什么是商业模式？

什么是商业模式？

近几年，新名词不断涌现——新常态、供给侧、“互联网+” 等新概念层出不穷，但问及每个概念的具体含义是什么，却鲜有人给出相对准确的定义。何谓商业模式亦是众说纷纭。商业模式是什么？商业模式是利益相关者之间的交易结构。这其中包括了四个模块：第一个模块是你跟谁交易，交易什么，怎么交易，交易主体和交易能力；第二个是交易收益；第三个是交易方式和交易分配；第四个是交易责权安排和交易的风险。好的商业模式有什么特点呢？第一，参与交易的主体可以获得超过机会成本的收益。比如说与你交易，对我来说可以增加收益，或降低成本，或减少风险；对于你来说，雇佣的人少了，需要支付工资的人少了，交的保险少了，跟你交易的人多了。第二，资产轻，就是按照会计准则核算的资产不多，账面上资产很少，但是可支配调动的资产很多，另外，现金流充裕，发展速度很快，投资价值很高。第三，投资价格高。

未来模式主要有以下两种：一个是轻资产模式，什么是轻？就是利用商业模式的原理，利用金融工具，做到举重若轻。第二个就是单边平台模式，把管理变成交易。对一个企业来说，好的管理就是把竞争关系变成合作关系，把单项专利变成多项专利，你会发现换一种方式交易效果完全不一样。设计商业模式的原理是什么？交易的基础是资源能力，挖掘自身资源能力禀赋的交易价值空间，因此要设计强激励的交易价值分配机制。什么是强激励？显著超过对方的机会成本，愿意把资源拿来与我交易。通过提供显著超过机会成本的机会，激活利用他的存量资源，让自己在最短的时间内，以最快的速度，最少的精力和资源投入，获得最大价值。哈佛大学校长说，当今最成功的人，他们最特别之处不是掌握了多少知识点，而在于他们思考问题的方式，在于他们能把很多东西结合在一起的方式，在于他们能够发现人们从前看不到的模式。那么，设计商业模式的基本框架是怎样的？

可以从三个方面去考虑：一，商业模式的起点是发现问题，发掘需求和价值空间；二，

做好资源能力的禀赋及缺口分析，有什么和缺什么；三，寻找交易主体：红利在哪里，动力就在哪里。另外，投入的不是钱，而是你所有的资源。设计商业模式分三步：首先，将你的资源能力列一个表，你有什么禀赋、你的优劣势。第二，对上下游、同行、跨界的业务活动做一个分解，分拆一下每个业务活动所需要的资源能力。第三，把资源分成几块，寻找交易主体。有五类交易主体，一类是企业内部，化管理关系为交易关系，第二是上游，第三是下游，第四是同行，第五是跨界。企业可交易的资源能力又可以分为四类：第一类是产品服务，你是我的供应商，我采购你的产品和服务；第二是生产要素，除了交易层面的服务，我还能帮你解决第二层次的生产要素问题，比如融资问题等；第三是经营要素，比如品牌价值等；第四是金融投资，目的不是为了公司治理，而是为了变现，为了参与分享贴现收益。事实上，很多企业的交易都没有到最完美的状态，只交易了最表面层次。商业模式的核心是要提高效率，加快速度。洛克菲勒为什么会成为石油大亨？因为他发现新的交易方式。当时洛克菲勒的公司叫标准石油公司，利润率是同行的一倍以上，如果打价格战，长期消耗的后果就是伤敌一万，自损八千。怎样做才能保障自己的快速发展规模呢？洛克菲勒发明了托拉斯模式。这是一个什么概念？就是信托概念，用价格战把对方打到受不了时收购对方的股权，只要少许股权，但是有一个条件—经营权委托，你要把工厂的经营权交给我。就这样，洛克菲勒用托拉斯的模式掌控了95%的炼油厂。总结国内外伟大的企业家，我们会发现，他们都是新的革命性交易模式的发明创造者，他们没有发现技术，没有发现产品，但构造了伟大的商业模式，发现了新的交易模式。

