广州金控集团财务四维管理体系建设

作者：暂无

来源：《国企管理》 2019年第11期

报送单位：广州金融控股集团有限公司

主 创 人：林清伟

创 造 人：朱琬瑜 龙潜 冯致仲 杨沛希 李 望

[ 摘 要] 随着企业发展，广州金控面临着资本金不足与业务快速发展、杠杆控制与发展扩张、行业跨度大与财务集中管控之间的种种财务挑战。本文通过总结广州金控目前面对的困难，提出财务四维管理体系，具体分析财务四维管理体系在实践中的应用，以及得到的成效与反馈，为同行财务工作者提供参考。

[ 关键词] 财务四维管理；创新

一、财务管理创新实践与探索

近年来，广州金控积极探索以资金为核心纽带，基于集团战略规划、经营发展、信用品牌、绩效考核等经营要素的一致性，创新构建了财务四维管控体系，以推进财务战略的实施。实践表明，“四维管理体系”促使集团逐步形成了注重多维度成果绩效的战略思维，科学统筹财务战略与运营战略的高效衔接。财务管控方面，实现了从以数据为核心的结果管理（K P I），转变到以战略为核心的战略管控（战略评价、经理人评价），较好地应对了“三重矛盾”下的财务管理挑战。

（一）四维管理体系的内涵与特点

1. 内涵

财务四维管理体系涵盖以下四个维度，流动为本，关注经营流动性，布局全渠道的融资工具，确保企业的“血液”；信用为纲，塑造信用品牌并打造成为集团最突出最闪亮的品牌，建立资本市场融资“绿色通行证”，降低融资成本；协同为助，发挥集团综合性金融控股集团的优势，通过内部资金转移定价、内部业务协同等提升资金使用与运营效益；效益为尺，通过评价机制科学分配财务资源，以达到财务四维管理体系良性循环与自平衡。

2. 特点

严谨规划下的主动管理。对资金需求与分配根据类型、规模、节点和流程上做好严密的前置规划管理，将财务由需求驱动的被动管理转向主动计划管理。

精准信息下的科学决策：使用现代信息系统及辅助决策工具、内部专家，准确把握各下属子公司的财务管理需求，记录和掌握经营财务效率，提升财务决策的科学性、时效性。

资源协调下的融合提升。运营系统内资金、人员、信息等要素充分流动与协调，最终达到财务管理运行全面融合、提升。

高效统一下的执行运作。本财务管理体系对内对外高度统一，在信息集成的基础上灵活运用，重执行、突效果，促进系统良性运转。

（二）财务四维管理体系的实践应用

1. 流动为本——将流动性视为企业生存的生命线

流动性管理是财务战略管理的根基，是支撑企业正常经营的基本资源，对于企业的意义犹如血液对于人体一般，对于金融企业来说尤为如此。确保流动性，就是确保企业无论在日常经营环境中还是在压力状态下，可以满足业务发展需求和债务偿付。

（1）以流动性为核心的资金全面预算

①确立以资金预算为核心的流转体系

在企业经营过程中，预算不仅能让企业决策的经营目标更加具体化，还能细化到财务目标的实现，在控制资金平衡及降低资源使用成本及控制过程达成财政目标有非常重要的作用。

集团资产规模迅速扩大，资产结构也更趋复杂，下属企业如银行、证券、担保公司等因监管机构不同存在不一样资金监管标准，集团无法通过常见的财务公司或资金结算中心简单地将整个集团的资金归集统一运营。因此，集团本部及下属企业的整体资金预算管理极具挑战，需做到预算控制资金，资金配合预算，同时又根据市场情况做到资金预算的及时调整。为此，我们在全面预算管理体系内，建立以资金运营为核心的投融资预算管理与流转体系，并相应建立了年度、季度投融资计划的“立体化”资金预算管理方法。

