项目管理办法

6.3 项目管理办法

6.3.1总 则

6.3.1.1为适应建筑市场的发展,明确公司与项目部的责、权、利，规

范双方在施工项目管理中的行为准则，切实做到施工项目管理有序可控、有章可依，从而达到全面完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的，进而不断增加企业经济效益，打造一流的企业品牌，树立良好的企业社会形象。现结合公司现阶段的管理模式，特制定本办法。

6.3.1.2公司各部门对项目部在业务上是服务和支持关系，在管理上是

监督和检查关系。

6.3.1.3项目部的项目主管部门是工程与技术部（房屋建筑项目）和通

信事业部（通信及维护项目）。

6.3.2项目经理的选用和项目部的组建

项目经理是企业法人在项目上的代理人，对内是施工项目管理的主要组织者和责任人，项目经理对施工项目管理负全责。因此在项目经理的选用上必须严格把关，慎重选择。

6.3.2.1公司在接到项目中标通知书后，由项目主管部门根据项目技术

要求及管理难度，组织公司各部门选择推荐具有相应资质的

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人员担任该项目的项目经理和管理人员，协助项目经理完成项目部的组建。

6.3.2.2项目经理的选用 （1）、选用条件

A、能认真贯彻执行国家各项方针政策、法律法规及公司的各项规章制度，确保公司质量、安全、环保体系在工程项目上能有效运行。

B、能代表公司履行《施工合同》并有能力完成工程各项经济技术指标。

C、有较强的组织能力和驾驭市场的能力，自觉落实公司制定的各项管理制度，接受公司各职能部门的监督指导。 D、具备一定的经济实力和社会活动能力，社会信誉度好。 E、有丰富的施工管理经验，能够充分运用经济杠杆调动项目其他管理人员及施工班组的工作积极性。 F、有较强的法律意识和依法经营的力度和措施。

G、具备相应的项目执业资格证书和项目管理工作经验（可参照《建设工程项目经理岗位职业管理导则》执行）。

（2）、选用办法

A、公司原则上应在内部已有人员中公开竞聘上岗,对于确实没

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有满足条件要求的人选，则可以考虑向社会招聘。从社会招聘的项目经理，应设置不大于3个月的试用期，试用期内应配置项目部副经理协助其开展工作，试用期满后应对其各项实际能力进行重新评定，满足要求则正式聘用，否则应视其能力予以重新调整工作岗位或解聘。

B、对于由工程联系人联系而中标的项目，可实行由工程联系人担任项目经理或项目负责人，公司也可委派有相应项目经理资质的人员担任项目经理。

（3）、所选择推荐担任该项目的项目经理和管理人员，应由公司总经

理批准后确定。

6.3.2.3项目部的组建 （1）、组建时间

项目部的组建，应在中标通知书送达或合同协议书签订前进行。对于特殊复杂情况下的指定工程项目，可以在接到发包方通知之日起组建。

（2）、项目规模

项目部的组建，应视项目技术复杂程度、项目长期业务来源、项目所在地域、项目业务收入综合考虑。

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A、当项目施工技术简单、项目业务收入小于20万元、此项目完工交付后再无项目业务来源，则不应单独设立项目部，完成此项目仅需具有与该项目技术要求相当的其它项目部实施。

B、若在一定区域且在一定时期内有较长时间的业务来源，则应考虑设立项目部。

C、单项工程费用大于100万元的房屋建筑工程、10万元以下的通信设备安装工程、50万元以上的通信配套建设工程、工期一年以后的通信维护工程，均应组建项目部。

（3）、项目部主要管理人员聘用及劳务用工规定

A、项目部主要管理人员的任职条件，由项目经理提出，报项目主管部门审批后，由公司行政部在企业内部人员中选聘，项目经理应无条件授受符合条件要求的项目部主要管理人员。对于涉及质量、安全、财务等监督管理岗位的人员由公司指派。

