国际财务共享服务中心的建设研究

国际财务共享服务中心的建设研究

作者：李茂

来源：《中外企业家·上旬刊》2018年第01期

摘要院经济技术的迅猛发展促进了全球经济的持续一体化，企业资源的再整合使各国企业呈现规模化、国际化经营趋势，随着市场竞争的日趋白热化，如何有效降低管理成本、提高运营效率已提上日程并亟待解决，这时财务共享服务中心模式逐渐被西方跨国公司采纳，成为新型财务管理模式的主流。本文首先通过浓缩国外经典文献阐述了共享服务、财务共享及财务共享中心的理念，其次介绍了国外财务共享的发展历程，然后利用大量典型案例佐证了国外企业实施财务共享后的可观经济效益，最后以法国施耐德电气为例对国际财务共享服务中心的现存流程问题进行了深入剖析并提出了优化方案。

关键词院国际共享服务；发展历程；效益分析；案例解析 1国外文献综述

美国早在上个世纪80年代就提出了“共享平台”的理念，提出通过建立一个新的业务中心归集企业的内外部资源和部分既定职能，结合其他部门发挥作用，这个新的业务中心如同开放市场上的企业一样正常运营。美国IMA学术顾问Gary Cokins指出财务共享服务适用于大中型企业，可以归集跨国、跨区域的会计业务，是财务管理模式的创新和变革。

1993年，共享服务作为新型管理理念的思想首次由Robert W. Gunn和David P. Carberry等人明确，这种新型理念认为共享服务以期在共享企业各类资源、为企业提供后台服务时能够提升企业经营效益和提高企业价值空间。

Danna K于1996年所著《The Benefits of Sharing》（笔者译为《共享的益处》）指出共享服务通过整合业务单元与系统模块，有效提升了部门整体工作效率，使得大量财务人员可以脱离琐碎的财务基础工作，从而有更多的精力从事企业核心业务和新市场的开拓。

Andrew Kris和Martin Fahy于2003年出版的《Shared Service Centers，Delivering Value from Effective Finance & Business Processes》（笔者译为《共享服务中心--从高效的财务和业务流程中传递价值》）一书中指出，共享服务为企业提供了一种全新有效的经营管理方式，在降低企业经营成本、提高经营效率的同时，实现了流程标准化，不仅保持了企业的市场競争力，更重要的是能够持续为企业创造价值。

2009年Daniel和Melchior发表的《Service Shared：Travel for Managers》（笔者译为《服务共享：管理者之旅》）指出共享服务通过简化有效的管理流程有效促进企业的现代化管理。

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2010年Denburgh E. V.与Denis C.在其合著《Doing More with Less》（笔者译为《以更少代价获取更多价值》）中阐述了财务共享服务的核心理念就是雇佣更少财务人员的同时满足公司规模的逐步扩张需求，不断降低经营成本的同时满足公司业务量的不断增长需求，以此实现企业规模经济效益最大化，助推企业集团国际化发展。 2国外财务共享发展历程

20世纪80年代，共享服务最早应用于美国，美国福特公司成立了全球第一个财务共享服务中心。欧洲于90年代初期运用了共享，如杜邦和通用电气等大型国际企业集团，绝大多数情况下共享服务在这些国家取得了圆满成功。

20世纪90年代后期，财富500强企业广泛应用了共享服务于财务管理领域，如IBM、惠普和Allied Signal（联合信号）等公司。

进入21世纪，根据Everest Group（珠穆朗玛峰集团）2011年的研究表明：美国《财富》500强公司有超过70%的企业采用共享服务模式开展会计工作，50%的欧洲跨国企业建立了共享服务中心。

截至目前，共享服务已成为实现财务部门最佳职能的关键要素之一，它能够给拥有多个后台财务部门的企业或组织带来可观收益，实施财务共享服务已是大势所趋。 3国外实施财务共享的效益分析

1998年Jarman Nick在其所著《Shared Service Centers：Building for Europe》（笔者译为《共享服务中心：为欧洲而建设》）一书中得出如下结论：共享服务模式实施以后有效地降低了跨国公司的经营成本，比如美国企业的成本平均减少了50%左右，欧洲企业的成本平均减少了30%到40%。

德勤咨询和国际数据公司通过调查2000年美国《Fortune Magazine》（即美国《财富》杂志）中的50家企业发现实施财务共享服务后的Return on Invest（ROI，即投资回报率）达到了27%，比未开展前降低了26%的员工数量。

2002年英国注册会计师调查显示微软、惠普、中兴通讯、3M（Minnesota Mining and Manufacturing，即明尼苏达矿务及制造业公司）、海尔集团、宝洁、辉瑞制药、沃尔沃等都已建立了财务共享服务中心。通过“共享服务中心”对外提供有偿服务已不陌生，如隶属于壳牌石油下的“壳牌石油国际服务公司”每年通过向其他公司提供有偿服务为公司取得大约8%-9%的利润。

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2005年，IBM公司通过调查研究本企业财务共享服务中心得出的报告指出，IBM的财务共享中心已经从建立之初的侧重点，例如关注流程标准化、成本控制和工作效率的提高等基础层面，转移到复杂财务会计业务的高效管理和风险把控，企业价值的再挖掘和再创造等高级层面，为企业的战略扩张和国际化发展提供了有力支撑。

Deloitte于2009年调查了全球702家企业发现超过70%的企业通过实施共享降低了成本，大约2/3的企业通过共享服务提高了效率，这份数据调查详细记载在《全球共享服务调查报告》中。