商业模式指的是你在一个市场中运营并赚钱的方法。比如，你从批发市场进货，在路边或店铺内零售，赚取差价，这就是一种商业模式。如今是商业模式的竞争时代。传统的各行业模式已经缺乏竞争力，如今大家都在探索新的，更有竞争力的新模式。

高大上已经侵入这个社会骨髓了，连词汇也不能幸免。花拳绣腿式的概念乘着互联网的春风满天飞，把猪送上风口，只有当风停了的时候，有人还在用你的商业逻辑，这个时

候的商业逻轩才能叫商业模式。自古胜者王侯败者寇，能活下来的企业才能说我的商业模式是淬过火的。没有经过检验的只能叫商业逻辑，其中包括钱的逻辑，人的逻辑和产品逻辑三个方面。如果你看不上这个答案，可自行百度什么叫商业模式，网上会有书上的标准答案，同时免费附送各式美味鸡汤。这三个逻辑中，人的逻辑最难弄，其他二个都是死物，只有人是活物，把人的逻辑搞懂了，其他的二个逻辑基本也就解决得差不多了。现在很多人拿着拍着脑袋想出来的企划书说得天花乱坠。我只能说还是先回头把这三个逻辑想明白了，你的成功率才会相对较高。多看看成功案例，多了解这些案例中的核心成员，放弃个人成见，多看看他们都具备什么优势，比喝鸡汤管用多了。

而在我看来，商业模式的创新逻辑，只需要完美回答五个典型问题：赚谁的钱？如何赚钱？凭啥你能赚到钱，而别人不能？能赚多少钱？能否持续赚钱？别小瞧这五个问题，放马过来，一百家企业中，对答如流的企业不会超过三家。仔细看看这五个问题，句句不离“钱”字。钱是什么？不就是价值的体现吗？所有的问题都是围绕着价值来展开的，所有华丽的外表下，实质上就是一场关于价值转换的游戏。对于任何一个组织，无论是否涉及商业活动，都存在一个运作模式的问题。创新商业模式不仅体现了一种企业经营的理念，同时更是企业站在一个新的高度去实践、创造。企业生存的使命就是创造价值，获取利润。企业因为能够创造价值而具备存在的合理性，价值的实现和创造是企业一切活动的核心和目标。所以，从本质上看，商业模式就是一种价值转换机制。赚谁的钱“赚谁的钱”，其核心就是企业的价值主张。价值主张，即企业有客户所需要的以“价值”为载体的物或者服务，当企业用“业务系统”和客户之间进行链接的时候，就发生了商业活动。价值主张是商业模式思维的起点，并依此衍生出顾客驱动的逻辑，但这仅仅是一个起点。简单表述就是，首先明白“我”是谁，“我”具有怎样的资源/能力和禀赋/使命，“我”为什么能提供有价值的产品和服务。以上问题清晰后，开始去寻找市场中的“他”，“他”即客户，“他”的需求正是“我”可以满足的，与“我”可以匹配的。这个价值的匹配过程，意味着价值供需关系的合理化。用营销术语来说，当我们寻找到了潜在的匹配对象时，我们称找到了

