完善商业银行内部控制质量发展

完善商业银行内部控制质量发展

当下，我国商业银行在内控这一方面存在诸多问题，而内控却是商业银行应对风险管理的必备条件，商业银行若想长久发展首先要重视内部控制制度的建设。为了适应商业银行的制度要求并及时与国际经济潮流接轨，商业银行应合理转变经营理念，构建以人为本的内控体系。

标签：商业银行；内部控制；质量发展

1 商业银行内部控制及一流内部控制的标准

1.1商业银行内部控制

国际上内部控制的概念提出至今已有六十多年历史，我 国从 20 世纪末期开始出现有关内部控制的讨论和研究，2009 年 7 月出台内部控制规范标准。商业银行因其行业特殊性，风 险具有不对称性、隐蔽性、滞后性和普遍性等特点，因此相对 于一般企业而言，我国商业银行的内控建设起步较早，人民银 行 1997 年 5 月颁布了《加强金融机构内部控制的指导原则》，2002 年 9 月发布《商业银行内部控制指引》，2014 年 9 月进行 了修定。根据《指引》定义，内部控制为商业银行董事会、监事 会、高级管理层和全体员工参与的，通过制定和实施系列化的 制度、程序和方法，实现控制目标的动态过程和机制.

1.2 内部控制的标准 衡量内部控制成效的标准主要体现在两个方面，

一是能 否严控风险，二是能否促进业务发展。商业银行内控应该 做到合规制度化、工作标准化、管理精益化、监控数据化，内合 发展需要，外合监管要求。①合乎控制的科学性。一流内部控制应当基于业务发展 内控先行的宗旨，贯穿于决策、执行和监督全过程，覆盖各项 业务流程和管理活动，覆盖所有的部门、岗位和人员。在治理 结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，保证控制效力的相对独立性，各项控制制度、流程和方法得以有效执行。

2 内部控制对银行高质量发展的作用

内部控制是贯穿商业银行所有层面和全体员工的管理行 为，是银行的免疫和保健系统，只有免疫功能健全，银行才会 有生机和活力，内部控制管理，在商业银行高质量的成 长和发展的过程中起着至关重要的作用。

2.1 增强商业银行发展自信

商业银行的内部控制能力是针对其自身的战略目标、组 织结构、市场定位、企业文化等，经过不断的实践培育形成的，因此，领先同业的内部控制能力一经形成，便成为“拆不开、带 不走、流不掉”的独特竞争优势，成为银行的精神内

涵和文化 特质，增强银行的软实力和文化自信。

2.2 统筹商业银行发展资源

内部控制的目标是实现各项业务的良性发展，而资源及理需要更多转 换传统思维，更加强调效率与技术性。

其配置是业务发展的基础，一流的內控管理可以保证资源配 置沿着正向运行，统筹各种资源的投入产出和风险效益要求，通过制订一套体现经营管理目标的标准指标体系，并明确分 解为具体的经营指标，使其成 费用，提高经济效益。

2.3 纯化商业银行发展队伍

人才是发展的关键，内控管理，制定有利于可持续 发展的人力资源政策，将职业道德修养和专业胜任能力作为 选拔和聘用员工的重要标准，保证从业人员具备必要的专业 资格和从业经验，并加强员工培训和持续教育。良好的制度和 经营环境，能够做到制度留人，文化引人，荟聚优秀人才。在人 员管理上，规范员工行为，从业务素质和职业操守方面纯化员 工队伍，保证业务发展质量。

2.4优化商业银行发展内部环境

内部控制其实也是一种企业文化，文化是企业发展的灵 魂和软实力。内控体系设计合理，流程高效，激励约束得 当，员工积极性高，业务以制度支撑，人员受岗责制约，管理清 晰，权责分明，整体运行简洁明朗，总、分、支各级单位自上而 下一以贯之，形成统一且持续的管理风格，亦即行风，能够彰 显企业文化品牌效应。

2.5 增强商业银行抗风险能力

无论是出于应对经营环境的急剧变化和外部监管的深入 细化，还是自身的高质量发展需求，提高风险防范和化解能 力，成为银行管理的重心之一。系统的内控管理体系，能够帮 助银行提高风险管理水平。风险管理是内控管理的一部分，内 部控制的实质也是风险控制，建立完善的内控制度、流程和方 法，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风 险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，能 够对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

2.6 提升商业银行决策质量

商业银行的整体经营管理犹如一盘棋，业务和产品是棋 子，而内控系统则是棋盘，所有决策均应当如行棋布局，有目标 有路径，进退有度。的内部控制能够高屋建瓴，形成一套风 险的平衡和控制程序，引导管理层寻找合适的控制目标和实现 途径，通过分析判断，权衡利弊，统筹资源，做出科学决策。

3 实现内控管理促进高质量发展的途径

3.1 不断强化全体人员的内控意识

内部控制是全员参与的过程，必须树立和强化全员内控意识。首先，提高管理层对内控建设的认识，扭转重发展轻内 控的思想误区，要求各级负责人对本级内部控制的建立健全 和有效实施负责。其次，必须将内控的目标、要求、方法，传达 贯穿到所有岗位员工，将具体的内控流程要求作为员工素质 和岗位尽职的考核标准，提高员工的工作规范和效率。再次，加强宣传培训，引导员工树立合规意识、风险意识，提高员工 的职业道德水准，规范员工行为，从而在思想素质层面保障业 务发展的质量。

3.2 建立完善的内控管理制度

印在纸上，挂在墙上的内控制度称不上管理，应改变普遍 存在的内控务虚观念，营造良性的内部控制环境，将内控的实 质镶嵌在每一项管理每一款产品中，内控方案严密契合经营 实际，流程细化，做到管理有据可依，业务有款可操，并有效的 推行。在总、分、支各个层次设立内控管理部门，承担内部控制 牵头、合规管理、操作风险管理、反洗钱管理和监督检查等职 能。在各级分行建立内控管理委员会，负责统筹部署本行内控 体系建设工作，在业务创新发展过程中快速应对，保持内控管 理和业务发展的动态平衡。

3.3 建立完善的内控评价体系

建立对全行、对一级分行、对二级分行和支行等多个层次 的内控评价体系。按照内控“五要素”框架体系，制定内部控制 缺陷认定标准，根据内部控制缺陷的影响程度和发生的可能 性划分内部控制缺陷等级，并明确相应的纠正措施和方案。结 合内部审计、检查、监察工作，从基层行包括二级分行和支行 入手开展内控评价工作，评价结果纳入分行及以下行长绩效 考核体系、业务授权等方面，并作为被评价机构领导班子考评 的重要依据。改变大家一贯对内控务虚的错误认识，引发各级 行管理层高度重视，发挥内控评价工作推动内控管理的作用，逐步达到内控思想与先进的内控理念紧密结合，形成对全行 各项经营管理活动全方位覆盖、全过程控制和全员参与的内 部控制体系。

3.4 培养高素质内控人才

目前，商业银行自身对内控人才的需求意识和培养意识 还很淡薄，商业银行一般聘请咨询机构做内控制度建设，对外 部依赖制约了商业银行内控与业务的融合程度，长期下去形 成定势，不利于内控意识的普及和内控水平的提高。目前，内 部控制管理已成为银行发展战略的支撑，内控的工作越来越 精细和高效，以及日益频繁的业务创新，都需要专门的内控人 才，因此，培养具有专业能力和专业精神的内控人才，是长效 建立和完善内控体系的关键，培养一批懂内控的人去做管理 工作，将会更深入地促进银行的高质量发展。