章节 管理定义 通过各种资源有效的计划、组织、领导、控制和创新完成组织的目标。 管理的二重性 科学性（客观规律性，反对经验论） 艺术性（实践性，反对模式论） 衡量管理好坏的标准 价值和效率 （做好对的事、用经济的方法做有助于实现的事） 管理职能及其关系 第一绪管理的职能是指管理者为了有效地管理所必须具备的功能。 （决策与计划） （组织、领导、控制） ② .组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施 ③ .创新贯穿于各个管理职能和组织层次之中 管理的角色与技能 人际角色（挂名首脑、联络者、领导者） 信息角色（监听者、传播者、发言人） 决策角色(企业家、障碍处理者、谈判家、资源分配者) 选择题、问答题 **** 选择题、问答题 **** 选择题、判断题 **** 选择题、判断题 *** 名词解释 知识点
对应题型
重要性 ***** 章 创新 论 ① .决策是计划的前提 亚当斯密的劳动分工与经济人观点 第二章 管理理论史
马萨诸塞洲车祸事件 所有权和管理权的分离 ① 职业经理人兴起；
选择题 选择题、问答题、判断题
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② 随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅
提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础； ③ 具有管理才能的人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生
创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提。 泰罗制及其评价
泰罗被尊称为“科学管理之父”（标准化、工作定额）
① 泰罗制着重解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问
选择题、问答题
*****
题，是加强企业基础性管理的科学方法。
② 泰罗制的出现，冲破了几百年沿袭下来的传统的落后的经验管理
办法，将科学引入了管理领域，极大地提高了生产效率，专门从事的管理的职业管理阶层也开始出现。
③ 泰罗制关注的管理领域局限在生产现场的监督和控制，范围比较
小，内容也比较窄，只解决企业内部效率问题，未能解决企业与外部环境适应的问题。
④ 泰罗把工人看成是会说话的机器，看作是纯粹的“经济人”，忽视
人的社会性，忽视对人的激励和其他需要的满足。 法约尔的过程管理理论及其评价
亨利.法约尔（1841-1925），被称为“管理过程理论之父” 韦伯的行政管理理论及其评价
韦伯认为：只有理性化、法律化的权力才能成为管理的行政组织形式的基础。
霍桑实验的过程、结论及其意义
① 照明试验：1924年11月-1927年4月 假设：提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高
结果：直到照明减少至如月光一般，实在看不清楚时，产量才急剧下降
② 继电器装配室试验：1927年4月至1929年6月 假设：福利待遇的变换与生产率相关
结果：无论福利待遇如何改变，都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 ③ 大规模访谈：与2万名职工访谈
最初设想：要工人就管理当局的规划和政策、工头态度和工作条件等问题做回答
结果：工人并不关心这些事情，而是谈其他话题，发泄自己的不满情绪。过后士气提高，产量提高 ④ 群体实验
最初设想：奖励制度会使工人更加努力工作
结果：产量只保持在中等水平以上，存在自行限产现象，每个工人的日产量平均都差不多，且不如实报告。 结论：
① .工人是“社会人”而非“经济人”。
② .企业中除了存在“正式组织”外，还存在着“非正式组织”。 ③ .新型的管理方式是以提高职工满足程度来激励职工，提高劳动生
产率。
现代管理的重要观点：系统观点、权变观点、人本观点、创新观点
选择题、
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选择题、问答题
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选择题
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选择题
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系统观点（组织是一个系统，具有全局性、动态性、相关性） 权变观点（没有最好，只有最合适） 创新观点（调动态环境中的变革） 人本观点（行为科学、文化理论） 第三章 原理
决策的概念
从多个备选方案中选择一个的过程。 行为决策理论：满意原则和有限理性 人的理性介于完全理性和非理性之间
决策的类型：确定、不确定、风险；程序决策、非程序性决策 定性决策法：头脑风暴、波士顿矩阵
会议的召集和主持人不指明会议的明确目的，而就某一总议题要求与会者无拘无束的发表意见；
对别人的建议不做任何评价和反驳，可以补充和完善已有的建议； 建议越多越好，想法越新颖、奇异越好； 第四章 决策
与会者是对决策问题较为熟悉的专家，人数以5－10人、时间1小时左右为宜。
顺时针：瘦狗、儿童、明显、金牛 横坐标：相对竞争地位 纵坐标：业务增长率
定量决策法：不确定性决策、风险决策（30分） 最小最大后悔值法
① 计算各种自然状态下各方案的后悔值 ② 找出各方案的最大后悔值
③ 从中选择最小值的方案作为最优方案 决策树法
决策结点、自然状态结点、方案枝和概率枝 1. 绘制决策树结构图 2. 计算每个状态结点的期望值 3. 剪枝
现代管理原理：系统原理、人本原理、权变原理、责任原理、效益原理
问答题、论述题
选择题、问答题、论述题
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名词解释 选择题、判断题 选择题、判断题 选择题
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计算题 *****
计划的概念
计划的内容（5W1H）
名词解释 问答题