一个“市场”，这个市场之所以存在，是因为其中存在具有特定需求的客体。也就是说，谁能找到这个问题的正确答案，谁就找到了对于客户来说真正有意义的需求、产品或者服务。农夫山泉赚谁的钱？精准定位的话，它瞄准的是重视健康、追求健康这一类人群的钱包。农夫山泉留给消费者最大的印象是“有点甜”，正是这个亮点让农夫山泉在众多矿泉水品牌中脱颖而出，拥有大量的消费者。最初，农夫山泉在研究纯净水水质时，发现纯净水缺少人体必备的少量元素，不利于人体健康。于是，农夫山泉在少量元素上做文章，让消费者知道农夫山泉的优势是纯净水不可比的，即拥有微量元素，符合人体健康的标准。试想，随着生活水平不断提高，人们越来越注重饮食上的健康。相对于其他矿泉水来说，农夫山泉既能满足人们健康的诉求，且价格公道，自然受到消费者的青睐。农夫山泉提出的“有点甜”本身的价值很大吗？并非如此。所有的矿泉水口感差不多，几乎都具有微甜的特点。然而，农夫山泉提出的观点可以钻进消费者心里，提升了农夫山泉的价值。读到此，我们不得不佩服农夫山泉利用价值主张占领高地的手法。如何去赚钱“如何去赚钱”其实是通过梳理“赢利-成本”之间的关系，构建特定的盈利模式。盈利模式，涉及两方面的关系：谁向我付费，我向谁支出？向我付费的是客户，我需要支出的是协力者，包括上下游供应商、合作伙伴以及员工。那么，如何做到向我付费的更多，而我需要支出的更少，最终实现赢利的最大化，就是价值实现的一种过程。商业行为天生以逐利为生存法则，物竞天择，利益计算，各方关系的平衡，设计得是否恰到好处，决定了企业和客户能否在业务系统顺畅地实现对接。2014年3月14日，央行极度反对二维码市场。但令人啼笑皆非的是，2014年8月份左右，就传闻银联成为二维码支付首家被批准的单位，引起社会上一片骚动，各行人士开始纷纷关注二维码。我们暂且不去关注二维码是否能取代银联数千万台POS机，甚至不必去操心银联需要支付的协力者是谁以及需要支出多少费用，单从谁向其付费的角度来说，本身就是一个十分诡异的事件。二维码投入市场最初在2013年，当时它的功能很简单，只可以扫描火车票、下载东西等。同时，在人们眼中，二维码的价值根本不值一提。由此可见，二维码的扫描，其推广难度有多么巨大，所谓的价值也只能是海市蜃楼。一个不争的事实是，“如何去赚钱？”是一个解决盈利的问题，更是一个解决生存问题的前

提。凭啥你能赚到钱，而别人不能“凭啥你能赚到钱，而别人不能？”这其实是在区分企业的使命、禀赋、资源和能力。这一过程对应的是创造价值。因为价值的创造取决于首先弄清了“我是谁”以及“我可以成为谁”的问题，方可以真正理清后面的一系列问题。于是，做什么产品、做什么服务，便可以逐一清晰了。每一个独特的主体，必然对应某些独特的使命、禀赋、资源、能力，而最终使之有别于市场中其他的主体。为人父母者无不感叹，养育一个孩子是多么得不容易。特别是在哺乳期，很多父母常常为了更好的喂养好孩子甘愿当孙子。母乳少了，奶粉补上，奶瓶也要最高级的、最安全的、最健康的、最方便的。然而，用PC材料或其他含有双酚A的材料制作的婴哺用品会对健康造成严重威胁，甚至会引起各种疾病。显然，这又延伸到了一个民族和国家生死存亡的问题。于是，2011年3月和2011年6月，欧盟和中国先后宣布禁止销售PC和其他含有双酚A的材料制作的婴哺用品。市场的急剧变化，令人们瞬间陷入一种恐慌，究竟什么样的哺乳用品才是安全的？站在道德的层面来说，如果谁能够快速地让自己从小我走向大我，赋予国家的使命于一身，独乐乐不如众乐乐，想不成功恐怕都要被枪毙。所以，东莞希贝公司迅速做出了一个决定，将研发的重点转移到婴幼儿餐具上来，选择从硅材料入手，研究和开发硅胶婴幼儿奶瓶奶嘴，因为硅材料耐用且对人体几乎没有危害。从宏观的角度来说，希贝公司是在凭借大义发财；从微观角度来说，他们是在依靠解忧获利。能赚多少钱“能赚多少钱？”这个问题，其实是企业独特的业务系统对参与商业活动的各方之间利益分配的政治主张。什么是政治主张？孔子讲仁政，孟子讲“民为贵，君为轻”，政治主张即君主在庙堂之上所应遵守的思想法则。在这种思想法则下，君主以身作则并治理整个国家。殿堂之外，企业的政治主张是，企业管理者应该用“一个道德的和尚”所采用的同样准则来进行企业的管理，一个要求在所有员工心目中成为“神”的管理者，应该成为一个“懂得给予，敢于舍得”的智者。这就等于解决了价值分配的问题。通常，会赚钱的人，还不是最成功的，会分钱的人，才会笑到最后。会分钱，也就是善于将价值成果进行分配，以保证对利益各方的持续驱动，继续这个商业游戏。海底捞”对待员工非常好，例如，“海底捞”的店长只要工作超过一年，店长在离职后会得到额外的8万元补助。为什么？因为“海底捞”之所以

