２．吸收日本基础管理：６ｓ大脚印与现场管理 ①“５ｓ”活动的含义 “５ｓ”是整理（Ｓｅｉｒｉ）、整顿（Ｓｅｉｔｏｎ）、清扫（Ｓｅｉｓｏ）、清洁 （Ｓｅｉｋｅｅｔｓｕ）和素养（Ｓｈｉｔｓｕｋｅ）这５个词的缩写。因为这５个词 日语中罗马拼音的第一个字母都是…Ｓ’，所以简称为“５ｓ”， 开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为 “５ｓ”活动。 “５ｓ”是日本向全世界输出的重要的管理技术及文化， 为各企业改善环境及减少意外事故的发生起到了有益的帮 助。“５ｓ”活动的对象是现场环境，它对生产现场环境全局进 行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范 化管理。“５ｓ”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍 素养的相应提高，“５ｓ”活动就难以开展和坚持下去。 ②海尔的“６ｓ”与大脚印 ６ｓ含义： 整理：留下必要的，其它都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 海尔在５ｓ的基础上将“安全”生产加上，成为６Ｓ，并针 对国民文化心理，以负激励的方式固化现场管理制度。 ３．借鉴美国管理思想：业务流程再造与市场链 海尔的流程再造与市场链取得了很大成功，保证了海 尔超常规发展。但在企业文化方面也造成了不良影响。在 １９９８年实施市场链制度之后，海尔出现了多名中高层员工 流失现象，其中以多名管理人员集体跳槽到伊莱克斯事件 影响最大。普通员工也反映，海尔管理人员火气太大，对下 属员工动辄训斥。 这种现象的出现，反映了海尔未能及时调整制度与文 化价值的衔接关系，在一定程度上出现制度与文化的脱节。 具体来说，是反映“以仁为本”价值观的８０／２０原则与反映 “以人为本”的市场链制度之间的冲突。前者要求集权，管理 人员负主要责任，权责对等；后者要求分权，也就是每个人 ５６ 新视野 都成为ＳＢＵ，各负其责。 滴尔芷业文化的功链 顼 成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、 协调、维系、教化等功能。这些功能的实现，必须建立在文化 三层次及各层次内的优化与协调基础之上，并与企业战略 相统一。海尔文化建设的以下做法，是其文化功能得以实现 的重要原因与根本保证。 一、企业文化的广义观是海尔文化的重要特征 海尔在企业文化建设过程中，采取了广义企业文化 观。具体体现在以下两个方面。 １．企业文化三层次之间的高度整合 海尔文化的核心价值观是创新。仅仅在观念上提倡创 新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何 把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是 落实创新理念的根本。海尔的做法是：通过观念创新，带动 制度创新，实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对 “范萍”事件的讨论，首先改变了公司上下对责任的观念，然 后推行、实施８０／２０法则，配合全面质量管理。保证了海尔 产品的高质量。当前我国企业中，广泛存在着制度与文化 两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建 设，才能避免这种后果。 ２．社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合 按照社会学的观点，企业文化是存在于社会主流文化 与个人价值观之间的组织文化。企业员工。在加入某企业之 前，已经通过社会化（作为个体的生物人，通过社会交互作 用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社会人的过 程），学习、内化了社会的主流价值观念。企业文化建设，必 须考虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观 的变化。 第一部分的分析表明，海尔ＯＥＣ管理的成功，得益于 对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主 义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工 个人的价值观结合在一起。 二、企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证 中国社会的政治、经济、文化等因素对中国企业文化有 维普资讯 http://www.cqvip.com 掘登 普遍Ｉ生影响。赵曙明在《中日美欧企业文化比较及跨文化管 理》一文中认为，社会民族文化的不同，从属于社会民族文 化的企业文化也不相同，在不同社会民族文化与企业文化 的基础上，形成富有特色的各国企业管理模式。 企业文化的民族性根源于管理对象的差异性。不同民 族文化中的组织成员具有不同的价值观念与文化心理，对 同一管理制度会表现出不同的行为与心理反应。企业文化 总是建立在特定的民族文化基础上。国情不同、传统文化不 同、企业文化也不一样。企业文化建设必须从国情出发，对民 族传统文化进行挖掘、筛分，利用、培育有民族特色的价值观 和伦理精神，才能建设出具有民族特色的企业文化。 海尔企业文化的民族性，表现在针对民族文化心理，有 针对性地改造儒家文化价值观，把仁学价值观转化为８０／２０ 法则、敬业报国的企业精神、６ｓ大脚印等具体管理制度。 三、企业文化的内生性是海尔文化成功的必然要求 海尔是我国众多企业管理制度的原创地，即使学习外 国企业管理经验，也将其转化为自己的语言，如６ｓ大脚印、 ＯＥＣ管理法。 海尔企业文化的内生性，表现在以下两个方面。 １，观念改变先于制度建立 海尔创业初期，为了扭转员工的质量观念，张瑞敏抓住 机会，通过砸毁７６台冰箱，在员工心中树立起了质量第一 的观念，为随后的严格管理建立了契机。可以说，张瑞敏是 一直在寻找一个砸冰箱的机会。通过范萍质量漏检事件，海 尔发动员工广泛参与讨论，形成了８０／２０法则和领导负主 要连带责任的制度。 ２．结合民族心理创新管理制度 在学习日本现场管理经验的过程中，海尔不但是将５ｓ 改为６Ｓ，更为重要的是发明６Ｓ大脚印的做法，针对民族文 化心理，有效固化制度要求。其他如８０／２０法则、“三心换一 心”等做法，也是如此。 可以这样说，企业文化应建立在员工已经内化了的社 会主流价值观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之 上。外显制度的移植与建设，必须与员工已有的内在价值观 念、文化心理共同发展。 浙江盐业 。 ＇Ｉ ｚ沥盐集团 ｈｑ ｎ９ ｌ ６ 四、企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验 任何事物都是发展的，企业文化也处于不断变化和发 展的过程中。一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发 展起作用，但随着企业的发展，就不那么适用了，就需要主 动地扬弃，要随着客观条件的变化而进行创新，才能确保其 旺盛生命力。 随海尔发展的不同阶段，及时调整企业文化理念是海 尔的一贯做法。在海尔集团２Ｏ周年典礼上，张瑞敏对此进 行了明确的说明：“找对了价值观且产生了很好的成果之 后，就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管 理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个 价值观：有缺陷的产品就是废品。到了１９８９年，很多企业产 品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关 键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又 提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到 一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质 量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的 家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他 企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服 务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了 质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意， 提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出‘只有淡 季的思想，没有淡季的市场’。所以我想说的是，企业的理念 一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。” 企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔 文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。１９９６年，海 尔将“无私奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、 追求卓越”。１９９８年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿 哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到： “从１９９８年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造， 海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，同事 间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我 好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理， 企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关 系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是３万员 ５７ 维普资讯 http://www.cqvip.com
工都成为自主经营的ｓＢｕ（策略经营单位），这就是我们争 取的一个目标，但并不是这么简单，如果说到２００８年的话， 每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来，到最后做到， １０年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动， 每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉，但如果这 只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远 是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的 话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞都 老化了，所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么 大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。” 企业文化的上述两次变化，反映的是海尔价值观从“仁 本主义”到“人本主义”的艰难转变。从反映传统“仁本主义” 价值的８０／２０法则，到体现现代“人本主义”的“狮鹿哲学”， 张瑞敏希望用１ｏ年时间，并认为“这够快了”。这种转变的 前提是：海尔用了１４年的时问（１９８４—１９９８），在“仁本主 义”支持下，初步建立、形成了规范化的科学管理制度体系。 用１ｏ年时问完成从反映“仁本”价值的群体本位管理模式， 到反映“人本”价值的个体本位管理模式的转变，是海尔文 化演进方向的本质。至于这种演进能否成功、十年之内能否 成功，是一个需要海尔的管理实践加以检验的问题，而不是 一个单纯的理论问题。 海尔芷业文化妁孤国芷业管理响启示 一、高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾 ２０００余年以来，儒家“仁本”价值观已经深入国人骨 髓，成为中国人的基本心理结构与人格特征，而市场经济的 发展与国际市场竞争必然要求“人本主义”价值观为企业管 理的提升提供支撑。在现阶段的中国社会，“人本主义”价值 观的发展，受到社会条件的制约。 １．作为一种社会价值观念，其发展受制于商品经济发 展的水平 一个社会的文化观念，滞后于社会经济发展，社会学 家索罗金把这种现象称之为文化迟滞。马克思主义也认为， 一个社会的经济基础变革才是造成政治、思想上层建筑变革 的原动力。