B、项目部主要管理人员一经聘用后，项目经理应按其项目实际岗位需求进行工作任务分配，落实工作职责。工作考核由项目经理全面实施，其考核结果上报项目主管部门。

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C、项目部主要管理人员的工资待遇，由项目经理决定，其工资标准及发放需上报公司行政部备案。

D、项目部劳务用工由项目部根据工程项目实际需要自行确定，但民工的全部社保、意外保险、民工工资等由项目经理按国家规定或双方协商予以办理，并全面承担用工风险责任。对于工程中涉及劳务用工的，应与有资质的劳务公司签订劳务合同，由劳务公司提供劳务输入。所有劳务用工均需向公司行政部提交民工的全面信息（包括健康、身份证明、联系方式、家庭住址等）。

6.3.3 项目部合同的管理

项目部所涉及的合同包括施工合同、项目责任书、劳务合同。其合同管理包括合同签订、履行、变更、终止、解决争议及合同的发放与存档等。

6.3.3.1合同的起草与签订

1）、施工合同（公司与发包方之间）

A、公司在收到中标通知书后，由企业管理部招集公司各部门及项目经理，结合工程投标前与发包方协商的意见，共同编制合同草本并交发包方。

B、项目经理全过程配合公司与发包方进行合同谈判。对发包方提出的修改要求经分析研究无异议后报公司总经理批准方可签字盖

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章。

2）、项目责任书（公司与项目部之间）

项目责任书是公司与项目部双方履行责、权、利的具有法律效力的制约条款。因此在工程《施工合同》签订前5个工作日内必须签订完成。

A、项目责任书的主体双方是公司与项目经理。

B、由公司企业管理部招集公司各部门负责人依据与发包方签订的《施工合同》，结合公司内部有关管理规定并与项目经理达成共识后制定出合同条约的全部内容，报公司总经理批准后方可签订。 3）、项目部其他合同（包括用工合同、物资采购合同等）由项目经理个人签订，公司只提供法律咨询，不提供盖章和担保，其一切的法律责任和经济责任由项目部承担。项目部应将所签定的合同上报公司主管部门。

6.3.3.2合同的发放与存档

1）、合同统一由公司企业管理部经理负责起草、修订，经相关部门负责人核对签字，最后由行政部审核无误后报总经理批准，行政部负责办理盖章手续。

2）、《施工合同》及《项目责任书》等合同具有法律效力后，由公司行政部按要求进行合同的发放与存档管理，同时办理合同的签收手续。

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6.3.4 项目部物资资源的配置

6.3.4.1项目部组建完成后，项目经理可根据项目技术要求，向公司提出所需的机械设备、仪器仪表等需求计划，由企业管理部根据公司所拥有的现有设备资源予以分配调度，项目部承担设备资源占用期间的租金及维修保养费用。为提高公司设备使用效率，在公司有相同使用功能设备提供时，项目部不得租用其它公司的设备。

6.3.4.2对于公司无法提供的设备，由项目部自行确定。

6.3.4.3项目部办公场所由项目部自行租用或修建。办公场所应满足人员办公或居住的正常条件要求，达到防火、防盗标准。对于设备储藏库房，应满足防火、防盗、防潮等标准规定，必要时应配置监控设备或安排人员值班守护。

6.3.4.4项目部对于公司提供设备物资或租用物资，应承担使用期间的设备日常维护、大修等责任，对于因未按时保养维护或及时大修，导致的设备安全事故责任，由项目经理及设备管理人员承担全部损失，构成犯罪的，将移交相关部门处理。

6.3.5 项目部的经营管理

公司依据《施工合同》与《项目责任书》对各项目部的经营管理情况行使指导、监督和管理的权力。其指导、监督和管理的主要内容有：开工前的施工准备工作，施工中的有关统计和计量管理、工程进度管理、工程

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质量管理、安全生产、文明施工和环境保护管理、资金和成本管理等目标管理。