②投融资计划的全覆盖，提前反映资金需求与缺口

年度投融资计划。每年年初，在年度经营预算的基础上，集团及下属企业根据经营与发展规划，结合对市场行情的研判，拟定年度投融资计划。年度投融资计划需对企业全年的资金需求，包括日常经营需求、主营业务发展需求、投资需求、偿债需求做出整体规划，并对资金端进行年度压力测试。

投融资计划与全面预算均采用上下结合的编制方法。下属企业根据经营需要拟订其年度投融资计划，规划流动性备付通道及额度，包括：直融工具额度，银行、保险等金融机构授信额度，股东拆借额度，股东增信额度等。在此基础上，集团统筹拟定集团整体投融资计划。集团年度投融资计划除根据集团本部需求拟订计划外，更重要的是根据集团整体战略规划对下属企业的投融资方案进行调整、合并，做好对下属企业流动性支持、增信支持等资源的分配计划。

季度投融资计划。在年度投融资计划框架内，集团及下属企业需根据实际情况编制季度投融资计划。相较于年度投融资计划，季度投融资计划的编制更具体、细致。季度投融资计划对每一笔资金支出、资金到位的金额、时间、成本须有切实的方案，并需测算计划完成后对企业的财务成本、杠杆率的变化。集团根据下属企业的季度投融资计划具体安排对下属企业的季度流动性支持计划，在计划内落实每笔资金的进出，提高资金使用效率。

③预算、计划执行情况反馈及效益跟踪

预算、计划执行反馈。集团公司定期开展对子公司投融资计划（年度、季度）执行情况的跟踪检查，重点核实投资项目落实情况，对外融资情况。对未按计划执行的投融资项目子公司需提供说明。

资金使用情况检查。集团给予子公司的流动性支持均有限制性用途或其他相关使用要求，集团财务部定期对子公司使用母公司资金进行合规性检查，确保子公司按集团公司、外部金融机构、监管机构的要求合理使用资金。

效益跟踪。对各子公司的财务预算执行情况，集团形成“月度、季度、半年度、年度”的全方位跟踪监测。及时对可能存在的预算指标缺口进行反馈，并对子公司的经营状况、盈利能力做出研判。在此基础上，为集团调整经营发展战略、内部资金配置等方面提供决策参考。

④以现代化信息系统作为支撑的效率支持

为推进资金管理方面的创新与资金集中管理，我公司以信息化系统为载体，探索在集团内部铺设统一的资金管理系统，积极打造一体化的资金管理生态链。经多次论证比较，目前与招商银行合作由其为我公司搭建了CBS(Cross-bank Solution forCash Management) 跨银行资金管理系统，为集团资金集中管理、风险控制以及管理决策等提供支持。

考虑到集团下属单位的经营类型和经营模式有较大的差异，为兼顾资金管理的统一性和灵活性，我公司采用了“集中与分散相结合”的方法。集团公司通过C B S 系统以资金结算业务为纽带，将资金集中管控思想有机融合在各个业务处理的流程和环节中，进行集团资金业务的集中管理，盘活存量资金，统一运筹和风险监控，保证资金合理有序流动。而子公司资金的具体划拨则由子公司根据公司章程并结合实际情况予以实施。从而实现了对资金全盘监控与管理，将集团资金存量及动态情况准确、实时呈现，从而辅助日常资金管理及投融资决策，大大提升管理的效率和成效。

（2）多元渠道下的流动性补充机制

①长中短期资金错配及多元化融资渠道的策略选择

在融资偿债时，每一笔融资的期限选择与渠道，关系到综合财务成本考量及对流动性的预判。如何做好期限错配，根据公司情况灵活调剂流动性，是融资管理过程中的重要课题。公司通过多种融资工具促进长短中期债务结构合理化，有效地保障了集团流动性与资金供给。

发行超短期融资券。2016 年经银行间市场交易商协会注册会议批准，我公司获得100 亿额度的超短期融资券发行资格，成为首家成功注册公开发行直接债务融资工具的国有金融控股公司（类金融企业）。凭借AAA 的信用评级和时间窗口的研判，公司先后成功发行6 笔超短融，共计发行金额117 亿元，加权平均利率仅3.92%。

