到了很多东西，现在在赛门铁克也是如此。他们的成功肯定有他们的道理，我不可能成为他们其中的任何一个，但他们的优点值得我学习。有些我现在还没法学到，但只要抱着学习的心态，细心留意，慢慢就会有所提高。

一次，我和我的老板陪同一位没有业务往来关系的领导吃饭。开饭前，那位领导从自己的包

里掏出大大小小好几种不同的药，服了下去。晚饭结束后，我的老板到商店四处找东西。我当时不知道他要干什么，后来才明白，原来他是在找那种有很多格子可以放不同药片进去的小塑料盒送给那位领导。这虽然不是什么贵重的礼物，但我想那位领导收到后一定会很高兴。我的老板可以如此细心地观察，一眼就看出对方的隐性需求，这真是非常值得我去学习。往往就是这些小的地方决定了一个人的品质。

当然，也不仅仅要从自己的上司那里学习，同事之间的学习也非常重要。我一直认为重点学校和普通学校的师资其实没有太大差距，最大的不同是同学间学习的氛围。在学校里，你跟同学一起相互学习，共同进步，要比单纯从老师那里学到的知识更多;在公司里也是同样的道理，跟不同的同事可以学到更多东西。赛门铁克把每周一定为员工的学习日，大家会集中在一起分享和讨论业务上的成果。

跳出去思考

一些人随着年龄的增长好奇心会减弱，但我不会。我对什么都很好奇，比如看到一座大楼，我要去看看怎么样盖成这样的大楼。最近大家都在谈云计算，我也在研究，还有包括未来中国经济的走向，我也很感兴趣。任何事情都是有学问的，我会每隔一段时间就找一个陌生的课题来研究。

最近，电视上经常会有关于房地产的节目，拍卖土地一会儿这里出来个地王，那里出来个地王，我觉得这很有意思。现在，很多人都用租金与房价的比例来判断中国房地产有没有泡沫。全世界其他国家的经济发展模式都不能套用到中国来，中国有一套自己的发展模式。那房地产是不是也是这样的呢?中国的城市化水平还很低，不像美国已经很成熟了，所以不能把美国的经济发展模式和房地产的发展模式照搬到中国。研究这些与我业务上关联不大的事会让我保持年轻，让我在高压的工作环境中保持快乐。

虽说是出于好奇，但有时，这些看似无关的研究也会给工作带来新的思路。我先举个别人的例子。最近国内有一位有名的房地产老板做了一件非常疯狂的事情。他用了9天的时间骑脚踏车游遍台湾全岛。骑完一圈之后他悟出一个道理：一个公司的发展不能急速，而应该是“匀速”。因为他从骑车的经验中发现，只有自己匀速前进时效率才是最高的。从台湾回来后，他把公司的理念改了，从原来的“急速”改为现在的“匀速”，这是从骑脚踏车里体会出来的管理哲学。所以一样的道理，我自己也不能成天满脑子埋在存储和安全里，要跳出职业的小圈子，才会收获更多、体会更多。

半年前，我们在行业市场的发展中遇到了瓶颈。以制造业为例，当时由于全球经济危机的缘故，中国的制造业不景气，很多企业由外销转内销，这样在一定程度上影响了我们的业务。当时我对中国的宏观经济问题很感兴趣，政府出台了刺激经济的计划，鼓励个人消费，促进内需。于是我想到，这个时候是不是应该将公司的业务布局做个调整呢?

于是，我们就把模式给改了，瞄准诸如政府、教育行业、医疗行业等，因为这里的投资需求是刚性的。我们在销售渠道和行业布局上也进行了一些调整，3个月的时间就收到了不错的效果。现在，赛门铁克在很多省市的营收都是以一倍到两倍的速度在增长，这是非常难得的，

我觉得蛮幸运的。如果我的脑袋只埋在报表里看数据，而忽略了整个宏观大环境的话，就很难悟出公司的哪些政策和布局要进行调整。当一个领导者，很重要的能力就是要预测未来，然后提前布局，不能等到事情发生了再来善后。而这种对未来趋势的参悟，有时候就是源于跳出专业小圈子后的偶得。(本文由张述冠采访整理)

钱金波，红蜻蜓集团董事长

从妈妈到女儿

如果办企业只是为了赚钱，我早去挖煤挖矿了。我出生在温州，从1987年开始做生意，1995年我创办了红蜻蜓。成立当年，红蜻蜓就和温州电视台合办了《红蜻蜓之旅》栏目，这也算是我们的品牌初体验吧。1997年，红蜻蜓开始在各大电视台投放广告。由于红蜻蜓比较早就开始了品牌投入，九十年代中后期，红蜻蜓已经算是当时家喻户晓的国内一线鞋类品牌了。

红蜻蜓成立的前十年，基本上还是在做产品，市场需要什么样的产品，我们就提供什么样的产品。2005年开始，我们真正对品牌进行了规划。在尊重市场的同时，融入品牌的价值观，提出要“引领东方风尚，开启原创生活”的口号，这句话可以让我做一辈子。在红蜻蜓，我既是董事长也是艺术总监，不一定每个创始人都能做艺术总监，也不一定每个搞设计的都是科班出身。设计是来自生活的阅历，事实上更就是一种性格。

十几年过去了，那些穿着红蜻蜓的年轻妈妈们的女儿也已经成为我们社会的主流消费者。我们和现在消费者之间开始出现代沟，这些女儿们会觉得，红蜻蜓是妈妈们的品牌，而不是自己的。开会的时候，我经常说，红蜻蜓跟妈妈们的关系都不错，跟她们的女儿们的关系就差很多，所以我们以后要学着赚女儿们的钱，不能老赚妈妈的钱，日渐年轻的消费力量已经越来越不能小觑了。

