社区渠道的优势

社区渠道的优势

1.渠道顺畅性。预售方式使得产品在渠道中的流通非常顺畅，不会因为销售环节的问题而造成产品在渠道中堵塞的现象。

2.良好的现金流。由于是产品预售，企业可以先拿到消费者的预付款投入经营，企业经营链能够持续而顺畅地转动。

3.渠道封闭性。这样的预售渠道多数是厂方自建或是推行品牌专卖形式，因此渠道的排他性强，大大化解竞争品牌的干扰，而且带来稳定的价格与较高的利润水平。

4.品牌专一性。由于渠道封闭与强调服务，所以进入这类渠道的消费者比较容易认可所购买的品牌，并且容易建立起忠诚度。消费者对品牌的专一性还源自销售终端与消费者之间存在空间相近、人情相亲的特征。

5.对市场变化反应快。这类渠道是扁平化的，缩短了信息流动的时间，并且能够完整地保存信息内容的真实性。企业可以在第一时间捕捉到市场及消费者需求变化的真实信息，及时做出营销策略的调整。

二、社区渠道的劣势

1.渠道效率较低。渠道效率反映的是渠道产生的销量与渠道网点数量的比例关系，揭示出企业在渠道方面的投入与产出的效益关系。由于社区销售终端都是小型的，商圈半径短、客源辐射力较弱，单个终端的销量有限。渠道效率与效益较低的另一个主要因素是经营品种相对单调且多为低价的大众化品种。

2 .人员素质参差不齐。如果是利用社会网点来建立社区销售终端，这些网点的经营人员的素质会存在很大差异，给厂商在经营理念、市场开拓、品牌维护、促销执行、价格统一、服务等方面达成一致带来诸多的周折与困难。

三、建立社区渠道的方式

1.建立渠道终端类型。主要有三种类型：产品推广站；定购专线；送货上户；食杂店零售。对多数企业来讲，是三种渠道类型共存，更多情况是前两种渠道类型共同采用。前两种渠道类型存在更多的共同点：都可实行产品预售方式、都是面对家庭市场、强调的都是服务、容易成为封闭式渠道等等，同时它们之间存在互补性，如果说产品推广站更多是依靠网点覆盖率来运作的话，那么送货上门、完成用户的需求记录以及做好客户跟踪的运作核心是服务，它可以提升企业整个社区销售渠道的竞争力与附加值。另外，在推广站追求产品市场覆盖率的同时，送货上门的服务可以加大对家庭市场的渗透，进一步锁定目标顾客，增加顾客对品牌的忠诚度。

2.确定渠道结构。黑蒜系列产品，属于大众化产品，因此在渠道结构上要求层级少、渠道短，保证产品能快速流通；同时要求密集分销，追求尽可能高的产品覆盖率，让消费者随处可订购或购买。为了满足渠道结构的这两方面要求，一家乳品企业面临三个方案选择：

（1）自建终端网络。企业以品牌专卖店的形式建立自己成立售后队伍，更进一步的是构筑B2C电子商务平台与物流配送体系。自建终端网络的优点是：建立一个完全由生产商控制的封闭式的终端网络，市场信息反馈及时、准确，资金回笼顺畅，零售价格稳定。但缺点是投入大、建网时间长，不利于新企业将产品迅速铺向市场。因此，自建终端网络适合实力强大的企业，实力一般的企业只适合在本地市场采取这种策略。

（2）借网建终端。企业利用、整合社会终端网络资源来构建推广站当场定购、直营上户网及零售网络。可利用的终端网络资源包括食杂店、电子商务网站、饮用水配送站、邮政投递网络及报纸发行网络等，企业绕过所有中间商，以直供分销模式与这些销售终端建立商业伙伴关系。与自建终端网络相比，借网建终端是一种低成本运作模式，企业可以在费用投入较少的情况下迅速编织一个庞大的终端网络，但管理上的问题会增多，这带来了终端管理成本上升。这一模式对生产商在终端管理与终端营销方面提出了很高的要求。