作为短期债务融资工具，超短融以其灵活性有效地补充了集团流动性资金，缓解了短期债务偿还压力。通过超短融的发行，在银行间市场进行低成本直接融资，提高了集团直接融资比例，在降低融资成本、优化融资结构的同时，助力集团以更强大的资金摄取优势促进我市现代金融服务体系稳健发展。

公司债及专项企业债券。公司债券的募集资金使用较为灵活，用途宽泛，我公司可视公司需求将募集资金用于补充营运资金，对子公司进行增资及偿还银行借款等。债券的发行，促进了融资渠道多元化，改变了以往对于传统银行融资渠道的过度依赖，优化了集团的债务融资结构和融资来源。

截至2019 年6 月，公司累计发行一般公司债52 亿元。其中全国首批小公募公司债券“16 穗控01”为当年全国可比金融控股平台最大单笔发行规模；“16 穗金01”债为当年广东省A A A 地方国企单笔最大规模私募公司债，也是当年广东省可比国企私募票面利率最低。

2016 年2 月成功发行了10 亿元城市停车场建设专项债券，用于停车场建设及补充流动资金。该债券也是广东省内首只成功发行的城市停车场建设专项债券。

②兼顾“控杠杆”与“流动性”，发展权益型融资

为响应党中央对于防范金融系统性风险和控制杠杆率的政策号召，贯彻落实市国资委“降低财务杠杆比率、做大做强国有资本”的部署，公司将可续期公司债的发行作为“控杠杆”工作当中的关键一环。相较于一般的债权融资而言，发行可续期公司债具有权益属性，可充实公司净资产，改善资产负债水平；同时进一步拓宽集团融资渠道，保证流动性，通过引入市场化资本力量，为集团做大做强、持续高效发展奠定坚实基础。

公司发行的18 穗控Y1/ Y2/ Y3为广东省首单小公募可续期公司债券，发行时为全国地方国企同期限永续公司债利率最低。截至目前，公司共发行可续期公司债60 亿元，对资本结构的优化及资产负债水平的改善发挥了积极作用。

③利用“内部智库”，综合研判和优选融资时点

集团发展规划部定期发布《经济金融动态周刊》等内部刊物，加强对宏观经济的研究分析，及时跟踪股票、债券、银行间及外汇市场最新变动，对C P I、P P I、社会融资规模、货币供应量等宏观数据与指标作出统计与分析解读，为集团决策提供重要参考依据。财务部资金团队结合资本市场动向，综合研判经济走势及利率变动，准确把握低价发行债券的时间点，提升融资预判和议价能力，为债券发行把握关键发行窗口。针对境外美元债的发行，专门研究美元及外汇的强弱走势，形成利率与各参考因素变动相关性的研究图谱，为最终美元债的低成本发行打下坚实基础。

2. 信用为纲——以信用形象塑造卓越品牌

信用管理金融企业经营的基石，也是财务战略管理过程中能否实现优质筹资功能的根本要素之一。通过做强做优企业信用品牌从而夯实财务信用形象，可以获取融资比价优势。从某种意义而言，财务信用管理与流动性管理在财务战略管理中互为依托。因此，广州金控将信用纳入财务战略管控体系的基石。

（1）培育信用品牌意识，打造良好信用评级

企业良好的信用评级和美誉度是机构投资和市场化认购债券的基础，有利于降低融资成本。高声誉的评级机构、高信用评级，无疑会起到双重降低公司债发行成本的作用。

2015 年开始，公司确定“立足国内、拓展国际”的强信用战略，极力打造至高信用等级体系。2016 年，中诚信对集团公司的主体信用给出了A A A 的最高评级。2017 年起启动国际信用评级，惠誉和标普分别给予了A -（稳定）、B B B +（稳定）评级，为国内地方金控集团企业中的最高评级，在金融市场上获得优质的美誉度。

