战略成本管理及其主要分析方法

战略成本治理〔Strategic Cost Management，简称SCM〕指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，关心治理者形成和评判企业战略，从而制造竞争优势，使企业有效地适应外部连续变化的环境，亦可表述为〝不同战略选择下如何组织成本治理〞，立即成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、操纵与改善，寻求长久的竞争优势。

为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SCM的分析方法。

一、价值链分析法

每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要通过许多个相互联系的作业环节，这确实是作业链。价值链分析法由波特第一提出，它将差不多的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便明白得成本的性质和差异产生的缘故，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们能够从内部、纵向和横向三个角度展开分析。

1.内部价值链分析

这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积存与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量操纵与售后服务的联系、差不多生产与修理活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过和谐和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。

2.纵向价值链分析

它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往能够十分显著地阻碍自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产酬劳率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范畴，从而实现价值链的重构，从全然上改变成本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量能够上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言，那么有了一个稳固的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。

假如从更宽敞的视野进行纵向价值链分析，确实是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。

3.横向价值链分析

这是企业确定竞争对手成本的差不多工具，也是公司进行战略定位的基础。

比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采纳不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采纳低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与进展；而相关于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。

二、强势——弱势——机会——威逼〔SWOT〕分析

从竞争角度看，对成本措施的选择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判定，还来自于对竞争态势的分析判定。成本的强势——弱势——机会——威逼〔SWOT〕分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本操纵的不同战略措施。

SWOT分析差不多步骤为：〔1〕分析企业的内部优势、弱点既但是相对企业目标而言的，也但是相对竞争对手而言的。〔2〕分析企业面临的外部机会与威逼，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威逼应予以确认。〔3〕将外部机会和威逼与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会〔SO〕组合、弱点——机会〔WO〕组合、优势——威逼〔ST〕组合和弱点——威逼〔WT〕组合。

优势——机会〔SO〕战略是一种进展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，能够采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会〔WO〕战略是利用外部机会来补偿内部弱点，使企业改劣势而猎取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而阻碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，假设企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

优势——威逼〔ST〕战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威逼所造成的阻碍。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业专门大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于专门不利的地位，但假设企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威逼阻碍。

弱点——威逼〔WT〕战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威逼的防备性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的要紧措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标集合战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本缘故带来的威逼。

SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，猎取或爱护成本优势，将企业成本操纵战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判定等基础上。而假设要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或立即面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。

三、标杆分析法

标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最正确业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其要紧目的是找出差距，查找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显著的组织或机构进行研究，以发觉最正确经营实践，并将它们运用到自己公司。最正确业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较，即使用竞争标杆来确认竞争者中最正确实务者，判定其取得最正确实务的因

素，以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。

利用标杆法进行竞争对手分析，第一要明确谁是企业的真正竞争对手。其次要明确竞争对手所采纳的差不多竞争战略，因为它决定了企业对成本的措施。采纳成本领先战略的企业以低成本为第一目标，使用各种方式和手段来降低成本；而采纳差异化战略的企业那么以差异化为第一目标，降低成本的方式和手段以不阻碍企业差异化为限度；实行目标集合战略的企业以占据特定细分市场为目标，在特定细分市场里，他们仍旧会采纳成本集合或差异化战略。成本标杆分析以采纳相同差不多竞争战略的竞争对手分析最具有价值。第三要分析竞争对手的价值链和成本动因，并与企业自身价值链和成本动因加以比较。假设竞争对手向目标市场提供相似产品或服务，并采纳相同的差不多竞争策略，那么他们所处的市场环境差不多相同，分析的重点应是企业内部因素。

标杆分析在成本操纵中的用途是多重的。第一，它是企业进行优势与弱点分析的有效手段，能确定竞争者中最正确实务及其成功因素，同时通过价值链和成本动因分析后，能认识企业自身的优势与威逼，是SWOT分析方法的基础。其次，标杆分析能够改进企业实务，通过与最正确实务相比，明确企业需改进的方面，并提供方法与手段。第三，标杆分析为业绩计量提供了一个新基础，它以最正确实务为标准计量业绩，使各部门目标确定在先进水平的基础上，使业绩计量具有了科学性并起到指针作用。

以上介绍的SCM三种差不多分析方法并非孤立，而是有着紧密联系的。它们都具有SCM长期性、全局性、外向性和竞争性的特点。价值链是SCM的差不多概念，这种分析法也是其他方法的基础；SWOT分析法适宜对企业进行环境分析；标杆分析法旨在改善企业日常经营活动的效率，落实成本规划。事实上，在猎取企业成本优势的过程中，这些方法相辅相成，是有机结合在一起的。