近10年以来，财务共享服务中心在全世界范围内的增长率上升了25%，举例世界500强企业，其中已有430家正在构建或已实施财务共享服务中心，从实践和既有事实方面证实了财务核算模式从传统核算模式到集中共享的必然趋势。 4国外案例解析

本文选取Schneider Electric Co，Ltd.（施耐德电气有限公司，以下简称SE）作为国外案例进行解析，分别介绍了SE的基本情况，SE财务共享中心的全球及中国区建设情况，详细阐述了应收账款的具体流程和存在问题并提出了解决方案。 4.1 SE基本情况介绍

总部位于法国吕埃的SE是一家全球顶级电工企业，在全球能效管理和自动化领域处于专家级地位，是世界500强企业。1836年，SE由施耐德兄弟接收濒临破产的Creusot铸造厂创立，以钢材为主营业务，之后扩展到电力和能源领域，其核心服务价值主要体现在住宅、工业等各类建筑自动化，网络及数据中心，基础设施和能源市场，工业自动化、制冷等方面，面向的客户主要包括石化基础实施、（污）水处理、海事、电器设备客商、公共事业投资者等。现已在全球100多个国家建有分公司，旗下员工超过16万多名，仅2016年一个财政年度所创销售额已达250亿欧元（约合人民币1885亿元）。 4.2 SE财务共享中心的建设情况

全球范围内，SE分别在波兰、菲律宾、墨西哥、中国和印度共5个国家设有财务共享服务中心（SE财务共享服务中心组织结构如图1），由图1可见各国财务共享服务中心直接对法国总部负责。SE全球共有1100多名财务人员，各个财务共享服务中心均设有6个部门，分别是总帐部、应收账款部、资金部、应付账款部、项目部及税务部，再根據不同的业务将每个财务共享服务中心内部划分为总帐组、应收账款组、税务组、银行组（或资金组）、应付账款组及海外组共9个业务组，这些部门及小组除了完成日常会计核算工作和出具财务报告外，更主要的工作是为SE分布在全球的100多家分公司、合资公司及工厂等的经营活动提供财务服务和数据报告支持。

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在SE全球所有的国家区域中，中国区在营业利润和营业收入方面给SE总部做出了20%左右的贡献，为集团节约了25%的财务费用，占据着不可小视的战略市场地位。SE仅在中国区建立的共享服务中心就有6个，其中财务共享服务中心是所有6类共享服务中心中最早建立的，SE于2008年将其设立在北京大兴区，随后在武汉建立了第二个，为分布在天津、北京、武汉及上海等地区的业务单元提供服务。业务量大、标准化程度高的业务是中国区财务共享服务中心的主要服务内容，比如总账、税务、人员报销、应收账款、应付账款等。近十年来，中国区财务共享服务中心直接向法国总部汇报，虽然人员数量多但成本效益非常可观。 4.3财务共享服务中心主要工作组流程解析

上文提到SE财务共享服务中心内部分为9个业务组，其中应付账款组、资金组、应收账款组和总账组是比较重要的4组。鉴于应收账款流程处理比较繁杂，本文选取应收账款流程进行解析。

应收账款具体流程如下：首先，业务部门签订订单及相关合同后向财务人员报备，共享人员将订单及合同关键信息录入系统以备后期进行账务处理；其次，共享人员仔细核对开具的发票并确认收入，同时录入系统；再次，业务部门收到付款通知后及时与财务共享中心应收账款组人员联系，财务人员检查银行记录确认收款；最后，财务共享服务中心确认收款后与客户进行反馈核对，以便及时纠正有误信息。

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应收账款流程的主要问题在于多方沟通低效。一方面应收账款组与资金组的沟通耗时较长，因为应收账款组只能看到账面余额的变化，需要不断与资金组核实每笔资金的来源及用途。另一方面，SE的客户遍布全球存在时差和语言交流问题，与客户的对账比较被动，沟通是否高效还需依赖当地业务单位。

针对应收账款流程存在的问题，笔者提出如下建议：第一、应收账款组的共享财务人员应避免堆积账款，每天及时清账。应收账款组的主要任务应聚焦在及时将收款入账，与客户沟通并催收逾期欠款。第二、应收账款组与资金组需要加强沟通，每核对一笔资金到账情况时做到5个W原则（Who，when，where，what and why），即何人，何时，在何地，为了什么，做何事而划转款项的。最后，应收账款组的共享财务人员应积极联系当地业务单位的财务人员与客户进行三方对账，及时发现问题并调整修改，应收账款改进后的流程如图2所示：

参考文献

[1]ACCA Research Report No. 79，2002.

[2]Andrew K & Martin F，Shared Service Centers，Delivering Value from Effective Finance & Business Processes，Financial Times / Prentice Hall，2003.

[3]Bryan B. Essentials of Shared Services [M].China Renmin University Press，2013. [4]Daniel C. & Melchior J. Service Shared：The Travel for Managers[M]. Beijing：Dalian Press，2009：2-5.

[5]Danna K. & Hirschfield R. The Benefits of Sharing[J]. HR Focus，1996，73（9）：14-17. [6]Deloitte. 2009 Global Shared Services Survey Results[J]. Deloitte Consulting LP. 2009，3：31-32.

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[7]Jarman N. Shared Service Centers：Building for Europe，Management Accounting，June 1998.

[8]Liu Z. Strategic Financial Methods and Management，2010，5（2）.

[9]Robert G. & David C. Shared Services：Major Companies are Reengineering Their Accounting Functions [J]. Management Accounting，1993.

[10]吴珂.施耐德深度介入中国电器工业———专访施耐德电气中国区总裁朱海[J].电器工业，2011，5.

[11]章劲闪.企业集团财务共享服务管理模式研究[J].现代商业，2012，7（14）：246-250.