公司于2018 年5 月16 日发行3年期2.5 亿美元高级固息美元债券，票息4.25%。发行利率明显低于市场同评级可比发行体的二级市场水平，是同期认购倍数最高、定价最低的发行之一，并进一步促进了大湾区金融要素的流动。

（2）多头并举，塑造卓越市场形象和企业品牌

金融的本质即服务，其天然具有面向公众、服务公众的社会属性。因此，对于金融企业来说，对外品牌形象的管理显得异常重要，需要进行多维度认真考量、设计及宣传。

一方面，公司通过多种方式加强集团统一品牌形象宣传，如，集团公司与下属子公司统一标识LOGO ；积极参与对外交流与展示，参加金融业协会等活动交流；积极利用对外宣传窗口，通过金融交易博览会等持续扩大社会影响力。通过一系列活动，奠定品牌基础，树立对外良好形象，打造良好社会公众形象，提升企业知名度，塑造良好口碑。

另一方面，集团财务部尤其是融资团队作为对外融资窗口，积极做好“形象卫士”工作。维护并拓展良好的银企关系，发挥银企关系网口碑宣传作用。与中介机构的合作中，加强沟通协调，通力共进，共克融资难关。在与监管机构的沟通工作中，恪守谨慎、细致、认真、严谨的态度，并积极参与交易所及交易商协会的活动交流与培训。同时，积极做好各项债务的偿还期管理，关注流动性风险，提前备置偿还资金，保障公司信誉。多方协力下，打造我公司稳健资本市场形象。

3. 协同为助——发挥金融控股集团的全牌照优势

综合性金融控股集团具备多元金融牌照的布局，发挥其各子金融领域之间的协同效应是金融控股集团这一经营形式的效率和优势所在。广州金控将“协同”纳入财务战略管控的体系进行管理，有效地提升了对集团存量流动性资源和信用品牌的使用效率，进一步发挥了金融控股集团的全牌照优势。

（1）建立金融控股集团的协同机制

广州金控已形成银行与证券等主金融与相关类金融业务互补的全牌照金融格局，业务范围已涵盖证券、银行、信托、期货、基金、寿险、公募基金、资产管理、典当、小额贷款、小额再贷款、融资租赁、互联网金融、股权交易、金融资产交易、商品交易清算、航运金融等金融领域，形成了广泛的业务布局。各子公司在业务协同、管理协同和财务协同上具备一定的内在联系与基础，同时金融企业的资源例如品牌、流动性和增信措施等本身具有使用的同时性，多重使用时的无磨损性以及合成性，有助于协同的达成和深化。尤其是通过协同机制中的流动性调剂和信用增信，子公司在某个时点可以通过协同克服短期内增量资金要素的不足，以“不占有而使用”和“价值充分发挥”的思路深度激活存量资源的价值。

（2）协同中以价格信号为中枢的流动性调节机制

为提高资金这一要素资源的配置效率，在内部协同中实现资金高效、精准配置，保证资金的流动性和效益性，维持整个集团现金流量的平衡和稳定，切实提升集团总部对整体资金运行的综合掌控与统筹配置能力，我公司资金管理部门借鉴内部资金转移定价（Funds Transfer Pricing，F T P）的管理思路，在集团总部与各下属子公司的拆借往来业务中推行资金内部转移定价。

广州金控参照银行信贷业务模式，在集团与子公司之间建立内部计价体系、内部征信体系、内部信用评级体系，并借助C B S 支持内部信贷业务的贷前、贷中、贷后管理信息化。结合子公司的经营状况，集团制定对每个子公司的“内部授信”额度，并在各自额度内对子公司予以流动性支持。具体定价模式上，集团对统一融资的资金在原有融资成本上加成，以市场为基础确定转移定价，将资金拆借给下属子公司。

一方面，从整个集团的综合融资成本来说，较低的外部融资成本保证了集团整体效益；另一方面，从管控下属子公司角度来说，合理的转移定价可避免下属子公司利用内部资金拆借进行套利，抑止子公司经理层潜在的不利代理，避免资金低效空转，真正为子公司提供有一定成