能够发展到如今的规模，每一位员工都为其做了贡献，而做店长满一年的员工更是为“海底捞”做出了巨大贡献。每个交易行为本身，应当设计一个各方皆大欢喜的结局，才会有更多的人投身参与。对于终端顾客来说，主要的满足来自于产品功用和心理满足，当得到了预期的产品和服务后，即产生了激励效应，也就是客户满意。对于上下游企业来说，获得了产业链上的利益和满意，获得了他应该得到的利益份额。对于员工来说，作为企业的一份子，获得了足够的个人收入，也就完成了对内激励。创新商业模式的真正高手一定也是价值分配的高手。他深谙没有人可以独霸天下的道理，善于将利益以最有效的方式分配给参与游戏的各方，在看似普通的交易结构中，我的利益与我们的利益是完全融合在一起的，无论股东、客户、员工还是供应商、渠道伙伴。而每一笔分出去的钱最后都会神奇地倍增回来，因为在这个系统里，每个参与者都是动力引擎，他们的合力让整个事业进入一个新的高度。能否持续赚钱能否持续赚钱？”这个问题，其实是在为企业构建可良性复制的业务过程，保障企业交易结构和现金流。这一过程属于价值结果，也可以说成是，为价值找到一个归宿。以联想手机为例。联想是一家集生产和销售电脑的企业，近年来，市场上却出现了联想牌手机，并且广受消费者青睐。其实这是联想令一业务的展开，联想公司通过生产手机获得了收益，尤其是2012年，联想牌手机的销售量比联想牌电脑的销售量还要高，这让该公司看到了新的发展空间。然而，联想推出手机的过程并不是一帆风顺。最初，联想将手机定位在中高端市场，经过市场考验之后，以失败告终。联想并没有自暴自弃，而是总结失败经验、分析自身不足，接而将手机定位在中低端市场。事实证明在中低端市场，联想有着巨大的发展空间。2011年，联想牌手机在智能手机市场占2%的份额，两年后，它在智能手机市场占的份额达到了14.8%。在所有手机品牌市场占有额中，联想排名第二，离排名第一的三星仅仅一步之遥。手机销售渠道中有三大运营商，它们拥有中国智能手机一半的市场，并且自2011年以来在营销战略上它们开始重视中低端手机。联想公司紧跟这个趋势，大量生产中低端手机，零售价格1000元左右，从而得到快速发展。联想公司除了善于挖掘市场外，在自身定位上也非常准确。自苹果手机进入市场以来，联想知道自己在手机技术发展上难以望其项背，于是采取迂回战术，避其锋芒，在中低端市

场上走出自己的一条路。另外，联想公司做手机取得如此高的成就得益于之前做得联想电脑。通过联想电脑，联想拥有大量的现金流，这些现金流作为强大的支撑保障，可以让联想手机迅速找到自己的方向并发展起来。如今，手机行业的供应链已经趋于完善，制造商很难在技术上突破并超越其他的公司。并且联想公司的手机也逐步走向正规化。

