EPC工程总承包项目的成本管理方法探究
【摘要】本文主要分析了EPC工程总承包项目总承包项目成本管理方面的相关问题，对于EPC工程总承包项目成本管理工作展开了分析，提出了管理的具体方法和有效的对策，以期可以提高EPC工程总承包项目的成本管理效果。
【关键词】EPC；总承包；项目；成本；管理 一、前言
EPC工程总承包项目的管理方法有很多的优势，成本管理是其中的一个重要方面，影响着工程项目经济效益的实现。但是，针对成本管理的问题，也需要进行深入的分析，提出成本管理的有效方法，以便于可以提升EPC工程总承包项目的成本管理水平。
二、EPC工程总承包项目成本概述
EPC（EngineeringProcurementConstruction）工程总承包指的是业主委托工程的承包商，依据工程的总承包合同对项目工程进行包括项目设计、材料采购、项目施工、项目试运行等各个阶段进行统一的管理，承包全部的项目建设过程。在合同约定的范围内，工程项目的总承包商对工程的造价、施工工期、项目质量和施工安全负责。工程的总承包商全程负责项目的管理，包括项目的功能和施工质量管理以及项目的施工的效率和经济社会效益的管理。
EPC工程总承包项目成本不仅包括工程在整个建设阶段需要的设计费用、采购费用、施工费用和试运行费用，也包括使用于项目的管理所需要的全部费用。工程项目的成本管理工作贯穿了项目建设的整个过程，在各个阶段，成本的管理工作都是一项关键的任务，其所涉及的范围和要素较多，管理工作具有复杂性特点。EPC总承包的管理者需要全面的做好成本管理工作，以保证项目价值得以实现。全面有效的EPC工程总承包的成本管理，对实现项目的社会价值和经济价值都具有非常重要的意义。
三、EPC工程总承包项目成本管理存在的问题
当前，由于各大工程公司在EPC总承包项目成本管理思想的认识上存在误区，在具体的实践应用中缺乏计划性、科学性，致使项目成本管理过程中出现了许多问题，严重制约着EPC工程总承包项目成本管理水平的提升。这里就对当前EPC工程总承包项目成本管理中存在的主要问题进行深入分析。
1.责任成本管理体系不完善
目前，在EPC工程总承包项目成本管理过程中，其组织结构设置仍存在缺陷，使责、权、利不相统一，这说明EPC工程总承包项目的责任成本体系建设方面也存在弊端，造成责任成本管理工作仅仅是流于形式，可以说完全违背了项
目成本管理的初衷，起不到成本管理应有的重要作用。如果不能建立一个完善的责任成本体系，那么，EPC总承包项目的责任成本流于形式的问题出现是必然的。
2.设计人员成本意识需要提高
影响EPC项目成本最大的阶段，在设计阶段，可以说设计环节对于成本控制比较关键，所以设计人员的成本意识非常重要。可当前，在EPC总承包项目的成本控制中，设计人员的成本意识普遍较低，严重影响着成本控制水平。为此，EPC项目中设计人员的成本意识还需要进一步提高。
3.技术管理水平不足对于成本的影响
EPC项目各个环节都会因为技术管理水平的缺陷而对成本造成一定的影响，一般会造成成本的大幅度增加。所以,如果不注重技术管理水平的提高，是不能高效地实现预期目标的。然而，在当前的EPC总承包项目成本管理过程中，如限额设计、价值工程优化设计、标准化管理和动态控制等先进的技术手段并没有得到广泛的推广和有效的实施，必须引起高度重视。
综合上述，为了实现EPC工程总承包项目成本管理的目标，必须寻找出相应的解决对策，以提高EPC工程总承包项目成本管理水平，保证企业再生产的顺利进行，挖潜力、降成本、增效益。
四、EPC工程总承包项目成本管理的方法探讨
