EPC工程项目施工管理办法===

第一章 总 则

1．1为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特制定本管理办法。

1．2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后，从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。

1．3集团公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。集团公司直属项目由集团公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。无论集团公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。

1．4集团公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。

1．5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。

1．6集团公司服务控制、项目授权管理。集团公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。强调项目管理一次性的特点，防止项目部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业的整体优势。 1．7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。集团公司对工程项目要“一个项目一核算\"，“一个项目一审计\"，“一个项目一兑现”，“项目竣工后一封帐\"。

1．8集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。

1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作，应按照集团公司有关制度的具体要求执行。

第二章 项目管理策划

2.1项目管理策划是实现管理目标的一项有效的事前控制手段，是对项目全过程中的各种管理职能工作，各种管理过程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、整体的计划。有效指导项目未来工作的开展和项目管理目标的实现，通过加强项目管理，优化项目资源配置，以发挥企业优势，达到集团公司资源共享，增加项目收益的目的。

2.2项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯穿在项目策划中，作为项目经理的管理依据以及项目管理人员的行动指南。 2.3项目管理策划包括：项目管理目标策划、施工组织设计和项目经营策划。

2.3.1项目管理目标策划，是预测和制定项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中予以确定。

2.3.2施工组织设计，对投标阶段编制的施工组织设计进一步优化和完善。其编制和审批执行中冶天工集团《施工组织设计管理办法》。

2.3.3项目经营策划，其策划是围绕合同管理主线，以项目经营为核心，实现施工技术与工程经济有效结合为手段，以增加项目收益为目的，对成本管理计划、二次经营措施和实施重要新技术及针对施工重点、特点、难点等内容的策划。

2.4项目施工组织设计或专项施工方案是项目管理策划的重要组成部分，其编制应严格执行国家现行的施工技术标准、验收规范以及《建筑施工组织设计规范GB/T 50502-2009》和集团公司的《施工组织设计管理办法》；

2、4.1根据国务院令393号《建设工程安全生产管理条例》中第二十六条及建质[2009]87号《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》的规定，特殊、重大施工组织设计或专项施工方案应经过专家论证；

2.4.2项目应当积极利用工程特点组织开发、创新施工技术和施工工艺，推广应用新材料和新设备，推广建筑节能和绿色施工；

2.4.3项目策划应坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用先进的项目管理手段（如P6软件等方法），科学配置资源，合理布置现场，通过多种实施技术方案的比较确定最优方案，使项目达到最佳的技术经济指标；

2.4.4以下（不仅限于此）需要大量进行设计、计算、仿真模拟类型的工程应重点进行技术方案的策划和准备工作：

2.4.4.1 深基坑支护:根据基坑周边环境、地质条件组织专家制定出完善的基坑支护方案（包括监测）并做出详细的设计图纸；

2.4.4.2 模板工程及支撑体系、脚手架工程

高大模板及其支撑架、脚手架的强度、刚度和局部稳定与整体稳定性计算与验算； 2.4.4.3 起重吊装工程

起重机械的选择应根据现场作业面条件及施工工艺要求，合理选择起重机械的类型、数量，吊装方案要有完整的计算书；

2.4.4.4 网架结构、大跨度桁架和桥梁工程施工

对结构吊装、合拢、卸载全过程作计算机模拟仿真以及完整的力学分析计算书及结论，并根据计算结果选择对结构应力、应变进行监测的各种仪器设备并制定监测方案；

2.4.4.5 对高层、超高层建筑工程应使用计算机模拟技术，实现虚拟施工,在计算机上执行建造过程，对工程项目的施工方法、施工过程进行模拟及施工方案优化等，并实现构件、管道、缆线、设备等碰撞检查等；

2.4.5 对于集团公司范围内技术能力不足或达不到的技术方案制定，如设计、计算、受力分析等工作，应聘请外部有资质的专家，在外聘专家的带领或指导下进行或委托科研院所等单位。

2.4.6 工程项目从投标阶段开始即进行项目实施过程中的初步技术创新策划，中标后及项目实施前期提出详细的科技创新项目方案。 2.4.6.1找出该项目的创新点，工程项目中要优先应用国家住建部和地方建委重点推广的新技术，确定技术方案中所采用的新技术、新工艺、新材料、新装备。找出该项目的创新点，并制定出拟攻关技术题目和技术创新成果（专利、工法、科技成果奖、论文等等）计划。 2.4.6.2工程项目策划时要根据本项目的实际情况确定要申请加计扣除项目费用列表，以利财务账目的处理和技术资料的准备； 2.4.6.3工程项目上所采用的技术（或关键技术）为集团公司目前尚未掌握或达到集团公司先进水平、有一定经济效益或社会效益的项目，可提出集团公司当年或下一年度重大技术研发课题立项申请。

2.4.7施工组织设计中除主要的技术方案外，还应着重以下几方面： ——工期计划，至少还应包含以下内容：

——条形图或网络图（建议使用P6）：基于业主的合同工期计划；

——人员计划：说明管理人员和作业人员及其各工种的计划人数，各个工种的总工时 ——做出“劳动力工期计划曲线（或直方图）”，时间以月、周或日为单位；

——做出一个“近期工作计划（3—6个月）”，说明合同签订后近期的主要工作，包括人员、设备、材料进场、材料采购等； 2.4.8分包计划（如果有分包的话）； 2.4.9应有临建设施计划；

——在业主指定区域内所有的临建设施，包括总布置图，办公室、库房，停车场，卫生间，更衣室，门卫室，制作场地，堆场区域； ——临建设施要求的面积汇总表；

——临时施工设施的进场、 退场计划；

——临建设施区域和施工区域的水、电力计划和配水、配电系统； ——通讯和办公（电脑、网络）系统计划； ——围挡和保安系统；

2.4.10应做出一份计划使用的施工机械清单，包括设备性能描述、生产厂家的名称、型号、出厂日期、自有或租赁的、数量、使用期限等； 2.4.11应做出安全、健康、环境计划；

安保应包括：员工身份识别系统，现场的进出管理制度。 2.4.12应做出采购计划，至少应包括以下内容：

——合格的供应商清单，并从供应商清单中选择供应商，并要提供供应商的报价、供货周期的优势等；

——预计工程需要的主要采购清单，包括每个采购单签定日期和交付现场日期； —— 主要定单的催货和检验计划；

——在采购计划里要有采购条形图（最好集成在P6中）；

2.4.13应做出设备、材料管理计划，显示项目对甲供材和自供材的综合控制管理，计划应至少包括以下内容：

——设备、材料的领取、验收、运输、保管、发放等程序； ——对于设备和材料在仓储期间和安装后提供维护和保管工作；

——制定对仓库的要求，包括仓库的平面布置图、围墙保护等，特殊材料诸如焊接气体、油漆、化学品存放要求等；

——设备类型、数量和来源，如何运输。

2.5项目经营策划应依据中标通知书、项目投标阶段经营策划资料、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。（编制内容见附件：项目经营策划书提纲）。

2.6编制项目经营策划前基础工作

2.6.1市场开发部门进行经营交底，其内容包括： 2.6.1.1建设单位招标资料 ——资格预审公告或招标公告

——招标文件及其补遗书、澄清、修改、答疑等

——建设工程施工合同书（合同协议书、合同商务谈判备忘录等）、专用合同条款、通用合同条款

——安全生产协议书、廉政协议书、履约担保、预付款担保 ——工程量清单：（工程量清单投标报价汇总表、工程量清单计价表、甲供材料数量及价格表、甲供设备数量及价格表、甲控材料表等）

——招标图纸

2.6.1.2 设计单位资料 ——单项概算表 ——综合概算表

——招标控制价（或限价） ——详细工程量清单

——设计总体思路和原则、设计特点、特殊设计情况（新材料、新工艺等）、业主关注点、设计总体负责人、各专业及工经负责人，联系方式等有关经营关系情况。 ——工程当地自然资源情况、社会及自然环境情况（社会环境是否复杂，是否潜在施工干扰；地质条件是否复杂，是否具备更多的变更理由） 2.6.1.3 本单位投标资料

——报价分册（报价编制说明、降本措施、各类材料数量及价格表、运输方式、工程量清单计价表等）

——技术分册（项目工程简介、施工组织设计） ——商务分册

——投标人澄清、补充的确认资料

——投标报价交底资料 (盈亏分析、合同风险提示、经营策划、现场调查等） 2.6.2全面系统研究合同

2.6.2.1 收集构成合同文件的全部协议书、文件。 2.6.2.2 合同整合

将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效范本，分发给分公司有关职能部门负责人、项目部领导、各部门负责人，共同研究合同条款，结合自己的工作职责分工，找出合同中前后矛盾或对我方有利的条款，归纳可以突破的关口，积极创造效益。 2.6.2.3全面研究合同，找准切入点 ——研究合同条款

1）有利与不利合同条款分析，重点对可调整合同条款进行分析，确定二次经营工作方向。 2）变更索赔条款是现场变更设计的关键性规定，是否有利，如何变通执行，要认真分析，提出具体思路。

3）业主验工计价管理，可以看出业主对投资控制的态度和意向，对变更索赔工作方向具有重大影响。

——研究费用情况

1）工程量及费用、不平衡报价情况，量差、盈亏分析，其它事项；

2）了解本项目的激励约束机制考核费金额，业主是如何使用该费用的，我们可通过哪些方式要回来；

——研究计量规则、投标报价说明

重点是认真研究工程量清单中的项目特征描述。明确各项合同单价包含哪些子项目和工程内容，确定合同中缺单价工程项目内容，提前着手增加缺单价工程项目数量和新增单价的编制工作。

——分析清单单价

根据现场实际工料机单价分析成本，并结合清单单价，明确合同中哪些单价较低，可做负变更减少亏损或利用相关合同条款调整单价；哪些单价较高，可多做正变更争取最大效益。 ——进行风险评估 1）工期风险