本优势、价格合理的流动性支持，缓解子公司的流动性风险，促进资金流转生态系统良性循环。

（3）协同形成增信而增强融资议价能力

通过母公司增信和下属子公司广州再担保为集团下属子公司担保等协同方式，增强了子公司向银行申请授信融资的议价能力。

4. 效益为尺——以经营绩效为依归的资源配置机制

市场经济的核心是以价格信号为核心的资源配置机制和优胜劣汰的竞争机制。广州金控构建了以“效益为尺”的财务战略实践成效评价机制，从而实现了在财务资源的配置上，遵循市场经济机制的核心逻辑，严格以下属公司的经营效益为依归进行配置财务资源配置。

（1）对投资项目的财务资源管理对部分财务收益未能达到预期

的投资项目，例如参与上市公司定增投资项目，到期后收回投资，不再续投；对于投资了效益较低或亏损项目的子公司，公司严格控制其投资类似的项目。

（2）以公司绩效为衡量依据的财务资源管理

完善对下属企业的制度化、标准化、常态化的全面考核体系。考核各子公司使用杠杆的水平和投资的效果，并结合企业的收益率水平、盈利能力、考核表现、融资成本，调整其负债规模，汰弱留强。对使用负债效率不高的企业，严格控制其新增负债，对其存量负债则需进行有序的压缩。

除了根据子公司经营绩效在资金流动性上予以松紧的安排之外，在不影响企业控股权和经营管理前提下，针对主金融、类金融、新兴业务板块，积极引入实力强、信誉好、有行业资源优势的战略投资企业，对子公司进行增资扩股，投入股权性质资金，增强企业资本规模与实力，促进企业长远发展。

在经营实践中，广州金控财务四维管理体系中的四项维度，本质上是互为依托、互相关联、互为促进的关系。四项要素的综合应用，是确保集团财务战略高质量落地的组合拳。

二、成效与反馈

（一）经营业绩的成效与反馈

1. 国有资产保值增值，并彰显多维效益。近年来，集团充分发挥规模实力、牌照齐全、链条完整的优势，引领地方金融服务创新，扎实服务地方实体经济。财务四维管理体系的构建，使得财务管控更加有力，资金配置效率不断优化，成为集团近年不断做大做强的重要推手。

2016 年末至2018 年末，广州金控总资产从5,044 亿元增长至5,927亿元，增长率达17.5% ；净资产规模则从242 亿跃升至513 亿，增长率高达112.0%。资产规模稳居广州市市属国有企业前列。

营收及净利方面，2016-2018 年，广州金控营业总收入从92 亿元增长至134 亿元，增长45% ；同口径下，归母净利润则从12.4 亿增长至15.5亿，增长25%。

广州金控综合实力和社会影响力不断提升，2018 年位列广东省500 强企业第137 位、中国服务业500 强企业第332 位；2019 年位列中国服务业500 强企业第309 位。

2. 经营稳健与优质发展齐头并进。由于所处行业资本消耗属性及业务发展等多方面因素影响，集团的资产负债率长期处于较高水平。实现杠杆率可控的战略目标，是集团作为国有金融企业防范化解金融风险工作的重要组成部分。经过长期努力与持续改善，在确保集团业务发展的同时，集团的杠杆率得到切实压降，较好确保了整体流动性。面对当前仍有相当下行压力的宏观经济环境，集团的抗风险能力得以上升，稳健经营之基更为坚固。

从2016 年年末至2018 年年末，集团整体资产负债率由95.20% 下降到91.36%，不含银行板块的资产负债率由70.25% 下降到69.9%，有效控制了杠杆率不因集团业务的扩张而提高。这既得益于权益债等多种融资方式的创新与开拓，也得益于财务资金团队在资金管控方面的措施，加大资金回笼与使用效率，既确保流动性又实现风险可控。

