企业成本控制策略和方法研究

企业成本控制策略和方法研究

王卓璇

（天津科技大学经济与管理学院 天津市 300450）

摘要：本文在研究企业成本分类及管理基础上，总结了企业成本规划及预算管理的特征，通过企业成本分析，提出了成本降低对策。

关键词：成本；控制；策略

1企业成本分类及管理基础 1.1企业成本分类

成本管理发展经历了比较长的历史时期。英国纺织厂在19世纪初期形成以复式记账为基础的成本会计制度；美国铁路在19世纪40年代形成以统计信息为基础的成本控制；1895年以泰罗制为基础形成标准成本控制法；第二次世界大战后，随着管理会计的发展，成本管理体系不断完善和提高；20世纪80年代以来，逐步形成质量成本、作业成本、战略成本、成本企画、人力资源成本、改善成本法等，信息技术在成本管理中的应用达到较高水平。

成本是企业在生产经营过程中发生的各种耗费和支出，成本是经济资源的耗费，是以货币计量的耗费，是特定对象的耗费，是正常生产经营活动的耗费。生产经营成本按其经济性质可分为劳动对象的耗费、手工手段的耗费和活劳动的耗费。生产经营成本按其经济用途可分为生产成本、销售费用、管理费用和财务费用四大类。产品成本按其计入成本对象的方式可分为直接成本和间接成本两大类，按其与业务量的关系可分为变动成本和固定成本两大类，按其计算依据不同分为原始成本和重置成本，按是否支付现金分为付现成本和非付现成本，按其控制责任可分为可控和不可控成本，按其对决策影响分为沉没成本和增量成本。成本计算程序包括：各种要素费用的核算、归集、分配；对“待摊费用”、“预提费用”、“成产成本-辅助生产成本”、“制造费用”等发生的要素费用进行归集；对以上内容进行分配；归集计算“生产成本-基本生产成本”；产品成本的具体计算；期间费用的核算。成本管理基础和体系包括：健全原始记录，即反映物化劳动消耗、活劳动消耗和各种费用支出的原始记录；健全存货的计量、验收、领用和盘点制度；实施有效的定额管理制度；建立适合企业的内部结算价格；健全和完善其他管理制度，例如计量验收制度、岗位责任制、考勤制度、质量检查制度、设备管理和维修制度、成本计算和控制等制度。

1.2企业成本管理基础

现代成本管理体系包括：战略成本管理；工程型成本控制；系统型成本控制。目前，成本管理面临的问题和挑战包括：成本管理观念的误区、微利时代的成本压力、二元化经济带来的弊端、高额利润掩盖了管理不善的损失、业务与财务脱节、缺乏有效地控制措施、内部配套制度不完善、上下游管理水平的制约。

2.企业成本规划及预算管理 2.1企业成本规划

战略成本管理是将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。战略成本规划目标分为三个层次：第一，降低成本。期中又分为以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。第二，利用资源、成质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约稀缺资源增加产量。第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。

战略成本规划方法主要由三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。大部分企业成本在具体生产经营活动展开之前就已经被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。

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即决定组织基础经济结构的成本驱动因素，主要包括行业价值链、公司价值链、运作作业链和支援活动。

美国西南航空公司曾经长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟蹊径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以降低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。

2.2企业成本预算管理

成本预算编制方法包括：增量法、比率法、比重法、定额法、标准法、因素法、零基法。预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算。预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%~10%。预算准备费由预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费用的具体提留比例。当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费。

汉斯公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对个执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值作比较。

3.企业成本分析及降低对策

企业应该培养成本管理的意识和能力并建立一种成本管理模型，使企业每一个人都知道每花一分钱就减少一分竞争力和一分利润。因此，企业每一个人每花一分钱，都要问问这样究竟能够给产品带来什么价值。不是控制成本，而是充分利用成本的运作，才是其取得竞争优势的利器。

每个公司要做的事情就两件：提高产品对用户的价值、降低产品成本。公司所有规范、流程、人员、人员的岗位责任、制定各种制度和做各种事情的根本出发点就是这两点，应该说，每做一件事都要折射到、映射到增加价值和降低成本。如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做。

降低研发成本对策和方式包括：项目可行性研究和计划；团队组建；沟通管理；时间管理；成本控制；风险管理。降低材料成本对策和方式包括：材料、零部件数量降低；板材合理利用；提高材料成品率；边材和剩材的利用；废材利用；降低材料单价。降低材料成本对策和方式包括：投资论证、购置计划、招投标；日常保养、定期大修理、设备可靠性管理；厂房和设备有效使用、及时处理闲置设备等。

参考文献：

[1]周艳.改善中小企业成本管理的思路[J].理论月刊, 2009(2). [2]冯巧根.中小企业成本管理[M].天津：天津人民出版社, 2006.