2）安全、技术、质量风险

3）盈亏风险 4）审计风险

2.6.2.4 熟悉冶金项目、公路项目、市政、房建项目等行业变更索赔调差相关规定。 2.7项目经营策划编制的过程 2.7.1进行合同和实施条件分析。

2.7.2确定项目经营策划的目录及框架。 2.7.3分工编写：

项目经营策划由项目经理主持编制工作，按照专业和管理职能分别由项目部的各部门编写。分公司相关职能部门共同参与编写。 2.7.4汇总协调：

由项目经理协调上述各部门的编写工作，编写完成后，由项目经理指定专人汇总编写内容，形成策划书。 2.7.5审查：

由分公司职能部门对项目经营策划进行审查，结合分公司对项目部要求，提出审查意见。 2.7.6报批：按审查意见由原编写人修改完后，由项目部报送分公司领导批准项目经营策划。 2.8项目部按照管理策划要求认真组织实施，集团公司两级监管职能部门定期对项目管理策划编制及评审进行检查和考评。在项目管理策划实施过程中，依据策划内容进行服务、监督、检查、考核和评价。

对重、大、特、新项目（业主重大建设项目、重点工程项目；大型或特大型项目；涉及市场开拓、科技创新、企业品牌、集团公司信誉、难点特色等有特殊意义和重大影响的项目；新区域、新领域、新方式项目），由集团公司确定并组织集团公司领导层、相关职能部门、技术专家等共同对其项目管理策划进行评审，提出意见，优化完善。 分公司及项目部应制定相应的检查规定和奖罚办法。对项目管理策划实施情况进行定期检查，将实际情况与策划要求进行对比，判断是否有偏差，是否要纠正偏差，或对策划进行调整。 2.9项目管理策划实施完成后，应按PDCA循环原理进行总结，总结出在项目管理策划编制、实施中的经验教训，新技术应用成果，技术和管理创新成果等，形成文件。也可制定工法，报有关部门审查、鉴定、批准。在以后的新项目中应有效利用这些资料，作为改进后续工作的参考和管理资源的储备，使集团公司的项目管理能够持续改进。

2.10项目管理策划中的项目实施总体安排、风险管理、成本管理、合同管理和技术经济分析等内容只作为集团公司和项目内部管理资料。 第三章 项目经理责任制

3.1项目经理是企业法人代表在工程项目上的委托授权代理人,是工程项目实施全过程的组织者,是实现项目管理目标的第一责任人。项目经理必须在授权范围内行使授权,履行职责,承担责任。

3.2项目经理必须接受集团公司的领导,对工程项目从开工准备到竣工验收,实施全过程全面管理;全面负责工程进度、质量、安全、成本控制,合同信息和现场管理,内外组织管理协调工作,确保项目管理目标的实现。 3.3项目经理的基本素质要求

3.3.1项目经理必须持有建造师资格证书和建设行政主管部门颁发的三类人员安全生产考核证书，建造师资质等级应与承担的工程类别和规模相适应。

3.3.2项目经理既要具备工程技术管理和经济方面的专业和经验,还要有较强的组织协调能力和丰富的工程管理实践经验和业绩。

3.3.3项目经理应具有良好的职业道德品质,遵纪守法,爱岗敬业,身体健康。

3.3.4．分公司党政一把手原则上不能担任项目经理,如遇特殊情况时,应报集团公司审批。

3.4项目经理的聘任

3.4.1项目经理是岗位职务,项目经理的产生采用择优选聘和竞争上岗相结合的办法。

3.4.2对大型综合性工程或重点工程,由集团公司或分公司根据项目经理资质和业绩择优选聘项目经理。

3.4.3其他工程项目,项目经理的产生采用竞争上岗的办法,集团公司或分公司应根据施工合同,明确工程项目的成本、质量、工期和安全等责任指标,通过内部招标方式,公开招聘,择优聘任项目经理。

3.4.4项目经理聘任,应报集团公司人力资源管理部门和工程管理部门备案。

3.4.5项目经理在同一时间内只宜担任一个工程项目的管理工作。如遇特殊情况时,应报集团公司主管施工的副总经理审批。 3.5项目经理的主要职责

3.5.1代表集团公司实施工程项目管理。贯彻执行国家法律法规方针政策和强制性标准,执行集团公司各项管理制度,维护集团公司的合法利益。

3.5.2 在集团公司的授权范围内,全面履行施工合同、分包合同,全面完成工程项目质量工期成本安全等各项指标。

3.5.3主持编制项目管理策划书,认真贯彻集团公司的三标管理体系文件,负责企业各项业务在项目上的贯彻执行,及时汇总、上报各种业务报表。

3.5.4根据合同规定的质量目标和工期要求,建立相应的质量保证体系和进度控制体系;根据工程的特点,建立安全生产保证体系,切实搞好安全生产;全面负责内外组织管理协调工作。 3.5.5建立项目成本控制体系,组织编制项目成本控制措施,严格履行与集团公司或分公司签定的项目管理目标责任书,按时足额上缴集团公司的各项费用。 3.5.6强化合同意识,加强各种合同制定、签定和履行的全过程管理,防止合同纠纷的发生,接受集团公司的审计和考核。

3.5.7负责工程项目的竣工验收和结算,移交资料,清理和处理一切债权债务。

3.5.8负责解决工程项目竣工验收后的有关遗留问题,回收工程款,并做好保修期间的有关工作。

3.5.9强化管理,带好队伍,诚信经营,沟通和协调好与业主、监理等外部关系,管好用好施工机械设备,推行安全质量标准化管理,树立企业形象。

3.5.10项目经理必须如实、定期向集团公司（分公司）汇报项目管理工作情况,接受集团公司（分公司）的监督和检查。 3.6项目经理的权限

3.6.1有权提名组织项目班子,经集团公司（分公司）审批后组成项目班子；有权择优聘用和解聘业务管理人员。

3.6.2有工程项目的生产、经营指挥权,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。

3.6.3依据集团公司的有关规定,对项目内部具体的分配方案与分配形式有决定权。 3.6.4在集团公司的授权内,协调与项目有关的内外部关系,签定有关业务文件。 3.6.5企业法人授予的其它权力。 3.7项目管理目标责任书

3.7.1项目管理目标责任书是集团公司或分公司与项目经理签定的明确项目经理部应达到的成本、质量、进度、安全和环境等管理目标极其应承担的责任的文件，并作为项目完成后审计评价的依据。

3.7.2工程项目中标后,在标后预算的基础上,集团公司或分公司的合同管理、工程管理和财务等部门及项目经理对中标的工程项目进行评估、分析、论证、预测和计划，确定项目实施的

管理目标，并在项目管理目标责任书中确定。

3.7.3集团公司（分公司）对工程项目实行一项工程签订一项项目管理目标责任书。责任书一式三份，集团公司（分公司）执两份，项目部执一份。（见附3-1）

3.7.4集团公司对项目管理目标责任书的内容和条款做了统一规定，分公司必须认真执行。项目管理目标责任书的内容和条款见附件。

3.7.5为了完善项目的激励和约束机制,增强项目部的成本意识和风险意识,集团公司对项目部班子实行集体风险抵押制度。风险抵押金总额与建设工程施工合同价款挂钩。 建设工程施工合同价款 应交风险抵押金总额 小于500万元 2万元

500 万元—1000 万元 2—3万元 1000万元—2000 万元 3—5万元 2000万元—3000 万元 5—7万元 3000万元—5000万元 7—11万元

5000万元—8000万元 11—14万元 8000万元—10000万元 14—16万元 10000万元—15000万元 16—19万元 15000万元—20000万元 19—23万元

20000万元—25000万元 23—27万元 25000万元—30000万元 27—30万元 〉30000万元 30万元以上

3.7.6风险抵押金由项目部班子集体交纳，项目经理交纳比例为应交总额的50%。项目部班子其他人员交纳抵押金比例，由项目经理确定。风险抵押金必须由本人交纳，不得借用或变相借用公款交纳。风险抵押金上缴项目所属分公司财务部门统一管理。

3.7.8项目管理目标责任书签订后，项目部发生下列情况之一的，集团公司需终止责任书的执行，集团公司将视情节轻重限定项目经理资质升级、不予审检、吊销项目经理资质证书、给予行政处分（通报批评、警告、记过）等处罚，并解聘项目经理，项目经理风险抵押金不再返还。

3.7.8.1发生重大质量事故、安全事故和媒体曝光，造成直接经济损失，对集团公司信誉造成重大影响的；

3.7.8.2施工生产管理混乱、工期延误，已对施工合同履约造成重大影响的； 3.7.8.3项目成本不清、不实，非正常原因严重透支的；

3.7.8.4严重违反本办法规定,有章不循、滥用职权、违章指挥的； 3.7.8.5有较严重违法违纪行为的。

3.7.9工程项目竣工结算后,必须坚持先审计,后兑现的原则。

3.7.10工程项目竣工结算并经集团公司终结审计后,工程项目完成各项项目目标指标时,债权债务清理核实完毕,项目部公章交回集团公司后,集团公司将风险抵押金本息(按银行同期活期利率计息)一次返还个人。超额完成降低成本指标（超额完成项目收益指标）时，集团公司对项目经理及项目部按有关规定进行奖励。

3.7.11工程项目竣工后回收的资金,必须先偿还债务,在还清债务的前提下,集团公司再按回收资金的比例兑现奖励,直到工程款回收完毕,项目兑现奖也支付完毕。个人所得税由集团公司代扣代缴。

3.7.12项目管理目标责任书考核实行成本一票否决制,工程项目成本超支出现亏损由项目部集体承担责任,集团公司将根据工程项目的亏损情况进行经济处罚,集团公司以扣除风险抵押金为最高限额。项目经理50%，项目部班子其他人员50%。扣除的风险抵押金上交集团公司

财务部。

3.7.13施工过程中原施工合同内容和价款有较大变动而对责任书的执行有较大影响时,项目部应及时向集团公司或分公司报告,集团公司重新评审合同后,由集团公司或分公司根据实际情况适时调整项目管理目标责任指标。 3.8集团公司严禁项目经理的下列行为：

3.8.1项目经理不得以项目部名义自行对外签订施工合同; 3.8.2项目经理不得以项目部名义对外提供担保; 3.8.3项目经理不得以项目部名义对外借款;

3.8.4未经集团公司同意,项目部不得私自刻制、使用各类公章。 3.9项目经理的离任条件

3.9.1工程竣工验收,并办理竣工验收证书。

3.9.2项目部对内、对外的债权债务核实确认完毕，实物资产核实无误。 3.9.3对工程项目进行全面总结，交工资料齐全并向集团公司办完移交手续。 3.9.4竣工结算完毕，并取得拖欠工程款签证手续。 3.9.5工程回款完毕,质保期结束后。