6.3.5.1 施工的准备工作

施工现场是公司对外的窗口，是公司在社会形象上的具体体现。因此项目经理必须按规范要求和公司管理办法对施工现场的所有设施进行规范化配置和管理，确保满足相关标准要求。

（1）、项目部办公室及生活用房根据具体情况，在公司相关部门的指导下进行自建或租用。 （2）、现场准备：

A、在项目部进场之前，公司项目主管部门应积极协助项目经理完善进场的准备工作。

B、项目经理安排现场管理人员按要求编制出临时设施配置方案，报公司项目主管部门审核，经批准后方可组织实施。

（3）、劳动力资源准备：项目经理在选择劳务队伍时，必须依法从有资质的劳务公司进行选择；使用项目管理人员必须持有效证件上岗并将相关资料报公司行政部审核备案。

（4）、施工设备准备：项目部在使用大型设备前，必须将设备相关资料报公司质安部验收备案。

（5）、施工组织设计及技术方案准备

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A、每一个项目实施前，都应编制施工组织设计，没有完成施工组织设计及技术方案的编制、审批程序的项目，不得开工建设。

B、施工组织设计及技术方案，由公司项目主管部门协助项目部组织编制，并报公司总工程师审批，再报项目发包方或监理单位审批后方可执行。

C、施工组织设计及技术方案，作为项目实施的指导性文件，其编制应满足操作性强、适用性强、技术严谨、组织严密等要求。在项目实施过程中，应就影响项目质量安全的关键工序或关键部位编制专项技术方案。

（6）、开工报告的申报：项目经理在确认施工项目管理人员已到位；工程施工组织设计、工程质量计划均已编制完成且完成审批手续；施工所需的机械设备已落实并按施工要求组织进场；施工计划所需的劳务队伍已择优选定并能基本满足连续施工要求等准备工作已完成即可向公司项目主管部门申报开工报告，经公司项目主管部门确认后由行政部盖章并报发包方和监理单位审批。 6.3.5.2项目的目标管理 （1）、进度管理

A、项目部的进度管理是以项目经理为第一责任人，以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标

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B、进度计划由项目经理组织项目管理人员依据《施工合同》及《项目责任书》进行编制，项目部项目技术负责人负责审定。

C、进度计划的审批：

a、施工进度计划由项目技术负责人审定，项目经理批准，并上报公司项目主管部门审核和备案。对公司的审改意见，项目部必须进行修改完善。

b、合同规定需报发包方(监理)备案或审批的进度计划，应按其规定报出，经发包方（监理）批准后，项目部应上报公司项目主管部门备案。

D、进度计划的检查、实施与调整：

公司项目主管部门对项目经理在施工进度计划实施过程中要不定期地进行检查，若发现实际进度与计划进度差距较大，必须组织项目部全体管理人员认真分析原因。如属项目部主观原因，则应找出问题，及时调整资源计划，保重点，突难点，解决矛盾；如属发包方方客观原因，则公司项目主管部门应指导项目经理与发包方及监理单位办理相关手续并由项目部存档备用；项目部则必须对项目进度计划的实施做相应调整。

E、进度计划的总结报告

a、各项目部应按月对该项目的施工进度、工程量、施工产值和

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工程形象面貌等，项目所耗用的人工、材料和机械台班等实际完成情况和施工中存在的问题、处理的建议等进行统计分析，并将分析总结情况形成书面报告，书面报告应履行项目部内部审核程序，并签名、盖章，按期报送公司项目主管部门。

b、合同要求项目部应向发包方（监理）报送的施工进度管理报告，也应按规定及时报告。

c、对项目施工进度严重失控的重大事项，项目部应及时向公司上报，并写出专题报告。

d、项目部对工程计量要以实际现场进度为准，每月按发包方要求完成计量报表的报送工作，在发包方和监理认可签字后3个工作日内报公司主管部门；若发包方未要求按月报送的，则项目部按照公司统一规定（见附表）在每月30日前（遇节假日提前上报）上报主管部门。 F、进度计划滞后的处理方法

a、在工程项目施工进度管理中，由于客观外部因素、施工条件变化、设计变更等原因，造成工程项目施工进度滞后的。项目部应及时以书面报告形式向发包方（监理）、设计单位进行反映和沟通（还应包括向监理工程师提出有关索赔方面的申请书），以获取理解和支持；同时，项目部应采取积极措施，调整施工进度计划，抢回滞后的工期。

b、在工程项目施工进度管理中，由于项目部内部管理组织不力、

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各项措施不到位，造成工程项目施工进度滞后，虽经组织抢工，仍无法挽回滞后工期的或由于施工进度滞后，发包方、监理单位向公司进行书面投诉的，按公司《项目经理考核办法》予以考核。