不得不承认，有了互联网之后，我们的生活发生了翻天覆地的变化。早上起床后，打开手机看一下天气预报，选择合适的衣服出门。在家楼下用手机刷一下摩拜单车就骑着上班了，在公司楼下的小吃部用支付宝付钱买了早餐，拿着早餐来到公司开始了一天的工作。向领导发送邮件汇报工作，用QQ和同事交流着各种问题，抽空用饿了么点了个午餐，然后继续用百度，谷歌搜索着行业信息……好不容易熬到下班了，坐了一天不想骑车了，用滴滴叫了个车到公司楼下接我，到家之后用微信视频聊天和老爸聊了会天，打开爱奇艺看会正在追的剧，晚安睡觉。这是一个魔都白领典型的日常生活，几乎每一个环节都与互联网息息相关，但如果仔细的想一下这个流程，我的成本是多少？而我得到了多少？摩拜单车1元；早餐5元但从支付宝换来了10MB流量；午餐原价20元参加饿了么活动只花了10元；和同事，领导交流的QQ，微信和邮件，百度，谷歌搜索的行业信息都不花钱；晚上打车原价18元，滴滴红包省掉5元，只有13元；和老爸视频聊天不花钱，爱奇艺没买会员同样不花钱。我以远低于成本的价钱完成了一天的事件，而早餐铺老板，饿了么上的商家，滴滴司机也同样收到了正常的报酬，我省下的钱都是平台补贴的，那平台赚什么呢？这就是我今天主要想谈的问题——“免费”模式！其实不仅在互联网时代，在整个商界都流行着这么一个“免费”模式，但所谓的“免费”并非真的有天上掉下的馅饼。“买一赠一”只是打五折的另一个说法而已，“内有免费赠品”其实表明赠品的成本已经包含在总价里了，“免费送货”一般说明送货的成本已经包含在产品涨价之中了。当然了，现在很多产品确实不用我们买单，我们看的电视节目，收听的广播，浏览的大多数网站，下载的大多数APP等等。他们都在努力做好自己的产品或节目，却不向观众或用户收一分钱，是货真价实的“免费”。那他们是如何存活的呢？交叉补贴交叉补贴体现了“天下没有免费的午餐”这句

话的实质，说白了就是我吃了一顿饭，饭钱肯定是由某个人通过某种方式来付掉了。而在“免费”的商业模式里，交叉补贴贯穿其中，共有以下三个模式：1.直接交叉补贴这是各种大型超市或者商城惯用的伎俩，你被某大型超市的牙膏买一赠一活动吸引走进超市，结果离开时买了满满一购物车的东西。这个牙膏对你来说是免费的，但整个事件对超市来说是盈利的。而当电商崛起之时，这个套路自然是适用的，先用某件价格十分低的商品吸引用户过来，而后在用满XX元免运费等手法让用户往购物车中填更多的商品，最后既增加了销量，又减少了库存，还赚了钱！2.三方市场最常见的“免费”经济就是建立在三方系统基础之上的。我们日常生活中能够免费的做各种事情，都是基于这个原理。这种模式最常见的就是广告，简单粗暴，我们观看电视节目中插播的广告，我们浏览网页时的弹窗，包括现在很多APP里也在做广告。你的节目/产品用户越多，广告位越值钱，这也是许多互联网产品不惜血本的运营推广自己的产品，虽然看着是在烧钱，但实际上大价钱引来的用户/流量都可以换成钱。中国好声音第三季决赛，冠军产生前的60s广告，成交价达到了1070万，而这一大笔钱其实都是在替观看节目的观众买单了。在现在的互联网时代，这种模式可以做的更加高大上一些了，因为互联网产品可以收集用户的信息，包括性别，年龄，消费习惯等，从而更加精确的进行广告位投放，甚至是直接售卖用户的数据。我们日常使用的饿了么，就积累了海量的用户饮食习惯的数据，滴滴则积累了海量的出行数据，在大数据时代，这些都是不可估量的，所以这些公司虽然暂时没有盈利，却不断得到资本市场的青睐，融资一轮接着一轮。3.免费加收费模式这种模式在互联网时代也是很常见的，即用户可以免费的使用商家/平台的某个产品，但若想升级这个产品，则需要付费。这种模式在现在的视频产品中屡试不爽，爱奇艺前不久的自制剧《老九门》，普通用户每天只能看两集，但你花钱买了会员的话，则可以多看四集。另外会员也可以免去电视剧前的贴片广告等优惠。现在再回想我们一天所发生的事件，都是哪些人为我们买单了呢！近日在研习克里斯安德森的《免费》一书，有所感悟在此分享。了没