3.9.6如遇特殊情况离任，须经集团公司或分公司批准。 第四章 项目管理组织 4.1项目管理组织设计

4.1.1工程项目中标后,集团公司（分公司）及项目经理部应根据工程特点,规模大小、难易程度等进行项目管理组织设计,筹建精干高效的项目管理部。

4.1.2项目管理组织设计指导方针是：目标统一性,分工协作性,责权对等性,指令统一性,兼顾管理层次与管理跨度的适当性。

4.1.3项目管理组织机构设置程序流程是:按照项目管理规范要求，确定工程项目的进度、质量、成本、工期等各项管理目标;划分项目管理的责任、义务、权力;制作工作任务分配表;确定工程项目管理流程;建立规章制度;设计管理信息系统。

4.1.4项目管理组织设计的原则是:组织与机构科学合理,有明确的管理目标和责任制度,项目成员具备相应的职业资格,保持相对稳定并根据实际需要进行调整。 4.1.5项目管理组织机构一般采用矩阵组织结构模式。 4.2项目经理部

4.2.1项目经理部是项目管理的中枢，在项目启动前建立，在项目竣工验收、审计完成后解体。

4.2.2项目部的组建

4.2.2.1特大型、大型综合性工程或重点项目,由集团公司负责或委托分公司组建,其它类别的工程由分公司自行组建。

4.2.2.2大中型项目部的机构一般设三部一室，既工程部、经营部、物资供应部和综合办公室,一般工程或专业单一的项目部可不设部室,只配备专业管理人员。

4.2.2.3项目部必须配备技术负责人、安全经理和经营负责人,财务主管由集团公司或分公司委派。项目部业务人员实行双重管理制,既集团公司或分公司业务部门与项目部共同对业务人员进行管理与考核,以项目部管理为主,业务人员既要对项目经理负责,又要对业务部门负责。

4.2.2.4项目部应合理设置管理机构和岗位,主要管理人员应具有相应的岗位资格,人员可以兼职,一人多岗。管理人员中的高级职称人员原则上不低于10%。

4.2.2.5特大型、大型综合性工程项目可设常务项目经理、项目副经理、项目总工和副总工。 4.2.2.6通常情况，项目总工（副总工）按以下原则配置，其职别同项目副经理。按项目合同

总额，5000万元合同额至少配置一名项目总工；10000万元以上合同额至少配置两名总工（一正一副），30000万元以上合同额至少配置三名总工（一正两副）。集团公司对其配置进行监督和检查。

4.2.2.6项目经理或项目班子成员的子女、配偶及亲属不允许在该项目上从事财务和物资采购工作。不允许分包工程或变相分包工程,不允许提供材料供应和机具及设备租赁,一经检查发现集团公司要严肃处理。

4.2.2.7制定项目经理部工作制度、考核制度、与奖罚制度。 4.3项目部的运行

4.3.1特大型大型综合性工程

4.3.1.1应设立总包项目部，参与施工的专业分公司设立专业分包项目部； 4.3.1.2为了有效解决项目指挥协调难度大，多头管理和内耗等管理问题，总包项目部和专业分包项目部应避免职责重叠，岗位重复设置，以提高管理效率，使总分包项目部形成有机的整体，共同实现项目管理目标。

4.3.1.3总包项目部代表集团公司全面负责组织实施项目总承包管理，统筹部署和实施总包项目经营管控，拥有项目生产经营的决策权，其主要职能是统一对外、统一组织和协调、统一指挥和部署、统一计划和管理、统一资源调配，对分包单位实施计划、组织协调、监管、服务。

4.3.1.4专业分包项目部要接受总包项目部的统一管理，按内分包协议的约定对总包项目部负责，充分发挥专业分包项目的专业技术管理优势，负责分包专业工程的技术、质量、安全、进度、成本和安全质量标准化管理。

4.3.2中小型的工程项目要推行一级化管理，项目部只能有一个管理层，不允许层层设管理层。

4.3.3项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理PDCA的持续改进过程。 4.3.4项目部在运行过程中，骨干管理人员原则上不能变动，保证项目管理工作的连续性，个别因工作需要调动的需办清全部手续后，经项目经理同意，集团公司或分公司安排人员接替后方可调动，工程未竣工验收、交工和结算，有关手续不交清，项目经理、技术负责人、经营管理人员不能调离项目部。

4.3.5项目经理要确保项目经理部运行的高效化，根据项目的实施情况及时调整经理部构成，加强对现场资源的合理利用和动态管理。

4.3.6未经集团公司同意，项目部不得进行购置固定资产等活动。

4.3.7项目部是成本中心，集团公司是利润中心，集团公司监督服务于项目部，项目部一定要遵守集团公司各项制度，接受监督。 4.4项目团队建设

4.4.1项目团队主要指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。由于项目的特殊性，特别需要强调项目团队的团队精神，团队精神对项目经理部的成功运作起关键作用。 4.4.2项目经理在团队建设中起主导作用，对团队建设负总责，项目经理应通过奖励、表彰、集中办公、召开会议、学习培训等方式和谐团队氛围，统一团队思想，定期评估团队运作绩效，最大限度地调动每个成员的工作积极性和责任心。 4.4.3项目团队的分阶段建设 4.4.3.1项目形成阶段：主要依靠项目经理来指导和构建团队为共同的目标而奋斗，团队成员来到后，进入团队磨合阶段，成员与成员之间需要磨合，成员与内外环境之间需要磨合，项目团队与集团公司、上级、业主、监理等需要磨合。

4.4.3.2团队规范阶段：项目部的各项工作进入有序化状态，各项规则已经建立，成员经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化，新的工作规范，培养了初步的团队精神。

4.4.3.3团队表现阶段：团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率大有提高，工作效果显著。

4.4.3.4休整阶段：项目工作即将完成，进行项目总结表彰工作，如有新的工程项目，经过团队整顿后，准备接受新任务；如果没有新项目，团队面临解散，要为团队成员下一步的去向考虑。

4.4.4项目经理部应通过改善工作环境、为成员提供培训与教育、表彰与奖励、项目团队建设的检查与反馈等持续培育团队的凝聚力、战斗力。 4.4.5项目团队建设的标准

4.4.5.1团队成员有明确共同的奋斗目标,团队和谐一致,项目管理高效运行; 4.4.5.2团队成员有合理的分工和合作; 4.4.5.3团队各层次具有相应的权利和责任; 4.4.5.4团队成员有高度的凝聚力;

4.4.5.5大家积极地参与团队建设,从而产生强大的战斗力;

4.4.5.6团队成员相互信任,民主气氛浓厚,大家能够进行有效的沟通; 4.4.5.7学习和创新能力持续增强。

第五章 项目内分包管理

5．1 为了维护企业的整体利益，保持企业的综合和专业技术优势，地基基础处理、市政路桥、钢构制安、机电安装、炉窑砌筑、管道、压力管道、压力容器及特种起重机械安装等专业工程只允许内部分包，即由专业分公司组织施工。

5.2 区域分公司（含直属项目部）和项目部要按专业分工的要求进行专业工程内分包，做好组织协调和管理，不得擅自外分包和转包专业工程。 5．3 专业分公司要做专做精，加强与区域分公司和项目部的合作，充分发挥专业技术优势，支持总包项目部的工作，确保专业工程施工的顺利实施。 5.4 对总包项目部与专业分包项目部实行契约化管理，双方必须签订内部专业工程分包协议书，以明确彼此之间的责、权、利关系，并严格履约。 5.5 内部专业工程分包的价格原则上按下列公式计算：

内分包项目综合价格=专业工程分包价+专业工程项目管理费+其他直接费+综合项目收益×40％

专业工程分包价按集团公司制定的《企业工程项目成本控制指标》(见附件5-1)执行。遇有特殊情况时，由总包和分包项目部按照“实事求是\"的原则，并结合工程的实际情况，双方协商确定。

5.6 在内部分包协议书履行过程中，总包项目部负有对专业分包项目部进行服务、监督、管理、协调的责任，内部专业分包项目部要服从总包项目部的协调和管理。 5.7 内部分包协议书约定付款率不能低于与业主合同付款率，因业主实际付款率低于合同约定付款率不能履约时，总包应积极与专业分包单位沟通、协商妥善解决实际问题，确保工程顺利进行，专业分包单位不能因此而停工。

5.8 专业内分包工程完成竣工验收并移交工程资料,总包项目部与业主完成了竣工结算的三个月内，必须与专业分包项目部完成内结。

5.9 总包项目部必须依据实际工程形象进度，对内部专业分包进行月度结算，跨年度的工程应进行内分包年度结算。本着“风险共担、利益共享”的原则，合理公正进行最终结算，总包单位不能将自营专业的亏损转嫁给专业分包单位。由专业分包单位取得的专业工程超额收益，专业分包单位与总包单位按7:3分配。

5.10 总包项目部与专业分包项目部发生争议时，由总包项目部与专业分包项目部协商解决。

经协商双方达不成共识时，由集团公司工管部进行仲裁、调解。调解不成时，由双方报请集团公司领导裁决。

第六章 项目外分包管理

6.1工程施工外分包分为专业工程外分包和劳务作业外分包(统称外分包)。工程施工外分包，是指项目部依据工程的具体情况，将总包和专业承包工程中的部分专业工程或劳务作业发包给具有相应资质、成建制的其它单位完成的施工活动。

6.2项目部应严格执行集团公司《工程施工外分包管理办法》的有关规定。工程分包应由分公司和项目部组织招议标，分包队伍、分包价格（不得超过工程分包指导价）确定，应由分公司经理批准，分包合同应经分公司评审报分公司经理批准签订。 6.3工程外分包的原则：

6.3.1确因施工力量不足，不能保证施工合同履约的工程。 6.3.2集团公司尚未取得专业施工资质的工程。 6.3.3由于特殊原因，集团公司审批的分包工程。

6.3.4集团公司禁止挂靠转包，禁止转让、出借企业资质证书或以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程。