（2）、质量管理

A、项目部的质量管理是以项目经理为项目质量第一责任人。 B、项目部必须建立以项目经理为首的质量保证体系，项目技术负责人分管质量。项目经理应根据工程规模，按要求配备专（兼）职质检人员。

C、项目部应根据公司的质量方针，创优目标，指定项目各单位工程，分部分项工程的质量目标，编制质量计划，制定相应的技术措施和质量保证措施，质量计划应作为对外质量保证对内质量控制的依据。

D、建立健全质量保障体系

a、公司项目主管部门对各项目部在施工技术上提供支持和服务并对工程质量进行全过程的监督和检查。

b、各项目部的项目经理负责项目全面质量管理工作，具体落实施工技术和质量管理责任，协调各方资源，保障项目质量目标的实现。

c、项目部各岗位人员应严格履行岗位职责，对自己的工作负责。所有技术职责的履行必须由本人签字，不准混签和代签。

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E、建立健全技术交底制度

a、项目部项目经理负责项目的技术交底管理工作；明确合同要求，主持解决图纸设计变更问题；编制项目受控文件清单，明确使用的规范规程，补充必备的技术、管理文件；

b、项目部技术负责人负责向本部全体项目人员做施工组织设计交底，确保施工管理技术贯彻到项目各层人员。

c、项目部质检员、测量员、实验员等技术员应根据合同要求、图纸、规范规程，结合工程实际，编制项目相应工作计划和技术交底，报项目部技术负责人审定后，以会议或书面形式向项目部相关人员交底。

d、项目部施工员、机械调度员接受技术员的交底，负责对各作业队、施工班组和机械操作手进行交底。

e、所有交底人、审核人都有责任监督被交底人的工作执行情况。 D、建立健全质量检查、抽查制度

a、公司质安部依据质量控制需要决定组织公司相关部门、项目部项目经理或技术负责人进行质量联合检查，对公司所承揽的全部工程（特别是重点工程）进行全方位的检查，检查的结果会同每月的质量分析会一并进行总结通报。

b、公司项目主管部门每月对各项目部技术管理过程（各种技术资料等）检查不少于一次，掌握真实的工程实体质量控制状况。经常性抽

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查评价各项目部质量责任落实情况。

c、公司质安部每月对各项目部工序完成质量不定期抽查，对检查、抽查情况进行全公司通报。对同一项目部，同一质量问题连续通报两次，对相关责任人进行相应处罚。

d、项目部各岗位及班组按施工程序要求逐一进行检查，经检验合格后方可进入下一道工序。 E、建立健全工程质量保证金制度

以公司与发包方签订的《质量保修书》执行。 F、质量事故处理

按公司《质安管理办法》执行 （3）、安全生产管理

A、项目部项目经理是项目安全生产的第一责任人，应建立健全本项目安全生产的管理体系和安全生产责任制，应与公司签订《项目安全生产责任书》。

B、项目部安全员必须持有效证件上岗，对项目安全生产负直接监督责任，对安全生产有管理权和监督权，对违章现象有制止权和处置权，同时报告有关领导。

C、各项目部应协助公司质安部对项目部的安全生产所进行的指导、监督和检查工作。

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D、项目部应根据公司全年的安全管理目标制订该项目的安全管理目标，并配置必要的安全设备，确保施工安全，保证目标实现。专业性强的施工项目，质安部应协助主管部门指导项目部编制专项安全施工组织设计和安全技术措施，并上报公司总工程师审批。