四、社区渠道的管理

1.重视中间商利益。厂商合作的一个根本性条件是双方利润的合理分配，只有满足中间商的利益需求，才能保证渠道顺畅。中间商的利益需求有两方面：一是经济利益，生产商必须制定合理的价差，保证中间商有较高的利润水平；二是价值利益，对中间商价值利益的满足是提高他们的才智、经营能力，可以通过公司培训、现场指导、业务讨论会、信息共享、进修等方式让中间商得到价值利益上的满足。经济利益是价值利益的基础，价值利益对经济利益起提升与强化作用。

2.重新确定厂商职责。渠道混乱、厂方对渠道控制力弱等问题的一大原因是由于厂商在渠道工作中的职责模糊不清，或者是厂方放弃了许多渠道管理工作，让中间商放任自流。从渠道管理的发展趋势来看，生产商对渠道管理的参与力度在不断加大，因此在渠道管理中厂商职责的合理界定应该是：

（1）货款回笼——分销商或零售商。

（2）物流配送。

（3）信息反馈。

（4）市场开发——在市场开发初期厂方的参与力要加大，要采取扶中间商上马送一程的做法。

（5）服务。

（6）终端维护、终端促销

3.规定经销区域。采用平台式网络模式，首要工作是划定分销商的经销区域范围，这样才能使网络结构中每个片区内的零售商与其分销商结成垂直一体化的销售体系，杜绝零售商多渠道进货，保证片区之间的封闭性。在划定分销商的经销区域时，重点考虑的是区域划定的大小，总体而言，每个分销商的区域范围不宜大，要从划小方面考虑。目前经销黑蒜的分销商队伍还相当不成熟，区域划小一方面能更匹配分销商目前的条件，另一方面可以加强分销商对市场的精耕细作，充分挖掘本区域市场的潜力，以达到厂方对市场渗透率的要求。

4.要求市场开发的“三率”并重。“三率”是指市场覆盖率、市场渗透率以及货架占有率。采用平台式网络模式尤其要重视终端网络的渗透率，因为构筑分销商网络平台只解决了市场覆盖问题，而分销商对终端网点的开发才体现出产品的市场渗透率。生产商往往会忽视这一点，或者没有对分销商提出严格要求。没有市场渗透率，市场覆盖率仅仅是一个空架子。提高市场渗透率必须从两方面共同努力：一是在分销商的返利条件中增加终端网点开发指标；二是公司方派出业务员帮助分销商开发终端网点，加强对终端网点的检查、维护工作。

5.重视终端营销。除了常规性的终端包装与产品陈列外，终端营销的一个重要内容是在居民区或居民流动集中地举办现场促销。增强销售终端拉力的另一个有效措施是提高零售商与消费者之间的人际传播效率，其经营人员与消费者相距近、接触频率高、人际关系融合，因此这些终端经营者对消费者的劝导作用非常明显。为了增强人际传播效用，厂方应该加强对销售及售后人员进行有关产品知识、销售技巧、口头传播技巧等方面的培训。

6.解决渠道冲突。当一家企业在同一区域市场中推行两种类型的分销体系时，渠道冲突就在所难免。这种渠道冲突多数源自生产商营销目标的改变，如一些企业开始重视对最终消费者的接触，建立起直销渠道，这样势必就会与平台式网络渠道产生冲突。例如，光明乳业在本地市场通过街道办事处构筑了平台式网络，这个网络下有近2800家订奶站，街道办事处事实上充当了“分销商”的角色，它们掌控下线的订奶站。目前，光明乳业建立了电子商务网站，开展电话订购、送奶上户的直销，两种类型的分销渠道产生了激烈冲突。其实要解决这一渠道冲突可以从三方面入手：首先要从消费者需求角度认识各种渠道类型存在的必要性，不能用一种新的渠道类型替代现存的渠道类型，订购站对传统消费者还具有相当大的吸引力，而送货上户更迎合追求享受服务的消费者的需求，因此在发展直营上门渠道时，要维护与加强订购渠道；其次，要解决街道办事处这个“分销商”只拿钱不做事的现状，不能直接采取越过或排斥他们的做法，而应该先渗透后取代，派出人员参与“分销商”对订购站的管理，逐渐渗透对终端的管理，进而取代“分销商”的管理地位；最后，逐渐对这两条渠道实行产品区隔，产品专营是解决多渠道冲突的方法之一。