6.4合格外分包商的评价准则：

6.4.1具有三级(包括三级)以上施工资质，且能够满足分包施工要求的能力；

6.4.2各种证件有效齐全，包括营业执照、资质证书、安全生产许可证、法定代表人的授权委托书；

6.4.3近两年无质量、安全和其它重大事故；

6.4.4已取得IS09001质量管理体系认证证书及具有同类工程相关施工经验的分包商优先； 6．4．5专业分包商应具有与分包工程相适应的项目负责人、技术负责人、质量安全管理人员及特殊工种作业人员，必要的机料具，专用工器具，一定的流动资金等； 6．4．6与本企业或其它企业合作的业绩，合同履约信誉良好。 信誉包括：

a)服从项目部协调和管理情况； b)遵纪守法及信用。

6.4.7工程外分包施工要求的其他条件。 6.5外分包工程的招投标

6.5.1外分包工程必须采用招投标或议标的方式，运用竞争机制，择优选择信誉好，技术能力强，管理水平高，报价合理的外分包单位。

6.5.2建立外分包方的选择、准入和淘汰机制，建立“合格外分包商清单”，并进行动态管理。 6.5.3项目部必须在本单位和集团公司“合格外分包商清单”中选择使用外分包商。

6.5.4如“合格外分包商清单”不能满足要求的，分公司可引进新的外分包队伍，但必须先评价，后使用。

6.5.5项目部在工程实施中原则上只能进行劳务作业分包，以降低施工成本，提高项目创效能力。

6.5.6工程外分包价格，执行“工程项目外分包指导价格”及《工程施工外分包管理办法》的有关规定。

6.6工程外分包的基本要求

6.6.1项目部与外分包商必须按照《工程施工外分包管理办法》的规定签订书面分包合同，以明确双方的权利和义务，并按照分包合同的约定全面履行。

6.6.2未签订工程外分包合同，外分包队伍不能进场，不能支付预付、进度款。 6.6.3外分包合同发生重大变更的，项目部应及时(十五日内)将变更协议报分公司评审、备案。 6.6.4为保证外分包合同顺利履行，外分包商应提供分包工程履约担保(按分包合同价款5～1 O％确定)。项目部对外分包工程的履行担保，可采用抵押外分包商进入施工现场的周转料具、机械设备、专用工器具或抵扣部分工程款等方式进行。

6.6.5外分包商必须遵守国家工程建设的有关法律、法规和集团公司的各项管理制度，服从项目部的统一指挥、协调、管理和监督，按分包合同的约定对项目部负责，全面履行约定的义务。

6.6.6项目部必须加强对外分包工程的施工准备、队伍进场、现场施工、安全生产和交工验收等工作的管理。

6.6.7外分包单位必须按《劳动法》等有关法律法规要求，按时、足额发放农民工工资，不允许拖欠。集团公司、分公司和项目部有责任定期对外分包单位进行检查、考核。 6.7外分包工程的结算程序

6.7.1分包工程达不到竣工验收标准，未达到分包合同规定的质量条款或有关遗留问题未处理，项目部不予办理工程最终结算。

6.7.2分包工程最终结算的工程量必须经项目部工程部门或施工技术、质量和安全管理人员审核，并签字认可。

6.7.3分包工程最终结算的单价及总价须经项目部经营部门或预算人员审核，并签字认可。 6.7.4项目部要将分包工程最终结算书上报分公司审定后，项目经理对分包工程最终结算签字并加盖项目部公章，方可进行分包工程结算。

6.7.5项目财务人员要依据分公司审定的分包工程最终结算书，办理财务结算手续，核对往来帐项，在扣除进度款、材料款、水电费和质保金等款项后，支付剩余工程款。 6.7.6分包工程保修期满无质量问题后，再返还分包单位的质保金。 6.8对外分包商的考核。

6.8.1对评价合格的外分包商实施动态考核管理，考核内容应包括：专业分包施工技术管理及施工能力、人员素质及持证上岗、工程质量和进度、安全管理、分包合同履约及信誉等内容。

6.8.2外分包商有下列情况之一的，视为考核不合格： a)分包方的原因造成重大质量事故； b)违章作业发生重大安全事故； c)不能满足工期的要求；

d)合同发生争议时采取不正当手段滋事闹事的； e)其它影响工程施工或集团公司信誉和形象的行为。

6.8.3因外分包商自身原因发生管理混乱、工程拖期、出现质量问题和安全事故、已对合同履约造成较大影响的，项目部可以中止分包合同。

6.8.4每项工程结束后分公司要对外分包商进行考核，跨年度的工程每年至少考核一次，并将考核结果填入考核表(见附件6—1)，对考核不合格的外分包商，从本单位“合格外分包商清单”中除名，予以淘汰，并上报集团公司工管部，由集团公司工管部及时书面或网上通报集团公司各单位。

6.8.5凡考核不合格、淘汰的外分包商，其它分公司均不得继续使用。一经检查发现，集团公司将追究有关领导的责任，并严肃处理 第七章 项目合同管理 7.1合同的策划 7.1.1合同的种类：

外部合同分为总承包合同（EPC），合作开发合同（BTBOT），建设工程施工合同（GF-1999-0201），建设工程施工专业分包合同（GF-2003-0213）, 建设工程施工劳务分包合同（GF-2003-0214），工程材料购销合同（见附件7-1），设备（料具）租赁合同（见附件7-2），专业工程内部分包协议书（见附件7-3）。 7.1.2合同的计价模式：

单价计价模式（固定单价和可调单价），总价计价模式（固定总价和可调总价），成本加酬金计价模式。

7.1.3合同计价模式的选用原则：

“业主合同”结合市场需要，首选开口型合同（如定额预结算、成本加酬金），次选可调单价合同，后选固定价合同。“分包合同”结合经营方式首选固定价合同，次选单价合同，慎用开口型合同。 7.2合同的评审 7.2.1合同理解：

内外合同签订之前，需全面分析和正确理解招标文件、业主意图和要求，认真检查、审阅图纸和相关规范，避免随意理解和粗心遗漏。 7.2.2合同评审：

按照合同管理办法认真组织合同评审，业主合同由中冶天工集团及其授权的分公司审批，内外分包合同由分公司审批备案。材料采购合同、设备料具租赁合同经分公司评审和审批由项目部签订，报分公司备案。业主合同应报中冶天工集团市场部、工管部备案。 7.3合同的实施

7.3.1合同签订后，要按照全面预算管理办法，对合同的总价进行明确，对合同价按年、季、月进行分解，并实施收入预算向资金预算的转化工作。 7.3.2合同必须以书面形式及时订立，合同名称、性质、要素等重要内容必须描述准确无误，完整无遗漏。

7.3.3施工过程中各种原因造成的洽商、变更，如补充协议、例会纪要、备录、签证、代用等，必须以书面形式签认，作为合同的组成部分。

7.3.4为保证内部经济关系顺畅，总包项目部必须与专业分包项目部签订专业工程内分包协议书。

7.4项目部合同代理的权责 项目部对施工合同、内外分包合同及其它合同负履行职责，享有合同权利、承担合同义务，应配备经营人员负责合同管理。 7.5合同质保金、保证金约定

7.5.1项目部要按合同规定，同比例收取分包单位的工程质保金。

7.5.2分包单位正常履约、保修期内无返修等问题，保修期满后，项目部应将质保金返还分包单位。

7.5.3业主要求开具履约保函的项目，项目部对外分包单位必须按分包工程量的比例，要求外分包单位开具相应的履约保函或收取一定的保证金以减少项目经营风险。 7.6合同索赔及反索赔

7.6.1合同履行中涉及合同主体变更、价款调整、付款方式改变、承包范围较大变化、重大索赔等问题时，项目部应及时与发包方沟通，签订补充协议，报中冶天工集团合同管理部门评审。

7.6.2非正常中止（终止）合同涉及索赔的，应由项目部写出索赔报告，分公司策划索赔方案。

7.6.3合同反索赔管理以项目部施工技术人员为主，预算、材料、物资、机械、财务等人员

配合，主动把握工期的合同进度，牢牢控制施工质量，努力降低对方反索赔的机会。 7.7合同风险管理 7.7.1合同风险识别

合同履行前分公司应组织相关人员对合同内容、要求、重点、难点等问题进行风险分析及识别。

7.7.2合同风险评估

集团公司各职能部门做好合同风险的评估及预警。

7.7.3项目部应制定风险应对策略和措施，对风险进行有效控制。对高风险合同，项目部必须及时掌握市场变化，采取得力措施，避免、转移、减少项目经营风险。 第八章 项目成本管理 8.1成本管理原则 8.1.1合同签订后，要按照全面预算管理办法的规定，首先进行“价成”分离确定合同总成本，其次按年、季、月分解合同总成本，最后实施成本预算向现金预算的转化工作。

8.1.2项目部应该按工程部位、专业和成本项目进行成本分解，细化成本并制定成本控制措施、落实责任，用目标管理法进行有效控制。

8.1.3项目部以目标成本为最高控制限额进行支出核算。成本控制要坚持增效节支，全面控制、责权利相结合的原则，寻求降低成本的途径，量入为出，以收定支。

8.1.4优化施工方案，科学合理组织施工，处理好成本与工期、质量、安全等多目标综合优化关系，综合平衡降本增效。 8.2成本管理依据。

8.2.1在认真分析施工合同的基础上，在综合考虑工程规模、复杂程度、施工条件、地域远近、工期长短和当地市场情况等因素的前提下，按照中标合同价与目标成本价分离的原则，参照同类工程施工的成本经验，科学的测算工程项目的目标成本。

8.2.2目标责任成本的确定应按照集团公司规定的外分包指导价，内部专业施工成本价及有关规定，由分公司按施工专业分类测算确定。

8.2.3项目部承担的目标责任成本由分公司在《项目管理目标责任书》中明确规定。 8.2.4施工合同有较大变更，目标责任成本由分公司调整。

8.2.5工程项目因发生工程质量问题、事故等问题，业主方扣除质量款时，被扣除的质量款将计入项目成本。

8.3成本管理责任人及环节

8.3.1项目经理是成本管理的第一责任人，项目部应建立分工明确，责任到人的项目成本管理体系。

8.3.2项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料，编制成本报告。

8.4成本管理内容

8.4.1工程开工前，项目部应根据《项目管理策划》，进行工料机及分包成本分析，预测项目的实际施工成本，编制成本计划，做好项目成本的事前控制，计划成本应低于目标责任成本。 8.4.2清包管理模式下，人工费需根据施工进度计划，合理安排和使用劳动力，避免劳动力窝工或不足。