1、选择优质的供应商和分包商。设备材料供应商和施工分包商的选择其实是采购阶段（即P阶段）的工作，不属于C阶段的管控范围；但因为供应商和分包商的优劣对施工阶段的成本有着重要的影响，故需要将控制措施延伸至采购阶段。所谓“优质”并不是指供应商或分包商的制造品质和施工水平最优，更不是单纯的价格最低，而是指能够同时满足供应质量、设计要求、交付工期和成本控制等要求的“综合最优”。在设备材料的采购方面，应尽量直接寻找制造商、避开中间代理商，一则可以显著降低采购成本，二则交货期也更有保障。在建安工程的分包方面，应选择有类似工程施工经验、自身有专业施工队伍、风险承担能力较强的企业，避免出现工程再分包或转包等情况。如果能够甄选到较好的供应商和分包商，设备材料供应、工程进度就都有了基本的保证，也即在很大程度上控制住了施工阶段的成本。
2、加强项目合同管理。在EPC总承包项目中，单合同管理就是一项复杂的系统工程。从合同的拟订、评审、签订，到合同的履行与执行，再到执行效果的评价与反馈，无不关系到EPC项目实施中的成本。如前文的分析，合同中的缺陷往往会在工程施工阶段集中“爆发”出来，给项目推进带来不必要的麻烦。因此，在合同的草拟及评审环节，应注意结合其他项目出现的问题及时修订相关条款，减少合同本身的缺陷及其对成本变动的影响。其次，在合同执行过程中应该坚持必要的原则。对于项目建设单位提出的要求，如果超出总承包合同的范畴，则不能一味地去满足；同时，应当根据合同约定及时向项目建设单位申请进度款，减
轻垫资压力、降低资金成本。对于供应商和分包单位，则需要加强过程考核，基于考核结果严格执行分包合同中的奖罚条款。
3、加强对设计变更及现场签证的控制。在工程施工过程中，设计变更几乎是无法避免的，但变更有大有小、有前有后。作为EPC总承包商，可以通过要求设计单位与施工单位加强沟通、做好施工图会审及设计交底等工作减少变更。同时，总承包商还应多和项目建设单位沟通，使其充分了解设计意图，尽量避免项目建设单位要求的变更。在不得不发生设计变更时，总承包商要严格执行设计变更审查审批程序，加强对设计变更内容及相应工程量的审核监督，改变以往先施工后结算的程序，由费控经理确认变更以后再施工。在办理工程量签证时，应当邀请专业人员进行工程量核算，总承包项目部管理人员不应随意签字认可。
4、做好索赔与反索赔工作。在总承包项目的现场施工过程中，难免会或多或少发生一些索赔事件。与此同时，总承包商在EPC模式中处于承上启下的位置，对上接受项目建设单位的指令并对其负责，对下管理协调众多的分包商和供应商。因此，总承包商需要做好两个方向的索赔与反索赔工作——既要尽量避免建设单位和分包单位向自己索赔，又要基于索赔事件合情合理地向二者索赔。事实上，索赔与反索赔工作是一项全过程的管理工作，而不仅是项目结算阶段的任务。在项目管理中，总承包商一方面要高度关注合同中的违约条款，严格履行合同约定，避免出现对方可以索赔的事由；另一方面，若对方出现违约情况或其他损害己方利益的行为，应及时收集和保留相应的证据，特别是书面材料、来往函件及影像资料等。显而易见，索赔与反索赔工作的效果直接影响着总承包项目的最终收益。
五、结束语
综上所述，EPC工程总承包项目成本管理工作至关重要，只有做好了EPC工程总承包项目的成本管理工作，才能够有效提升EPC工程总承包项目的质量，为后期的施工奠定基础。
【参考文献】
[1]侯琼.EPC管理模式下的成本控制研究[J].财经界，2012.
[2]金菊花.浅谈EPC总承包管理模式下的成本管理[J].企业导报，2011.
[2]王伍仁.EPC工程总承包管理.北京：中国建筑工业出版社，2012
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