另外，对标国内上市的金融控股平台，广州金控的资产负债率处于中低水平。

（二）监管部门的评价和反馈

1. 国资监管部门的评价。广州市对广州金控在2018 年提出的“控杠杆、提质量、严考核、强风控”的清晰工作思路和财务管控工作的成效给予肯定。2018 年底，集团应国资委之邀，就财务管控的方法和成效在国资会议上做了汇报交流，获得与会单位的积极好评。

2. 行业监管部门的评价。作为先行者，为其他地方性金控企业拓宽融资渠道提供借鉴。集团可续期公司债券的成功发行，荣获2018 年度深圳证券交易所“优秀固收产品发行人”奖项。

（三）信用市场的评价和反馈

1. 全方位融资渠道得以建立。

集团积极探索多元化融资渠道，已成为国内地方性金控企业利用债券市场融资的先行者，改善和丰富了集团的融资渠道及资本结构。目前，集团现已打通直接融资的三大平台（发改委、银行间交易商协会、交易所）、六大渠道（企业债、公司债、中期票据、超短融、私募债、可续期权益债），融资门类齐全、融资工具丰富、市场形象优质。

银行融资渠道合作广泛，授信额度充分。集团共与36 家金融机构建立了合作授信关系，获得新增和续授信额度达350 多亿元，其中单户最高授信为160 亿元，集团总授信额度近600 亿元，实际融资余额约140 亿元，授信余额充裕。

2. 市场信用评级稳健。2018 年初，集团分别获得了惠誉和标普A -（稳定）、B B B +（稳定）评级。信用市场良好形象的展现及信誉口碑的积淀，有利于广州金控提升在资本市场的认可度和品牌号召力，增强承担政府战略任务能力；有利于促进与一流金融机构、产业龙头企业、上市公司以及地市政府合作。信用评级也强化了集团及下属公司的品牌意识。

（四）融资成本的控制与反映

新增融资成本增幅优于同业。信用形象的稳定和提升，增强广州金控在境内外的公信力和品牌美誉度，集团在信贷、担保等方面的议价赢得更多优势，集团本部获得基准利率的贷款占比达到41.6%。2018 年12 月，广州金控2018 年第二期可续期公司债发行30 亿元，主体/ 债项评级均为A A A，其中，3+ N 年期20 亿元，票面利率4.61%，5+N 年期10 亿元，票面利率4.99%。两个品种均达到了当年A A A 地方国企永续债券发行利率最低水平。

以2018 年为例，广州金控新增融资平均成本为4.39%， 仅比2017年全年的融资成本4.31% 轻微上升了0.08 个百分点。而同期根据人民银行的统计，金融机构一般贷款的加权利

率从2017 年底5.8% 上升到2018 年第三季度末的6.09%，广州金控的负债成本，无论是绝对水平还是上升幅度，均优于金融机构对企业的一般贷款加权利率。

（五）管理效率的成效和影响

资金集成化管理显成效。集团财务部以资金流向为管理轨迹，以集团总部和子公司之间内部结算系统为管理骨架，实现资金的高度集成管理。

资金集成化管理取得的成效颇为明显。其一，通过不同岗位权限分离、信息独立存储、自动记录操作流程，实现完整跟踪现金流发起或修改信息，确保资金安全；其二，实时查询资金余额、交易明细等，可根据需要生成各类资金分析报表，将不同来源的资金数据汇总并进行多维分析，大大提高资金管理效率和水平；其三，全面监控各子公司资金余缺，加大资金内部调剂，减少不必要的外部融资，同时加强对短期盈余资金的管控，对闲置资金在第一时间进行理财或短期投资，多种方式全方位提升资金使用效益。

流程再造提升了决策的精度与效率。优化了资金流程管理，由传统的债务融资到期驱动的需求管理转向主动计划管理。建立季度融资方案汇报机制，将银行授信的上会审批工作前置，节约了审批流程到实际用款的时间，提升了效率。通过主动的债务计划管理，提升了对企业融资规模、节奏和成本管理的精度，强化了对企业整体流动性的保障能力。