8.4.3项目部应做好材料及构配件的采购工作，大宗材料要按规定实行招标制，以降低材料的采购成本，项目部要搞好材料的验收、保管、发放工作，材料发出要限额领料，并合理使用材料。

8.4.4集团公司自有机械设备不能满足要求时，项目部方可从外部租赁设备。外租机械设备必须执行集团公司有关规定。要合理配置机械设备，提高设备利用率，减少设备在场时间。

8.4.5项目管理层要合理配置管理人才，精干高效，一专多能。 8.4.6项目部要加强分包成本核算，经常按照各项分包合同的履约情况、内外分包结算情况，来实施分包核算管理。 8.5成本考核

8.5.1施工过程中项目成本的控制，宜以每月为一控制期，成本应坚持与施工形象、产值、收入“四同步”。

8.5.2项目部应在每月项目成本控制核算的基础上，进行“二额”、“二量”、“二价”的对比分析（即实际工程额与预算工程额、实际消耗量与计划消耗量、实际价格与计划价格），找出增减差异，分析原因,并采取有效的组织、技术、经济、合同等措施，使项目成本始终处于受控状态。

8.5.3工程竣工决算后，集团公司通过对项目实际成本的审计，并与目标责任成本对比，作为对项目团队的奖罚依据。

8.5.4总包项目部应全面负责项目成本管理与监督，应对集团公司的整体利益负责，正确处理与内分包项目部的利益关系，切实做好对内分包项目施工过程的成本监督工作。

8.5.5项目竣工结束后，项目部要及时整理成本资料，编制成本报告并上报集团公司工管部备案。

第九章 项目材料和设备管理

91项目材料管理

9.1.1项目部应根据施工合同的要求，对材料预算、计划、采购、检试验、分供方管理、验收保管、使用、索赔等进行管理。

9.1.2项目部应建立相应的材料管理制度，编制材料计划，并负责材料采购合同的实施。材料的采购按照《物资采购控制程序》的要求，对供应商、采购信息、原材料的验证进行控制。 9.1.3材料的采购应货比三家，择优选择材料供应商。对大宗主要材料和价值较大的构配件的(见附件)采购要由分公司组织实行招标采购；其采购价格应经招标小组评审，报分公司领导审批确认。材料采购合同经评审后签订，报分公司备案。一般材料可实行询价、比价的采购方式，以降低材料采购成本。

9.1.4项目部应根据施工进度安排，合理组织材料、构配件的分批进场，材料的进场数量应保证均衡施工。

9.1.5项目部对进场的材料必须进行数量、规格和质量的验收工作，做好相应的验收记录和标识。进场材料应有生产厂家的材质证明和出厂合格证，严禁使用不合格的材料。

9.1.6项目部应安排适宜的存放场地，管好在库、在场材料，有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施。有保质期的库存材料应定期检查，防止过期。现场存放的材料应按品种分区，有序堆放，标识清楚，防止发生材料的丢失、毁损。

9.1.7要求复检的材料要做好取样抽检、试验和复检工作，做好材料、构配件的取样抽检、试验和复检工作，并做好书面记录。对涉及结构安全的试件(块)，须经具有相应资质等级的质检单位验测。建立材料检(试)验台帐，保证质保资料真实、完整、可靠。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中，现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。

9.1.8要求复检的材料未经检验和已经检验为不合格的材料，不得投人使用。对业主提供的材料，必须按规定进行检验和验收，并及时办理相关手续。

9.1.9建立健全分类材料台帐，分类整理材料的质保资料和原始记录，做到帐、物、卡一致。 9.1.10项目部必须严格办理材料的出库领用手续，建立材料耗用台帐，记录使用和节超情况，有消耗定额的材料，必须制定发料标准，实行限额领料，准确及时填写发料单。

9.1.1 1项目部应严格计量管理，监督现场材料的合理使用，做到工完、料净、场清，防止材

料的损失和浪费，现场的剩余材料应及时办理退料手续。 9.1.12项目部应定期对材料预算价与实际采购价、材料定额消耗量与实际消耗量进行对比分析，并采取措施，降低材料采购成本。

9.1.13项目部应制定周转材料的保管和使用制度，加强周转材料的核算管理。材料员应与预算、成本人员共同搞好核算、结算工作。 9.2项目设备管理

9.2.1项目部应编制机械设备使用计划，对进场的所有机械设备（包括自有和租赁）应检查验证其技术状态，做好检查记录，并建立项目在用设备台帐。

9.2.2对集团公司自有机械设备，项目部要坚持做好“三定”(定人、定机、定职责)工作，机械设备操作人员要持证上岗，严格执行施工机械设备技术操作规程，采取各种安全技术措施，严禁违章指挥和违章作业。

9.2.3 坚持机械设备的强制保养和按时保修制度，做好机械设备使用中的维修管理工作，不准拖保、失修，以保持设备的过程能力。

9.2.4 项目部应加强对现场在用机械设备的巡检，发现问题，及时解决。

9.2.5 按照《特种设备安全监察条例》的规定，项目部在用的厂内机动车和起重机械应按期进行安全技术检测。

9.2.6 项目部应采取技术、经济、组织、合同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，降低项目的机械使用成本。

9.2.7 项目部使用起重机械应严格执行《中冶天工集团机械设备管理办法》、《中冶天工集团大型起重机械使用管理办法》及《中冶天工集团建筑起重机械管理办法》的相关规定。 9.2.8 集团公司内部机械设备不能满足需要时，租用外部大型施工机械设备必须由分公司和项目部组织招（议）标确定租赁价格，租赁合同经评审报分公司领导审批并备案至集团公司工程项目监管部，由项目部签订并实施。其他机械设备租赁也要询价比价确定，签订租赁合同经评审报分公司备案。

第十章 项目财务管理

10.1工程项目是企业财务管理和项目管理的基础和重点，各分公司要通过检查、指导、监督、考核等多种方式加强对其所属工程项目实施过程中的预算控制、资金收付、会计核算、以及基础资料等工作的管理，保证工程项目财务管理的统一、规范和有序。 10.2项目部必须配备具有专业资格的2名以上会计人员，分别从事不相容岗位的财务会计工作。一人兼管两个以上工程项目的财务会计工作时，也必须符合此要求。 10.3项目财务人员要建立岗位责任制，明确工作分工和职责权限，分工和权限要符合内部控制要求。

10.4工程项目进行独立财务核算，全面反映项目盈亏及资金收支情况。有条件进行会计集中核算的应积极实施会计集中核算。会计核算时既要对工程项目设立单独的账套或通过明细科目进行清晰完整的辅助核算，还要指定专人负责，明确责任。

10.5工程项目实行预算管理。项目规划过程中，项目经理应组织财务、预算等有关人员根据合同约定的付款条件、工程进度等编制包括资金预算在内的项目财务预算，报其上级公司批准后实施。各分公司要将所属项目部全部纳入年度财务预算管理，当年新增项目要按照规定程序及时进行预算调整。项目部要编制滚动月度预算，月保季，季保年，切实进行预算控制。 10. 6根据项目策划的情况做好税务筹划工作，降低税务成本，按时申报纳税。

10.7项目部要严格执行集团公司统一制定下发的各项管理费用开支标准和费用预算指标，没有特殊情况不准突破，尽可能降低项目管理的间接费用。

10．8工程项目的资金收付实行预算管理。项目部的所有付款都要以经批准的资金预算和有关契约文件、原始凭证为依据，按集团公司规定的内部审批流程办理资金支付事项。

10．9项目部的资金收支原则上全部纳入中冶集团和集团公司的资金集中结算系统，执行统收统支、以收定支制度。项目部的资金预算要按月或周及时上报，其作为集团公司审核下划款项的依据。因特殊情况暂不纳入资金集中结算系统的至少必须进行资金预算控制。

10.10项目部为办理资金收支结算，无须单独开立银行，统一由集团公司进行收款与支付。确因业主特殊要求单独开立银行账户的，统一由集团公司办理并进行结算及管理。

10.11项目实施过程中，应严格执行集团公司现金管理制度，不许坐支现金和大额支付金。严格禁止合同以外的垫资，不得私自进行借贷、投资、担保等各类投融资活动。 10.12项目实施过程中，项目经理是资金回收第一责任人，组织并负责资金回收的各项工作。在办理完竣工和财务决算后，项目部应及时取得债权确认资料，并与债务人签定还款计划，落实还款保证，债权债务工作未清理完毕，原则上不安排项目经理新的工作。

10.13项目部要严格履行规范的机械设备和周转料具租赁、领用回收、维护保养、折旧核算等内部工作流程，建立固定资产和周转料具以及材料物资卡片，详细登记资产的领用日期、使用单位或个人、资产数量和金额、租赁费用支付约定等信息，定期盘点，在年终财务决算时进行一次彻底的盘点，做到账实相符、账账相符。在项目竣工后或资产不再使用时，及时办理资产移交手续。

10.14项目部应严格按照建造合同准则和《中冶天工集团建造合同管理办法》、《中冶天工集团建造合同实施细则》进行收入、成本和费用的确认与核算，及时按照合同约定的时间和内容进行工程结算和债权债务的确认与核算。

10.15项目部要全面加强财务管理及会计核算的基础工作：

10.15.1逐步推进以网络和财务软件为基础的项目集中会计核算，保证项目会计核算的统一化、规范化，保证对项目财务信息的适时调度和监控。

10.15.2建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度。 10.15.3建立健全与项目核算有关的各项原始记录和工作量统计制度。

10.15.4会计核算的原始凭证、登记账薄和财务报表要健全、完整、准确、清晰和及时地进行项目核算。

10.15.5建立健全各项实物资产、债权债务、成本项目等管理台账，详细记载工程项目所发生的各项经济业务内容。

10.15.6工程项目结束后，项目经理要按集团公司的并账工作规定组织并账工作，并组织有关人员将工程项目管理过程中形成的财务文件、签证函件、图表说明、计算分析资料、会计报表、会计账薄和会计凭证等收集、整理、按规定的交接程序移交其所属集团公司统一归档保存。