中国社会自改革开放以来，商品经济因素逐渐发 展壮大，但市场经济体制的发展仍不完善。 ５８ 新 ２．人本主义观念对社会制度有其特定要求 （１）商品经济发展充分，私有财产得到有效保护。 （２）民主政治与法律制度健全。人是社会的人，而非单 位人，破除了人与土地、人与单位之问的人身依附关系。只 有在政治制度、法律制度上破除了限制人员就业、迁移的藩 篱，有效保障人的基本权利不被非法侵犯的基础上，以追求 自由、平等、独立为特征的人本主义观念，才能成为社会的 主流文化。 ２ｏ多年的改革开放，中国从物质生活到精神领域都发 生了巨大的变化，但基本价值观仍处于传统价值的笼罩之 下。“以仁为本”的传统价值观形成的民族心理积淀，将长期 影响我们的行为方式与管理方式。这种影响既表现在一般 员工对以“泰勒制”为代表的科学管理的抵制行为中，也体 现在管理人员与员工对“优秀领导方式”的理解中。 随着市场经济的深入，以个体意识、个人主义为表现 的“人本主义”价值观将更加深入人心。没有经过西方社会 宗教意识的熏陶，没有已经内化的职业素养、敬业精神、法 律意识等价值体认的保证，造就更多的人格不统一，或缺乏 独立人格的极端利已主义的“经济人”。正是在这种由传统 价值观向现代价值观转变过程中存在的“价值观”的真空， 造就了极端利已主义的流行。基于这一现实，几乎所有的企 业在进行企业价值观的确立时，都把反对“个人主义”，强调 “团队精神”列为基本出发点。 “以仁为本“与”以人为本“的矛盾，是我国企业管理中 的根本症结。海尔的实践表明，在当前企业管理中，必须仔 细研究、利用和改造传统价值观，将传统价值观与现代价值 观念、管理制度有机结合起来，才能满足中国企业的管理需 要。 二、文化管理是中国企业做大做强的必经之路 １．文化管理的含义 文化管理，是继经验管理、科学管理后的一个新的管理 发展阶段。所谓文化管理，是从人的心理和行为特点入手，培 养企业组织的共同情感、共同价值，形成组织自身的文化； 从组织整体的存在和发展角度，去研究和吸收各种管理方 法，进而形成统一的管理风格；把企业管理的软要素作为企 浙江盐业 、， 维普资讯 http://www.cqvip.com
蜀 业管理的中心环节，以文化引导为根本手段，通过企业价值 观培育、管理制度推进，以激发职工的自觉行为为目的，全 面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。 ２．海尔管理模式的实质是文化管理 海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以 制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物 质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追 求。海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社 会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、 自成一家”（张瑞敏）的中国式管理的典范之一。 ３．文化管理是中同企业做大做强的必经之路 中国社会正处在剧烈的社会转型时期，制约中国企业 管理水平的外部环境条件非常复杂，这种制约表现在以下 几个方面。 （１）企业管理制度不健全、不成熟。因为历史原因，我国 企业管理，大多仍停留在经验管理阶段，没有经过科学管理 的充分发展阶段，在细节管理、基础管理、定量管理等方面， 与西方存在巨大差距，需要加紧学习、吸收。 （２）历史与传统的影响传统文化心理结构与计划经济 影响下形成的平均主义思想，对西方引进的科学管理、严格 管理，抵制心理严重。 （３）似是而非的观念影响当前企业界与社会大众，存 在对“以人为本”的错误理解，认为“以人为本”就是要放松 对员工的制度约束与要求。 因此，我国企业必须做到，既要依靠传统文化价值观要 素抓紧吸收、改造西方科学管理阶段积累的经验，又要顺应 社会价值观念的变化，积极学习最新的管理理念与工具，软 硬并重，两手齐抓，两手都要硬。时间短，任务重，缺什么，补 什么。这就是海尔文化管理的真正精髓之所在。 三、高度重视管理制度建设与员工心理反应间的互动 关系 钱钟书先生在《围城》中说过：“中国真厉害，天下无敌 手，外国东西来一件毁一件。”在西方行之有效的法律、管理 制度，在中国的运用效果往往差强人意。 对此现象的解释有两种理论。制度经济学认为，任何制 浙江盐业 ０ ＇—ｌ ｚｈ浙盐集团 ｋ 。 度的产生都是内生于所在社会的历史与文化传统之中，失 去了这种土壤，就会出现“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为 枳”的结果。文化人类学认为，中国文化，尤其是儒家文化形 成了一种文化基因，无论表层的物质文化与制度文化如何 变化，我们精神世界和骨子里，依然在信仰着儒家的价值 观，是我们所遵循的一些准则，我们自觉不自觉所采取的一 些方法。 运用上述两种理论分析文化借鉴与移植，可以得出的 共同结论是：中国企业在实施规范化管理、制度化管理、学 习借鉴西方管理经验的过程中，必须高度重视、充分研究员 工的民族文化心理。要考虑民族文化心理的反应，采取针对 措施，防止出现企业文化中行为准则与价值观之间的矛盾。 根据本文第一部分的分析，可以把民族文化心理总结为以 下几个主要特点： １．“以和为贵”的群体主义价值观； ２．“以仁为本”的领导观； ３．“以情为重”的社会交往私人化心理 ４．社会互动中的“交互主义”原则； ５．基于羞耻文化的内向自控人格。 海尔的发展过程中，张瑞敏一直在充当牧师角色，深刻 把握民族文化心理，并通过企业文化中心，改造、运用传统 文化理念，为科学管理、制度化管理减轻了阻力、铺平了道 路。 人们都知道，企业文化价值观为一个企业的发展战略 提供强力支撑，是企业持续成长的动力根源，但企业价值观 的根源又是什么？通过本文分析得出的结论是：必须将价值 观的确立与调整，建立在民族文化心理基础之上。惟有如 此，才能避免“制度与文化两张皮”的现象，有效实现管理制 度效能；才能使企业文化成为强式文化；才能有效处理中国 文化环境下特有的“情与法”的矛盾。 民族文化心理是中国式管理模式的核心，因为无论你 承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文 化基因，理’性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句 话说，对于今天的中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前 提。海尔成功的根本原因。即在于此。 ５９
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