E、项目部应加强安全生产保证措施

a、签定班组安全责任书：项目经理应根据工程施工规范、安全管理法规明确班组安全管理职责，并签定班组安全责任书。

b、进行安全生产教育培训：项目经理应对本项目中的各类人员就安全生产法规、安全管理制度、安全技术规程、各种安全教育、机械设备操作规程、质量教育和文明施工教育等进行安全生产教育培训。

c、进行安全技术交底：各项目部必须严格遵照《施工组织设计》和施工技术措施进行安全技术交底，以书面的形式认真作好项目分部分项工程安全技术交底，被交底人要签字认可。

d、消防保卫管理：各项目经理应严格遵守国家和地方政府颁布的有关消防、保卫的法律、法规，制定现场消防保卫管理制度，组建消防保卫领导小组，配备专、兼职消防保卫人员，完善消防保卫设施，消除事故隐患。重点防火部位做到“四有”“一及时”。（即：有防火制度、防火措施、灭火器材、防火负责人；“一及时”即：

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经常检查，随时做好灭火准备。）

e、安全检查：项目经理应组织项目部相关人员定期或不定期对安全控制计划的执行情况进行检查，定期进行考核和评价。对施工中存在的不安全行为和隐患，项目部应分析原因并制定相应的整改防范措施。

f、安全标志：按《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)规定的标志标牌实施。

F、安全生产管理处罚措施

项目经理不按项目安全管理规定适时投入安全资金，导致现场安全措施不到位而发生的安全事故责任，由项目经理全权负责。

在工程施工中发生重大安全事故的按公司《质安管理制度》执行。

（4）、文明施工和环境保护管理

A、项目经理应认真搞好施工现场文明施工管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公共利益。

B、现场文明施工和环境保护控制

a、项目经理应负责按照国家和地方政府的有关规定作好项目施工现场人员的管理，严禁施工人员野蛮施工，减少和控制施工中产生的噪音，避免施工扰民；严禁打架斗殴；杜绝赌博、偷盗等现象

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发生。

b、项目经理应严格遵守国家和地方政府颁布的有关环境保护的法律、法规，作好项目施工现场环境的管理。施工时发现文物、古迹、爆炸物、电缆等，应当立即停止施工，并保护好现场，及时向公司和政府有关部门报告，按照有关规定处理后方可继续施工。

c、项目经理应严格遵守国家和地方政府颁布的有关环境卫生的法律、法规，制定项目环境卫生管理制度，作好现场环境卫生管理和卫生防疫工作。

C、施工现场检查评价：项目经理应对所属项目的现场文明施工情况进行定期或不定期检查和巡检，且形成相应记录。对于在各级检查中发现的问题，应及时采取措施进行整改，并应指定人员对整改情况进行复查。

D、文明施工和环境保护资料管理：项目部应按照有关要求建立健全文明施工和环境保护资料的管理台帐，资料必须按标准进行整理，做到真实、准确、齐全。 （5）、资金和成本管理

A、项目经理是项目管理的第一责任人，同时项目经理对项目资金和成本管理负直接责任（包括上缴公司管理费用、项目各项应缴的税费、项目设备、材料、人工工资及其他一切与项目有关的费用等）。从项目

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开工至项目竣工，项目经理必须结清所有费用。

B、项目经理负责从发包方处收取资金，公司财务部配合并指导项目经理对施工项目资金的收取及管理。

C、项目经理从发包方处收取的资金必须进入公司指定的帐户。 D、为确保项目施工过程中公司能有效的对项目部工作的监督和管理，各项目部必须按照公司《财务管理制度》进行项目资金申请。

E、在工程施工过程中，项目经理做好项目成本控制，对一些既能使项目降低成本又能保证工程进度、安全、质量的新工艺新技术，项目经理应督促项目部有关技术人员进行推广和实施，从而减小项目在施工管理中的风险，以获得最大的效益。