第十一章 项目分配管理

11.1工程项目部薪酬收入分配的主要内涵

11.1.1项目部除项目部班子成员外，其他员工的日常工资、奖金的发放。

11.1.2项目部班子成员在组织项目生产经营期间按规定标准领取的基本生活费。 11.1.3对项目部组织的项目生产经营考核后,项目部班子成员兑现工资的发放。 11.1.4项目完工终结审计后，超额完成收益及上交指标兑现的发放。 11.2收入分配标准

11.2.1工程项目部从业人员的所有薪酬收入必须纳入本单位工资总额管理体系，不得突破本单位为其工程项目核定的工资总额计划，严格按照集团公司工资总额管理办法执行。 11.2.2工程项目部班子成员基本生活费 项目经理是由分公司领导班子成员担任的，生活费标准按《中冶天工集团有限公司两级机关

薪酬管理办法》中有关规定执行。否则，按本单位机关正职负责人岗位工资平均值的0.9—1.3倍来核定项目经理的基本生活费，项目部其他班子成员按本项目部经理的0.8倍来核定。 11.2.3项目部班子成员在项目开始实施至项目结束期间的兑现工资。 11.2.3.1项目经理兑现工资标准（万元）

合同额 综合工程项目 合同额 专业工程项目 5000 （含）以内 6—8 3000 （含）以内 6-8 10000（含）以内 8—12 5000 （含）以内 8-12 30000（含）以内 12-18 10000 （含）以内 12—18 50000（含）以内 18-25 10000 以上 18—25 80000（含）以内 25—30 80000以上 30—50

11.2.3.2项目合同工期一年以内，项目结束后经审计确认完成各项责任指标可发放兑现工资。项目合同工期超过一年以上且当年未完工每年实行工资预兑现，经考核确认完成各项计划指标后发放工资。工资预兑现额度按项目对应的“工资标准”，以当年完成项目合同总收入比例为基数乘以0.8系数计算。项目结束经审计确认完成各项责任指标，可发放项目部班子的工资余额（相应工资标准乘以0.2系数部分）。 11.2.4项目部其他管理人员的工资及奖金。

11.2.4.1项目部其他管理技术人员工资标准按集团公司《中冶天工集团有限公司两级机关薪酬管理办法》中确定的本单位员工岗位系数平均值的0.8-1.3来核定，绩效奖金可拉开档次，按个人的劳动强度、贡献大小，公平、公正、合理进行分配。

11.2.4.2工程项目部可按月或季度根据完成产值和实现利润进行核定本月或季度奖金，并上报分公司人力资源部，审定批复后工程项目部方可执行。

11.2.5项目部的生产人员可按照“协议工资”或联额计酬的形式确定工资标准（但不得低于施工地当地规定的最低工资标准）。

11.2.6项目部超额完成收益指标的超交兑现标准。

终结审计确定的超交部分由项目部与分集团公司按4:6比例分配。

11.2.6.1项目部自留比例部分分配原则是：项目经理与其他成员按3：7分成，即：项目经理分配30%，其他成员分配70%；其他人员的分配（含项目班子成员）按其职责、贡献进行确定，由项目经理提出分配方案，经分公司经理审核批准。 11.3考核及发放

11.3.1项目部班子成员基本生活费每月按规定的标准进行发放。 11.3.2项目部班子成员预兑现工资的考核及发放。

考核分日常考核和年终考核，日常考核占30%，年终考核占70%。日常考核由各单位机关各部室每季度对项目部的日常管理进行综合考评；年终考核主要考核各项目部当年各项计划指标的完成情况（各单位根据本办法规定，结合各自实际情况自行制定考核内容及考核标准，报集团公司备案）。

考评后经分公司考核委员会（分公司领导班子）结合项目进度情况，审核确定可以发放的工资并报分公司备案。项目经理的工资确定后，项目部其他班子成员的工资由项目经理按其工资的0.6～0.8倍提出分配方案，报分公司经理审批后执行。

在发放项目部班子成员的工资时，要扣除日常支付其的生活费及个人所得税。

对发生重大质量安全事故的项目部，实行一票否决；对亏损的项目部，要根据实际情况扣减其抵押金；对管理费用超支的项目部要根据超支比例相应扣减项目部班子成员工资及终结兑现奖励。

11.3.3项目部超额完成收益指标的超交考核及兑现。

当项目部全部完成工程合同内容，办理完竣工手续，完成工程内外结算，债权债务清晰后，由项目部向分公司提交项目终结审计申请，分公司再向中冶天工集团提交审计申请，由中冶天工集团对其项目进行终结审计并出具审计报告后，分公司根据其审计报告的结论进行兑现。特殊情况，要经集团公司特别审批确认后进行兑现。对亏损的项目部要按实际情况扣缴其项目班子的抵押金；对盈利的项目部要按其超额上交的实际情况，经分公司考核后兑现。项目部的兑现，要由其项目经理按兑现标准向分公司提交兑现分配方案，经分公司经理批准后方可执行。

11.3.4项目部其他管理人员的工资，要按考勤表严格考核支付。 11.3.5项目部其他管理人员的奖金，项目部要按每位员工的岗位及所承担工作任务的完成情况进行考核发放，不能搞平均主义，要拉开档次。 11.4其它

11.4.1本办法所指项目部的班子成员，是指经分公司认定并备案的项目部的项目经理、项目副经理、项目总工（副总工）、项目安全经理。 第十二章 项目进度管理

12.1 项目进度管理制度、目标、计划

12.1.1项目进度管理应以实现施工合同约定的开、竣工日期为最终目标，通过计划、组织、协调和控制等手段，确保合同工期目标的实现。

12.1.2 建立以项目经理为责任主体的进度管理体系，进度控制体系由内、外分包负责人、项目部专业管理人员组成。

12.1.3 项目部应按施工合同的开、竣工日期编制施工进度计划，施工进度计划应包括总进度计划和单位工程进度计划，编制进度计划应采用工程网络计划技术。项目的施工进度计划应通过年、季、月、周施工进度计划实现。

12.1.4 工程开工前，项目部应认真做好施工准备工作，做好施工总平面规划，加强现场总平面控制与管理工作。进行施工区域内的平面和高程控制网测设，在施工过程中对测量工作进行控制，并做好测量资料的建立与保管工作。 12.2 项目进度管理实施 12.2.1 为实现总进度目标，项目部应建立健全项目管理的组织体系，设置工程管理部专门负责进度控制工作。

12.2.2 通过对管理目标的分析和论证，编制进度计划，定期跟踪进度计划执行情况，采取纠偏措施，合理调整进度计划。

12.2.3 编制工作流程确定系统组成，通过会议的手段解决协调问题，具体有工程例会、专题会等。

12.2.4运用动态控制的观念进行方案比较和优化，合理使用资源、平面管理，提高建设质量。 12.2.5 注重工程网络计划中的逻辑关系，实现科学化管理。

12.2.6 合理地选择合同结构，正确处理内外分包劳务分包的关系，提高业务水平。 12.2.7 加强进度风险管理，减少风险损失量。

12.2.8 逐步推行信息技术（软件、互联网、局域网以及数据处理设备）控制进制度，提高透明度与处理效率和准确性。

12.2.9 必须考虑加快工程进度所需要的资源、资金因素，合理配置使用。 12.3 项目进度控制

12.3.1 项目部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，编制劳动力需求计划，劳动力需求通过劳务分包和专业分包来实现。

12.3.2 项目部应对施工现场的劳动力进行综合平衡和动态管理，加强对劳务人员作业质量和效率的检查，力求均衡组织施工。

12.3.3 对进度计划的实施进行经常检查，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调整措施。

12.3.4 根据形象进度对工程量、施工总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。

12.3.5 落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

12.3.6 分包单位应根据项目总体施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。总包项目部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，解决好分包单位施工进度控制中的相关问题。

12.3.7 施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，检查内容应包括： —期内实际完成和累计完成工程量；

—实际参加施工的人力、机械数量及生产效率； —窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析； —进度管理情况及进度偏差情况； —影响进度的特殊原因及分析。

12.3.8 在进度控制中，当发现资源供应时间不以能满足要求或业主提供的资源不能满足施工进度要求时，应采取措施或对赞成的工期延误及经济损失进行索赔。

12.3.9 在进度控制过程中，当实际进度已偏离进度计划较大时，应及时调整，并编制调整后的进度计划。

12.3.10 项目部应准确填写《施工日志》，建立定期工程例会制度，及时解决施工进度中存在的各种问题。

12.3.11在施工进度控制过程中，项目部已完工程量按中标工程报价预算口径编制，并得到业主或监理确认。内分包工程已完工程量要得到总包项目的认可。

12.3.12 当工期延误严重，项目部组织补救不力，已对合同履约造成严重影响时，集团公司应采取各种措施加强管理，确保工期目标的实现。 第十三章 项目质量管理 13.1项目部的质量管理体系

13.1.1项目部应按GB/T19001族标准、GB/T 50430-2007《工程建设施工企业质量管理规范》及集团公司三标管理体系文件的要求建立、健全质量管理体系、保证体系，落实质量岗位责任制，设立专职管理部门和专职人员。

13.1.2项目质量管理应满足工程施工技术标准和规范的要求，应坚持“质量第一、预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”的循环工作方法，不断改进过程控制。

13.1.3项目部应建立项目质量责任制和考核办法，项目经理是工程质量的第一责任人，应对项目质量控制全面负责。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。

13.1.4项目部应根据集团公司的要求和施工合同的约定，确定质量计划及项目质量目标。项目技术负责人应定期组织有关人员验证质量目标的实施情况，对重复出现的不合格和质量问题应依据验证的结果进行处置。 13.2项目实施过程的质量控制

13.2.1项目部必须严格执行国家现行的质量标准、施工验收规范及集团公司有关的技术、质量文件。

13.2.2项目部在工程开工前应认真调查工程所在地自然条件、技术经济条件，编制合理施工组织设计，做好施工图纸的自审、会审工作，编制项目管理实施规划，并贯彻执行。

13.2.3单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应组织有关人员做好技术交底工作，设计变更前也应做好技术交底工作。