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为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
计划的类型：程序性和非程序性 政治环境 经济环境 社会文化环境 技术环境 第五章 计划
Google 在中国的PEST分析（2007）
选择题 **** ****
战略环境分析的过程（PEST、波特五力模型、竞争对手、顾客、自身） 问答题
波特基本战略姿态
2.差别化（differentiation） 3.集中化战略（focus ） 目标管理的思想和过程
选择题 ***
1.总成本领先（overall cost leadership）
判断题、问答题
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• 管理人员与员工共同制定目标，确保目标获得普遍的认可和接
受
• 将目标分解转化为企业的各项任务，管理人员通过这些目标对
下级进行领导
• 依据目标进行自我管理，组织依据目标进行奖励和惩罚。
组织的概念
名词解释 ***
人们为了完成某种目的或因共同利益而加以设计、组建和维持的，人与人之间相互协作的动态开放系统。 非正式组织与正式组织
正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。正式组织自觉形成/有明确的目标/效率逻辑为标准/强制性
非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。 自发形/不稳定性/内聚性/领袖作用大 作用：
1.非正式组织让人们形成一定的态度、理解、风俗、习惯、习俗、社第六章 组织
会规范和理想
2.非正式组织为正式组织产生创造条件
3.正式组织中的非正式组织承担着重要的沟通职能 组织设计的概念
对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。 组织设计的原则
目标统一原则：围绕目标设定组织
专业化分工与协作原则：管理劳动的专业化、强调协作 统一指挥原则：避免多头领导 有效管理幅度原则：合适的管理幅度 权责对等原则：有权有责，有责有权，责权相对 柔性原则：随多变环境调整变动的柔性 经济原则：设计合理，达到高效率 集权与分权相平衡原则 环境适应原则 组织设计的影响因素 组织目标和战略
组织设计所形成的组织结构、人员分工以及权力职责关系等内容所呈
判断题、选择题、问答题
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选择题
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名词解释
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选择题、问答题
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现出的组织内部特征，应当有效地匹配战略选择 外部环境
外部环境是指组织边界之外的那些对组织的生存产生影响的一切因素。不同的环境其不确定性程度不同，与之相适应的组织所呈现出的内部特征也不同。 技术
影响组织结构设计的技术因素，可以进一步划分为三个层次，分别是生产技术、工作技术和信息技术。 组织规模
组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。 组织生命周期 职能部门化的优缺点
企业按照生产、财务、营销、人事、研发等基本活动的职能相似性，分类设立具有专门的管理部门。
优点：
鼓励部门内规模经济（共用硬件和软件设施、学习效应等）； 促进深层次技能提高； 促进组织实现职能目标； 缺点：
人、财、物等资源的过分集中：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；
助长部门主义风气：部门之间难以协调配合、部门利益高于企业整体利益；
不利于高级管理人员的全面培养和提高，不利于“多面手”式的人才成长。
对外界环境变化反应较慢，导致缺乏创新 产品部门化的优缺点
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，这是一种典型的结果划分法。 优点：
各部门专注于产品经营，充分合理利用专有资产，提高专业化经营效率
有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献
有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 有助于培养“多面手”。 缺点：
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判断题、选择题、问答题
职能部门重置，造成资源浪费和规模经济效益的丧失； 高级管理人才需求大，且监督成本高； 存在本位主义倾向，影响到企业总目标的实现 地区部门化的优缺点
按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 优点：
责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营； 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策； 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境；
可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，减少了许多不确定性风险
缺点：
职能部门重置，造成资源浪费和规模经济效益的丧失； 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且较难控制
管理幅度的概念
上级直接协调的下属人数。 扁平组织与高耸组织的特点 扁平结构的利：
上下级距离段，关系密切；信息纵向流通快，管理费用低；被管理人员有较大的自主性，有利于选择和培训下层人员；
扁平结构的弊：
• 不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度加大，加重
了同级间（数量大）相互沟通联络的困难。
高耸结构的利：
管理严密、分工明确、上下级易于协调； 高耸结构的弊：