F、各项目部在与公司签定《项目责任书》后，应按时将约定的工程风险抵押金交公司财务部。

G、为确保施工项目正常运作，各项目经理不得将项目资金挪作他用。

（6）、各项目部应建立健全项目例会和施工日志制度

a、各项目部应建立项目例会制度：各项目部每周应组织本部有关人员和各作业队负责人及时召开项目例会，在例会上应了解和解决施工过程中出现的各种问题，协调处理各施工环节、专业、工序在施工中的矛盾和问题，为工程准时、按质完工提供良好的内部环境。项目部应

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并做好与会人员的签到和项目例会纪要的整理并形成书面文件，以备公司项目主管部门的检查。

b、各项目部应建立施工日志制度：从工程项目开工之日起，项目经理应指定专人负责填写整个项目的施工日志，施工日志的记录应真实、准确和详尽，以备公司项目主管部门的检查。 6.3.6 项目竣工验收与交付 6.3.6.1竣工验收准备工作：

1）、在竣工验收之前，各项目部应通过竣工验收前的预检，按设计图纸和施工合同的要求，逐一对照，对项目进行一次彻底清查，找出遗漏并及时处理，做好项目收尾工作和项目竣工验收的技术准备工作。

2）、项目部应按公司的要求和政府职能部门的有关规定对项目竣工验收所需要的资料和文件及其编目建档情况进行检查和整理，做好项目竣工验收的资料准备工作。 6.3.6.2竣工验收的程序：

1）.项目部预检：当工程施工完后，根据工程进度计划，项目经理应组织项目部有关人员，对拟报竣工项目的情况和条件，对照施工图纸的要求、施工合同的规定和现行工程质量验收规范，进行检查验收。检查记录由项目质检员汇总填写。对检查出的缺陷或不足之处，项目经理

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应及时组织力量整改，限期完成。

当项目经预检并确认已完成项目的施工图纸和合同约定内容，且达到项目竣工验收的标准后，项目部则进行单位工程自评并填写项目《竣工验收通知单》，然后上报公司项目主管部门。

2）.公司复检：根据项目部的申请，公司项目主管部门组织公司其他部门对已竣工的工程项目进行目测检查，同时逐一检查竣工验收资料是否齐备和完整，是否符合政府有关要求。对检查出的缺陷或问题，责成项目部限期整改完成。必要时，公司相关部门提供指导或协助。

3）.验收申请：当公司复检项目部的自评结果符合国家有关技术标准要求后，项目部负责填写《竣工工程验收申请》，竣工报告由公司法定代表人签字并加盖公章，并提交给监理单位（经批准自行管理的工程直接提交建设单位）以对工程质量等级作出评定。项目部将监理单位返还的有监理单位总监理工程师、法定代表人签字盖章的竣工报告送建设单位，申请单位工程竣工验收（经批准自行管理的工程由建设单位提出工程质量评定报告，并经建设单位法定代表人审核签字）。

4）.竣工验收：竣工验收由建设单位组织，公司和项目部应配合建设单位组织的专项验收；同时参加建设单位组织的由勘察、设计、施工、监理等单位代表和其它有关方面专家组成的验收组对工程项目进行竣

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工验收。并由项目部汇报工程合同履约情况和在工程建设各个环节执行法律、法规和工程建设强制性标准的情况。

6.3.6.3项目竣工验收合格后，项目部负责该项目的交付，项目部协助公司完成项目的竣工结算工作和项目竣工审计工作。

6.3.7 项目部的解散

项目部在工程项目竣工交付使用后，就进入项目部解散阶段，并对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系，对内做好资产、人员安排。

6.3.7.1项目部的解散条件：当项目正式竣工验收并交付发包方使用，已与发包方签订项目质量保修责任书，在长时间内该项目部不会有其它业务来源时，由项目部申请，报公司项目主管部门审批同意后予以解散该项目部。 6.3.7.2解散程序

1）、成立以项目经理为组长的善后工作小组，做好项目部解散善后工作。

2）、项目部应负责剩余材料的处理，工程结算和价款的回收，财务账目的清算，各种资料及档案的移交，以及解决与发包方、分包商、材

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