资金管理团队的信息化管理水平和团队执行力对应地得到提升，财务部已经搭建起一支负责融资、资金运用及管理分析的专业化队伍，并实现专人专岗，在资金运作及整体效益的提升上发挥着关键性的“先锋”作用。

三、经验探讨

在国企财务管理的创新实践中，我们深知“艰难困苦，玉汝于成”的至简道理，并始终秉持“不忘初心，牢记使命”的崇高理念，加强金控集团管控模式创新，筑牢风险底线，为集团做优做强群策群力、共聚智慧。牢记使命为初衷，创新视角谋发展，希冀我们的浅薄经验能为业内同仁广泛共飨，并给诸位带来粗略启迪。

（一）注重发挥资金管控的“桥头堡”作用

俗语说，“打蛇打七寸”，这句话精准地阐释了资金管控在金控财务管理方面的重要性。资金是金控的灵魂，对于金控企业来说，实现资金的高效集中管控尤为重要。集团坚持创新发展思路，在搭建融资渠道、金融服务与业务发展模式综合创新协调机制的基础上，在资金管控模式上先行先试，率先引进资金管理系统，盘活资金资源，创新融资渠道，紧紧抓住资金这一“纽带”。正是集团资金的高效管控，才有效带动集团资产结构优化，力促业务布局及综合发展，不断提升金融服务实体经济的效率和水平，为实现金融控股集团的持牌经营打下基础。

（二）倾力打造金控集团信用“金字招牌”

信用是金控企业的“金字招牌”。对于金控企业来说，信用体现在方方面面，而聚焦财务尤其是资金领域，信用的体现集中表现为信用评级、银企关系、资本市场形象等方面。集团在介入直接融资领域之初，即确定“立足国内、拓展国际”的强信用战略，国内获中诚信A A A 最高评级，国际上获惠誉、标普的A -、B B B +同类最高评级；银企关系上，充分争取授信额度的基础上互信合作，在中间业务层面亦打开友好局面；利用历次公开市场债券融资机会窗口，展现良好资本市场形象。信用先行之下，畅通了资本市场广袤之路。

（三）注重发挥信息与科技的“融合”作用

在信息化与大数据的时代，传统的手工核算及财务管控模式，已经无法满足实时决策管理的需要。结合集团自身实际，积极搭建资金管理信息系统，强化集团的强信息管控，是时代与自身发展所需。对于集团资金及流动性管理，通过资金集中、信息集成、决策统一，而非照搬单纯的财务共享中心或财务负责人委派模式，大大提高集团资金决策效率，缩短决策流程，一方面降低人力成本，另一方面最低化资金占用成本与闲置时间，力促集团整体效益提升。

（四）注重发挥人才团队“内部智库”作用

树立“发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力”理念。集团坚持培养为主、人尽其能的人才引进和培养战略。持续加强员工内部和外部培训，大力引进境内外优秀的金融业务、职业素养和职业技能等培训课程，提升员工综合素质，打造一支懂专业、善经营、能管理的人才队伍。优化人才引进机制，大力引进金融高级管理人才和高级技术人才，持续吸纳银行、券商等市场化人才及监管机构人才加盟，搭建一个集财务、风控、规划等多方智力集聚的人才联盟，实现“智本”合力、共创式发展。

（五）注重发挥监督与激励的“指挥棒”作用

在严考核的基础上丰富健全激励机制，完善“胡萝卜加大棒”奖惩并存激励模式。集团对各下属公司建立以绩效考核结果为导向的资源配置机制，将资源倾斜到创造优良业绩和分红回报的下属公司，建立经营业绩目标增幅与绩效奖金提成比例系数挂钩的考核机制；创新薪酬激励约束机制，持续完善市场化薪酬体系，尤其是资金团队薪酬激励机制，将资金效益的增量部分作为资金团队人才激励来源，真正激发人才创新动力，并严格考核结果奖惩机制和管理团队退出机制，完善全方位考核及奖惩体系。