13.2.4掌握现场原始测量点位、基线、标高及施工控制网的数据资料，进行适合本工程项目

特点的工程测量控制、复测工作。

13.2.5项目部应建立材料、设备台帐，做好材料、设备的验收和标识、试检验工作，未经检验和已检验为不合格的材料（包括半成品、构配件）和工程设备，不得投入使用。 13.2.6项目部应设专职或兼职计量员，严格执行《中华人民共和国计量法实施细则》，做好项目的计量管理工作。

13.2.7对大型设备基础、主体结构、重点部位的混凝土工程，由项目部组织相关人员参加，进行联合检查并会签后，方可浇灌混凝土。 13.2.8工序控制应符合下列规定：

—项目质量控制必须实行样板制，施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检定为不合格的隐蔽工程、指定部位和分项工程，严禁转入下道工序； —施工作业人员应按规定经考核后持证上岗；

—施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件要求进行施工； —工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应及时处置； —施工管理人员应记录好工序施工的实际情况。

13.2.9特殊过程应编制作业设计，并经项目技术负责人审批，设立质量控制点，针对影响工程质量的各个因素采取有效措施，保证工程质量。

13.2.10工程变更严格执行工程变更程序，经有关单位批准后方可实施。 13.2.11项目部应采取有效措施对成品和半成品进行妥善保护。

13.2.12对本项目出现的不合格工程进行调查、分析、研究、处理，并做好记录。发生重大质量事故时，8小时内（电话）逐级上报集团公司，24小时内书面上报，不得瞒报及擅自处理。

13.2.13对工程质量不合格、发生重大工程质量事故、不履行保修义务等行为，集团公司将按照《工程质量管理办法》，对项目经理和项目部进行处罚。 13.3 质量持续改进

13.3.1项目部应定期分析项目质量管理现状，确定改进目标，实施选定的解决办法。 13.3.2项目部应控制不合格物资进入项目施工现场，严禁不合格工序未经处置而转入下道工序。对返修或返工后的产品，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录，项目部必须按规定保存不合格控制记录。

13.3.3项目部对出现的工程质量问题或不合格，应由项目技术负责人组织有关人员分析原因，制定纠正措施，对重大不合格或重大质量问题，必须实施纠正措施并对措施和实施效果进行验证。

13.3.4项目部应定期召开质量分析会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。对质量通病应采取预防措施。项目部应定期评价预防措施的有效性。 13.4创优工程的管理

13.4.1准备创优的工程项目应编制创优规划，由分公司报集团公司工程项目监管部备案。创优规划应包括以下内容： —工程概况；

—质量保证体系及组织机构设置； —质量方针和质量创优目标； —工程质量的保证措施；

—过程质量控制流程及主要内容； —质量通病预防措施。

13.4.2项目部在本项目施工过程中根据工程特点积极开展QC小组活动，多出优秀成果，做

好创优工程的基础工作。

13.4.3对工程实体形成的全过程实行工序负责制，把质量问题、隐患消灭在施工过程中，确保工程实体质量达到优质工程水平。

13.4.4项目部要编制创优工程的检查时间表，合理安排上级部门的中间检查时间，工程施工过程中要及时收集图片及影像资料，并做好中间检查和最终评审的准备工作。

13.4.5工程竣工核验后，项目部要按照优质工程评审办法，及时填写优质工程申报资料，按时上报有关部门。

13.4.6省部级以上优质工程由分公司、直属项目部组织工程项目部填写申报资料，集团公司审核后统一上报。

13.4.7项目部要按时上报工程质量报表，报表格式、填报说明和处罚方法按集团公司《工程质量管理办法》有关规定执行。

第十四章 项目职业健康安全环境管理

14.1 项目安全保证体系。项目经理是项目安全生产的第一责任人，项目部须设置1名项目安全经理，根据工程规模配备一定数量的专职安全管理人员，并持证上岗。项目部必须建立健全以项目经理为首的项目施工安全生产保证体系，安全生产管理体系人员包括项目施工副经理、技术负责人、安全经理（或专职安全员）、各部门负责人和专业工长，定期召开安全会议，研究解决存在的问题。

14.2 项目安全责任制。项目部应按照《中冶天工集团有限公司安全生产责任制》等相关规定，建立健全项目各级安全生产责任制，安全生产责任制的内容应包括：项目负责人、施工生产、技术、质量安全、材料物资、租赁、支部、工会、后勤等有关部门责任制中应明确其职责分工，确定其安全责任。项目实行分包的，分包单位也应参照以上内容制定项目分包施工安全生产责任制。

14.3 项目安全管理目标。项目部成立时须与项目分管单位及集团公司签订三方项目安全生产目标责任书，项目部应对项目现场的安全工作制定工作目标，管理目标，对制定的安全管理目标，根据安全责任目标的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。

14.4 安全管理制度。项目部应严格执行《中冶天工集团公司安全生产管理办法》、《中冶天工集团安全技术操作规程》以及其它与安全生产有关的文件和规定，制定项目部安全管理各项制度。项目安全管理制度主要包括：项目安全教育培训制度、项目安全交底制度、班组安全活动制度、安全检查制度、隐患整改制度、项目分包管理制度、安全生产考核及奖罚制度、安全文明施工、标准化管理制度、消防管理制度、临时用电管理制度、安全保卫制度等并制定各项安全技术操作规程，根据项目的实际情况对项目危险源进行辨识并加以控制。项目部还应做好工程所在地政府有关部门要求的安全资料基础上完善本项目部的内业工作，并建立下列安全管理资料档案（地方政府没有特殊要求的按照天津市建设工程施工现场安全保证资料建档）：

— 安全会议记录；安全活动记录；安全检查记录； — 安全教育记录；特殊工种作业人员持证上岗资料

— 安全技术交底记录；安全技术措施（方案）审批记录； — 工伤事故登记台帐。

14.5 分包安全管理。项目实行分包的项目，项目安全管理由总包项目部全面负责，分包单位向总包单位负责，并服从总包单位对施工现场的安全管理。总包项目部需建立分包单位登记表，严格审查分包单位资质证书、营业执照、法人委托书、安全生产许可证等相关证照原件的合法性和实效性，并留存法人委托书和加盖分包单位公章的证书复印件备案；项目部必须与分包单位签订分包合同或分包协议书；总包项目部须与分包单位签订分包安全管理协议书及安全承诺书，明确分包单位的安全生产责任和义务，提出安全管理要求，明确安全管理

目标，对分包单位进行安全总交底，并认检真监督、查和落实。分包单位需设立项目专职安全管理人员，50人以上的劳务分包单位必须按每50人设1名专职安全员，开展日常安全管理工作，并接受总包单位统一管理和指挥。

14.6 项目安全文明措施费用管理。根据财政部、安监总局财企（2012）16号《企业安全生产费用提取和使用管理办法》的规定，建筑施工企业安全生产费用是以建筑安装工程造价为计提依据，在项目成本中列支，专门用于完善和改进企业或者项目安全生产条件的资金。项目部必须按规定足额提取、专款专用，确保安全文明施工生产所需各项措施费用及时到位。项目安全费用具体提取标准如下： ⑴矿山工程为2.5%；

⑵房屋建筑工程、水利水电工程、电力工程、铁路工程、城市轨道交通工程为2.0%；

⑶市政公用工程、冶炼工程、机电安装工程、化工石油工程、港口与航道工程、公路工程、通信工程为1.5%。

总包单位对安全费用的提取和使用负总责，须在签订的安全分包协议中明确安全费用的使用范围和支付方式及比例，分包单位不再重复提取。其中项目专业安全防护设施由分包单位具体负责实施。

14.7 项目安全教育培训管理。项目必须对项目管理和作业人员进行安全教育培训，并经考试合格方准上岗工作，未经安全教育培训的人员及无证特种作业人员不得上岗作业。安全教育内容应包括：安全生产法律、法规、制度和安全纪律、事故案例、施工任务的特点，施工安全基础知识，相关工种的安全技术操作规程，特种作业安全知识，预防事故和紧急安全救护知识，安全防护用品正确佩戴和使用知识等。

14.8 危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案。对结构复杂、施工难度大、专业性强的深基坑、模板工程及支撑体系、起重吊装及安装拆卸、脚手架工程等专业性强的施工作业，根据住建部《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（建质【2009】87号），项目部应编制危险性较大的分部分项工程安全专项方案。对于超过一定规模的危险性较大工程的安全专项方案，应当组织专家进行论证。

14.9 项目危险源管控。项目部要根据集团公司《危险源辨识与风险评价调查表》和《重大风险控制计划清单》，结合本项目的实际情况，辨识本项目的危险源及重大风险，编制相应的目标、管理方案等风险控制措施，对各类危险源进行有效的控制。

14.10 应急预案管理。为防止和控制潜在的事故或紧急情况，对其做出应急准备和响应，最大限度减少可能发生的事故和造成的后果，项目部应制定相应的应急预案并进行评审，针对工程的实际情况及时进行事故应急演练。 14.11 劳动保护用品管理。项目部应按照《中冶天工集团员工劳动防护用品和用具管理办法》和《中冶天工集团职业病危害防治管理办法》的要求，加强员工劳动防护用品、用具和作业环境的管理，及时发放并正确佩戴劳动保护用品，保护员工在施工生产过程中的生命安全和身体健康，预防职业病危害发生。

14.12 安全技术措施交底。项目部应及时编制防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防高处坠落、防火等方面的安全技术措施。项目部技术负责人必须及时组织向施工管理和作业人员及分包单位的相关人员进行安全技术交底，并保存双方签字确认的安全技术交底记录。 14.13 项目部安全监督检查。项目部必须严格执行国家行业标准JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》，配备必要的安全检查器具，加强施工现场各种安全防护用具及安全设施的管理，以保证各种安全防护用具、安全设施的完好有效。对项目的安全施工进行经常性检查，并做好检查记录，对施工中的不安全行为和隐患，要及时纠正并分析原因，制定相应的整改措施并及时落实整改情况。项目部对“三违”（违章作业、违章指挥、违反劳动纪律）人员及违反安全管理规定的分包单位，有权进行经济处罚。