这一代消费者更加喜好外来品牌，他们愿意追随全球同步的着装风潮。而海外品牌在国内渠道的下沉，恰巧迎合了他们的需求。很多人都觉得，这会给我们这些本土品牌带来灭顶之灾。但在我看来，新一代消费者的成熟非但不是本土品牌衰退的前兆，反而可能是一种机会。

现在的年轻人整体上对信息的搜索能力、对品牌的识别能力都很强，所以在这种情况下，假洋品牌不会再有什么机会。十年前，甚至是四、五年前，假洋品牌还很吃香，很多企业都看到了外国名牌的价值，粗糙一点的就起个外国名，高级一点的就在海外注册个品牌，制造、设计一切都在国内。如今，80后消费者懂得寻找品牌的产地，即使是国外注册的牌子，他们也能用英文搜索到这些牌子真正的价值。

以往，我们对80后年轻人的认识都是小皇帝，自私、没有集体意识、归属感差。事实上，年轻的一代同样热爱他们的祖国，汶川地震就让我们看到了他们的另一面。所以，等我们的企业强大了，产品做得更好了，他们同样会接受甚至是更加愿意选择我们的产品。当中国消费者开始认同本土品牌时，历史积淀就会成为品牌的稀缺资源。到那时候，红蜻蜓就有它的优

势了。

所以说，这一代消费者是我们的机会所在。我和创办NE.Tiger的张志锋等人很早就认定中国风会兴起，等到我们的文化能够输出的时候，也就是本土消费者真正认国货的时候。所以，想要获得女儿们的认同，没有什么捷径可走，最重要的是要坚持。

向上走的逻辑与底气

红蜻蜓所定位的不是传统意义上的奢侈品消费者，不是现在北京、上海这些一线城市里的白领，而是新的“白骨精”阶层。随着城镇化的进程，中国出现了一批新兴的城市，随之出现了一批新兴消费者。并且，伴随着第三产业的发展和中国制造的升级，沿海已经出现了一批月收入在5—10万元的蓝领。他们年轻、有朝气，渴望融入大城市的生活，更重要的是，他们想要在气质上也与大都市融合。在城镇化的进程中，他们的审美取向逐渐成熟，开始有了搭配的概念。但这个阶层在奢侈品牌面前望而却步，红蜻蜓就是要为这群人提供服务。

我们的消费者已经不会简单地为央视广告埋单，已经过渡到要真正认识产品的阶段。这时，我们就要在产品，以及购物体验上下功夫。体验有两种，一种是依靠低价带给消费者超值的感受，另外一种是提高产品以及购物本身的附加值，带给消费者超值的感受。我从不看好价格战，在我看来，品牌就像是人的气质，我们现在用时尚集成店提升消费者的综合气质，气质一上来，消费者的感受就不一样了。

理想中的红蜻蜓时尚集成店应该是这个样子的：店面很大，琳琅满目地陈列着各种商品，它不是传统鞋店，摆放也不是货架式的堆列，所有的鞋子和衣服都相互搭配，同系列的鞋子和皮包相映成辉。当消费者走进来时，能够感觉到很高的价值感。我们的店面要能够征服消费者，看着这个店的外观，他们就愿意进来试试看。这样一来，他们也不会为了相差不多的价格斤斤计较了。

随着中国经济的快速发展，有一些国内的运动品牌已经提前利用资本市场的资金大量去占领临街商铺，使得商业街的铺面租金增长快速。即使是在金融危机的时候，平均也以20%的速度增长着。一般来说，商业街店铺的租金就像投标一样，都是以一条街里面出价最高的门店价格为标准，一排中只要有一个上市公司给了涨幅20%的出价，那我们的租金也就必须涨。红蜻蜓目前已经拥有4000家店，面对不断上涨的房租，面对日益增加的成本，该怎么办?我们做了广泛的市场调查，重新审视自己的优劣势，当然也结合我个人的偏好，希望找到好的解决方案。我个人最尊敬的是欧洲那些拥有自己独特历史和文化的奢侈品企业。虽然红蜻蜓的历史还不长，并且是服务大众的品牌，现在已经有比较广泛的终端，但我们同样可以在奢侈品身上找到我们可以借鉴的。红蜻蜓可以按照奢侈品的运作方法——为顾客提供从服装到鞋，再到配饰的一揽子服务。

消费者只要来到我们的时尚集成店，就可以一次选好从服装到皮包、皮鞋，到服装，再到丝巾、饰品的搭配。但是，这就必须要求企业有一个非常强势的品牌，这也是为什么大部分奢侈品都这样做的逻辑。

也有人对我的做法表示疑问，时尚集成店铺面积起码要是原来的几倍，租金一定也随之上涨，红蜻蜓能否承受得起。其实，铺租中最贵的是前8米，后面的仓库和楼上都很便宜。所以，平摊下来，综合店铺的租金成本不升反降。

我们以单个消费者的消费能力作为考察我们转型成功与否的标志。三年前，偶尔也有消费者在我们的店里消费1000元，但这些都是个案，不能算红蜻蜓的品牌已经达到了消费者愿意为此花销的程度。今天，通过时尚集成店，单次消费1000元的消费者日渐增多。现在，红蜻蜓拥有200平方米以上的集成店80多家，2010年，我们计划再推出80家。(本文由党永嘉采访整理)