管理层次多，上下级的沟通和交流受阻；
上层对跨级下层的控制困难，易造成一个单位整体性的破裂。 集权和分权的概念及其测度
集权：指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中。 分权：指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。
选择题、问答题
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选择题、问答题
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名词解释
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较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度就越大； 较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度就大 较低的管理层次所作决策的范围越广，分权程度就越大； 较低的管理层次所作的决策审核越小，分权程度就越大。 组织结构的类型及其优缺点 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 判断题、 材料分析 ***** 组织变革的概念 促使组织变革的外部和内部因素 名词解释 选择题、材料分析 *** *** 组织文化的概念
名词解释 ***
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
领导的概念
组织成员在一定的组织环境中，通过领导者的指挥、协调和激励，完成组织目标的过程。 领导素质理论
领导行为理论（四分图、方格图）
选择题 选择题
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名词解释
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第七章 领导
九宫格，纵轴的刻度越高，表示越重视人的因素，横轴上的刻度越高，表示越重视生产任务
（1,9）乡村俱乐部型管理方式：认真考虑员工需求，关怀备至，形成友好的、愉快的组织气氛。领导不关心任务和效率。 （1,1）贫乏型管理方式：领导只愿意付出最低限度的努力，以使工作完成，并保持士气。
（5,5）中庸之道型管理方式：对人的管理和对生产的关心保
持平衡，以保持士气和满意度。员工往往缺乏创新精神。 （9,1）任务型管理方式：领导者只重视对生产任务和作业效率的要求， 强调生产目标的完成，不重视下属的发展和士气。 （9,9）团队型管理方式：对生产的关心和对员工的关心并没有必然的冲突，组织目标和个人需要时可以有效的结合起来的。
领导权变理论（费德勒模型、路径目标理论、生命周期理论） 理论
选择题、问答题、材料分析题
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第八激励的概念
通过外部和内部刺激，使人努力的实现目标
名词解释 问答题 **** **** 章 激励的原理（需求、动机、行为模型） 激励 马斯洛需求层次理论 问答题、 材料分析
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不满足原则。人不会为以满足的需要而工作，只有未得到满足的需求才能构成激励，以满足的需要不再具有激励作用。 渐进原则。人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高层次的循序发展。人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。
双因素理论 在现实经济社会中存在着保健和激励两种因素会对组织成员的满足程度产生影响。 问答题、材料分析 ***** 期望理论 一种激励因素(或目标)，其激励作用的大小，受到个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带满足程度的评价，以及对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计（即对工作目标能够实现概率的估计）双重因素的影响，前者称为效价，后者称为期望值（期望概率）。 第九沟通
沟通的概念
沟通是一种信息的双向甚至多向的交流；是参与者们尽己所能
名词解释
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选择题 *** 章 期望自己的信息被正确地理解同时对方的信息被准确地把握的过程。
沟通的过程模型 正式与非正式沟通。 控制的概念
控制是指为了保证组织运行按照既定计划进行，根据既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。 第十章 控
控制的类型（前馈、同期、反馈） 根据时机、对象和目的的不同
前馈：事前控制，是对问题的一种预防，控制的内容通常包括对资源
选择题
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选择题
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制 筹备情况的检查和预测其利用效果。
同期：也称为事中控制，是在实施过程中的控制，在企业中常见的同期控制包括现场的指导和监督。
反馈：是通常总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工评定等内
容 第十一章 创
创新的概念
创新就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。 创新职能与维持职能的关系
问答题
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名词解释
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新 目标、技术、制度、组织结构和环境的创新
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