14.14 项目安全质量标准化管理。项目部要严格执行集团公司《视觉识别系统》和集团公司有关安全文明施工、标准化工地创建考核评分标准等有关文件、办法、推荐做法的规定，结合工程所在区域有关建筑施工安全文明工地标准和要求，认真组织项目施工和管理，不断推进集团公司安全质量标准化管理工作的深入开展。 项目标准化管理包括项目施工区、办公区和生活区，项目安全质量标准化管理工作主要包括以下几各方面：

14.14.1 管理的标准化

管理标准化要求管理理念正确，体系完善，制度齐全，安全资料准确，实现标准要求的规范化、科学化管理。具体包括，施工现场应有健全的组织机构和完善的制度，现场应按规定配置与项目规模相适宜的专职安全管理人员，建立健全管理体系，明确责任制度，规范用工行为，分包管理手续完善；各项制度（方案）、应急预案应与工程实际相结合，具有较强的针对性、操作性，符合审批程序；覆盖项目的全过程和全体人员，体现过程控制和持续改进，及时填写各项检查记录；内业及信息化资料齐全符合要求。 14.14.2 人员的标准化

人员标准化主要包括对分包商准入机制标准化，对作业人员进入现场的规范化、标准化。对人员的基本素质、职责、全教育培训、技术交底等进行标准化要求和管理。专业安装分公司需要做到作业人员服装统一整齐。特种作业人员必须持证上岗，个人安全防护用品佩戴正确齐全统一。

14.14.3 设备的标准化

设备的标准化包括对设备的进出场管理、安拆、使用、保养、维修管理的程序及制度要求。进入现场的施工机具设备的设计制造、采购（租赁）、配置、使用均要实现标准化，各种施工机具、设备、设施、配电箱、柜标志齐全、摆放整齐、设置合理，三宝四口、临边、防护栏杆、防护网、防护栅等安全防护需尽可能采用标准化、定型化的安全防护设施，施工用电必须严格执行三级配电、两级保护并做到一机、一闸、一箱、一漏。 14.14.4 作业过程的标准化

作业过程标准化包括对每个工种确定岗位的安全操作规程和规范标准，对每个作业类别和作业环节的规范要求。现场施工作业过程准化管理是安全文明标准化工地建设的基础和重中之重，它包括两个方面的内容，一是标准化作业，要求各工种、各作业环节都严格按照标准、程序制度的要求，规范作业，保证施工人员在作业过程中只有“规定动作,没有自选动作”，从行为上统一化、规范化，实现标准执行上的标准化。二是过程控制标准化，指对现场作业过程依照指定的程序进行规范化、标准化监控。过程控制标准化主要体现在对作业前准备工作的控制，作业过程中程序执行情况的监控，作业偏差及事故的控制。 14.14.5 作业环境标准化

作业环境标准化包括施工现场的安全防护设施规范统一、各类坑、井、沟、池、槽、通道的防护标准化，各种安全标志醒目、架体、安全装置完整稳定可靠，安全通道畅通。项目部大门、五牌一图、班前讲台、围挡规范统一，符合集团公司标准要求，材料、机具的堆放实行定置管理、堆放整齐，各类电线、电缆的架设，各种照明线路、开关、电压、灯具必须符合安全规定的要求。工作场所的湿度、温度以及通风符合国家有关规定，有粉尘、有毒物质、放射辐射以及噪声等职业危害，按照国家及行业标准采取相应的防护措施。作业区、办公区和生活区应分区独立设置，大临设施规划设置合理，地面需进行硬化处理，卫生整洁，裸露的区域进行绿化或苫盖，消防设施设置合理，标示、警示、宣传牌设置明显醒目。

为树好企业品牌形象，扩大知名度，推行安全质量标准化管理，增强企业竞争力，对评为标准化和安全文明工地的项目由集团公司根据相关规定，按照工程规模、类别、区域等具体情况进行表彰或奖励。

14.15 环境、职业健康管理。项目部应按GB/T24001-2004标准、GB/T28001-2011标准和集团公司三标管理体系文件的要求建立健全项目环境管理体系、职业健康安全管理体系，有效控制重要环境因素，预防职业病发生，努力创建绿色施工环境。项目部应根据集团公司《环境因素汇总表》和《重要环境因素清单》，结合实际情况，确定本项目部的环境因素和重要环境因素，编制相应的环境管理目标指标及方案，并在项目实施管理规划中明确，在项目实施过程中进行有效控制和监视，并定期验证环境、职业健康管理目标指标的实施情况。项目部在工程项目实施管理策划中，还应有防治大气、水土、噪声、固体废弃物污染、节能降耗和保护环境等措施，结合季节特点，做好员工的饮食卫生和防暑降温、防寒保暖、防煤气中毒、防疫等工作，保障作业人员身体健康和生命安全，改善工作环境与生活条件。为防止和控制潜在的环境污染事件或紧急情况，项目部应制定相应的应急预案。当发生重大环境事件时，项目部不得瞒报，应立即上报分公司和集团公司相关部门和领导。

14.16 事故处置及责任追究。项目发生生产安全事故时，项目部首先要积极抢救伤害者，保护事故现场，采取有效措施防止事故扩大，因特殊原因需要移动现场物件时，应做出标识、绘制现场简图并做出书面记录，现场重要痕迹应拍照或录像，妥善保管有关证据。发生人员死亡事故时，项目负责人须按《生产安全事故报告和调查处理条例》规定的立即向事故发生地县级以上人民政府安全生产监管部门和负有安全生产监督职能的有关部门报告，同时向单位负责人和集团公司安监部报告。对发生伤亡事故的项目部，根据伤亡事故的性质、等级，按照集团公司安全生产管理办法中的相关规定，对项目施工单位、项目经理和事故有关责任人员进行行政、纪律和经济处罚，并在集团公司进行通报。 第十五章 项目技术管理

15.1 项目部的技术管理应严格执行国家现行的施工技术标准、验收规范和集团公司的技术管理制度，在分公司总工的指导下，建立完善的项目技术管理体系。 15.2 项目部要认真执行集团公司的《施工组织设计管理办法》。 15.3 项目技术负责人应履行下列岗位职责：

a)主持项目的技术管理工作，主持制定项目技术管理工作计划。

b)组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划（含施工组织设计及重大专项施工方案）。

c)负责技术交底，组织做好测量及其核定工作。负责设计变更、工程洽商的审核、审批工作。

d)指导质量检验和试验，审定技术措施计划并组织实施。

e)组织各项技术资料的收集、整理和归档，参加工程验收，参加工程质量事故及安全事故的处理工作。

f) 负责科技示范工程的申报、实施、总结及参与验收等工作；组织有关技术人员进行技术攻关和技术创新，组织编制项目技术总结。

g）负责组织技术、特殊工种等人员的培训工作； 15.4 施工过程中发生设计变更时，项目部技术负责人应组织有关人员对设计变更进行评审，并对评审的结果签字确认后，保留书面记录。

15.5 项目部应将分包单位的技术管理纳入技术管理体系，并对其技术管理进行全过程的控制。

15.6 针对工程项目的技术特点和技术要求，项目部应组织有关管理和作业人员进行适应性技术培训。

15.7 严格执行国家《工程建设标准强制性条文》中的各项规定。

15.8 做好工程项目施工技术资料的收集和整理工作，使工程技术资料与工程进度同步。

第十六章 项目收尾管理

16.1项目收尾管理是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修等方面。

16.2工程项目收尾阶段的管理应按下列程序依次进行： a)竣工验收准备；

b)编制竣工验收计划；

c)组织自检，参加业主组织的现场验收； d)进行竣工结算； e)移交竣工资料； f)办理交工手续； g) 回访保修。 16.3项目竣工验收

16.3.1编制项目竣工计划:包括项目现场施工收尾计划，竣工资料整理验收计划。 16.3.2项目竣工验收应具备下列条件:

a)全部收尾项目完成,工程质量经过检验合格,各种质量验收记录完整,工程经过安全和功能检验,各种测试运行记录齐全,施工现场达到工完、料清、场地清;

b)项目竣工资料整理齐全,填写审批签章手续完备,无擅自修改、伪造和后补。

16.3.3一般情况下,工程项目具备规定的竣工报验条件后,项目部应向工程监理机构递交工程竣工验收报验单,提请监理机构组织预验收,审查工程是否符合正式竣工验收条件。 16.3.4预验收通过后,以函件正式通知业主组织工程竣工验收,提交工程竣工验收报告。

16.3.5项目管理实行总承包模式的,总包单位牵头，分两步实施:第一步，分包单位对工程自检,自检合格，向总包单位提交完整的工程施工资料,总承包单位据此对分包工程进行复检、验收;第二步，总承包单位自检全部合格、向监理单位申请验收.

16.3.6项目竣工验收，原则上应以合同指定内容为一个整体单位，进行整体验收、并以整体验收为单位，签定工程竣工验收证明。如果工程单体过多，可以以单位工程为基本单位进行验收，签定单位工程质量验收合格证明。

16.3.7工程竣工验收合格并形成工程竣工验收报告后,项目部应在一个月内完成竣工资料归档工作并交集团公司档案室归档或项目部主管单位相关档案管理部门归档。

16.3.8工程竣工归档资料，按集团公司《档案管理办法》的要求办理；资质工程等重要工程资料归档资料，必须是原件，除一般的资料外，必须有中标通知书、合同、组织设计、开工报告、质量验收证明、说明资质要求的跨度、高度、面积等图纸（该有竣工章），有条件的工程，应有施工许可编好等资质工程要求的内容。

16.4项目竣工结算：工程竣工验收合格并形成工程竣工验收报告后,项目部应在规定的时间内向业主递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。 16.4.1项目部负责工程项目的竣工结算工作。

16.4.2项目部应做好竣工结算的各项基础工作,编制竣工结算时应依据施工合同、中标投标书的报价及有关的调价规定,特别要注意整理设计变更、施工变更记录、技术经济签证和有关的施工技术资料。

16.4.3项目部在编制竣工结算报告和结算资料时,应以单位工程或施工约定的专业项目为基础，对竣工结算的内容进行认真检查和核对，发现漏算或计算误差的，应及时进行调整。 16.4.4项目部编制完成竣工结算报告和结算资料后应报分公司审定，并在规定的期限内递交业主。项目经理应督促业主及时办理竣工结算手续。