平衡计分卡在物流企业绩效评价中的应用研究

平衡计分卡在物流企业绩效评价中的应用研究

作者：周立军

来源：《中国市场》2009年第23期

[摘 要]本文从平衡计分卡的内涵出发,分析了物流企业绩效评价的构成体系,具体论述了物流企业绩效评价的内容,最后阐明了物流企业应用平衡计分卡进行绩效评价存在的不足之处。 [关键词]平衡计分卡;物流企业;绩效评价

[中图分类号]F253.9 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2009)23-0062-03

1 平衡计分卡内涵

传统业绩评价主要由财务指标构成,其最初形式为单一的财务指标。当发现单一指标难以综合反映企业的财务状况和经营成果时,便开始采用由多个指标构成的评价指标体系。然而,传统业绩评价体系的局限性使其难以适应现代经济环境对企业经营管理的要求。企业的决策者逐渐认识到一个好的业绩衡量体系应该与企业的战略目标紧密联系在一起,不仅从财务角度对企业的业绩进行衡量,还要从非财务的角度对企业的业绩进行衡量,平衡计分卡就是这样一个业绩衡量系统。

Kaplan & Noon提出的平衡计分卡是使来源于战略的各种衡量方法一体化的一种新的绩效评价框架。它与以往偏重财务方法衡量企业绩效不同,是一种以信息为基础的管理工具,它分析哪些是完成企业使命的关键因素以及评价这些关键因素,并不断检查、审核这一过程。该方法从财务、客户、经营过程、学习与发展这四个各有侧重又相互影响的方面综合评价企业业绩。这四个方面使一种平衡得以建立——兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的驱动因素、硬的客观目标和软的主观目标,它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工积极性、数据库和信息系统等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此,平衡计分卡不仅是一种新的企业绩效衡量工具,更是一种以系统性的过程来实施企业战略和获得与其有关的反馈的管理系统。

2 基于平衡计分卡的物流企业绩效评价体系的内容

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我们主要从财务层面、客户层面、内部运营层面以及学习发展层面四个方面来评价物流企业的绩效,如下图所示:

2.1 客户层面

物流企业的功能是为工商企业提供仓储、运输、配送、信息等物流服务,因此,物流企业的核心工作之一就是进行客户管理,了解客户的需求以及评价客户需求程度满足的大小,用以调整物流企业的经营方法和策略,因此评价指标的选择应能够体现客户意志、反映客户需求。 2.1.1 订单完成周期

物流企业订单完成的周期是评价物流企业对于客户订单的总体反应时间。其中包括接受订单、运输时间、短时的仓储时间、与客户的协调时间等。快速的响应周期不但能提高对客户的响应,还能够降低客户的成本,提高客户的价值;同时反映物流企业与上下游企业信息沟通的便捷和流畅。因此,尽可能降低订单的完成周期,有利于发现并消除工作过程的时间冗余。 2.1.2 客户保有率

企业利润持久的来源是核心客户,若想通过特定的客户群体保持或增加市场份额,最有效的做法就是保有现有的客户。努力维系和客户的关系,按照客户的要求满足客户,使客户能够成为自己的持久利润来源。除了留住客户之外,物流企业还要从与现有客户交易量的分析上衡量客户的忠诚度。

2.1.3 客户对物流服务柔性响应的认同

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该指标用于评价客户对物流企业提供服务响应速度的满意度。该指标有两个方面的用途,一是反映客户是否能自由地就订单的包装、运输的方式等提出客户化的要求;二是客户是否感到这种客户化的要求能够及时得到实现。也就是说它反映了客户对客户化要求的自由度以及服务及时性的要求。 2.1.4 客户价值率

客户价值率是客户对物流企业所提供服务的满意度与服务过程中发生的成本进行对比所得到的价值比,该指标主要偏重于导致客户发生的成本。一般公式是: 客户价值率=服务满意值÷每份订单的成本 2.2 内部运营层面

内部运营层面就是回答物流企业如何经营才能满足或超越客户需求的问题。顾客目标的实现来自于物流企业业务流程的运行,物流企业应明确必须如何操作,必须具有哪些能力,并制定相应的测评指标。物流企业的业务流程可以分为以下3个主要方面:创新流程、经营流程、售后服务流程。为此,设计有如下几个指标: 2.2.1 物流企业服务柔性

该指标定义为当客户的需求发生变动时仍然能够满足客户需求的程度。 2.2.2 内部运营成本

内部运营成本分析的是物流企业运作的有效性和成本的集约性。包括运输、库存、质量以及交货失误等方面的内容。物流企业运输成本的评价包括车辆费用和营运间接费。库存成本包括库存持有成本、和客户的沟通成本以及缺货成本等。质量成本是指在运作过程中由于质量问题而导致的成本。

2.2.3 物流企业目标成本达到比率

该指标从单一物流服务的角度分析其在服务质量、时间和柔性上的流程改进是否达到预定的目标成本。非财务指标很难准确分析业务改进的程度,只有量化指标才能说明事物的本质。 2.3 学习发展层面

学习与发展层面是解决“我们能否继续提高并创造价值”这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。平衡计分卡实施的目的和特点之一就是避免短期行为,强调未来投资的重要性,同时并不局限于传统的设备改造升级,更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足市场需求的能力和现有能力的差距,将注意力集中在内部技能和能力上,这些差距将通过员工培训、

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技术改造、产品服务加以弥补。物流企业的学习与发展可以通过两个方面来体现:第一,物流技术、物流设施设备的利用;第二,流程再造。相关指标包括新服务开发循环期、新服务的比率、流程改进效率等。

2.3.1 新服务开发循环期

物流企业要不断发展,必须摆脱依靠传统服务内容的模式,尽可能提供更多的增值服务,比如介入到客户的供应链中,提供共同配送等。 2.3.2 新服务的比率

一般来讲,物流企业提供给客户的增值服务越多,说明该企业的学习发展能力越强。 2.3.3 流程改进的效率

通过改进流程,可以提高客户服务的满意度,降低物流服务的成本。该项指标可以通过提供相同物流服务成本的降低率来衡量,也可以通过客户满意度提高的比率来衡量。 2.4 财务层面

虽然财务评价存在很多不足,平衡计分卡是为了消除这些弊端而设计的,但是财务绩效测评指标反映了物流服务的价值增值。物流企业绩效的改善应该在财务指标上有所体现。 (1)资本收益率。该指标由客户的利润除以在此期间使用的物流企业的平均资产,它反映了使用其资产的增值性绩效的大小。

(2)现金周转期。即从现金到现金的周转时间,反映了资金的流动性。

(3)经济价值增长(EVA)。我们通过物流企业的净营业利润减去使用资本的费用(资本的成本×资本使用率)来测量供应链资本价值增长的效率。

3 物流企业应用平衡计分卡衡量企业绩效存在的问题

3.1 过分注重短期业绩

我国大多数物流企业都过分注重短期业绩,这使得企业管理者过分追求短期绩效,企业减少新产品的开发、工艺流程的改进、人力资源的开发、信息技术和数据系统等各方面的开支,在

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短期内,这些削减可以使财务结果最大化。这就使得关注企业战略、重视长期价值创造的平衡计分卡在物流企业应用中会受到阻碍。 3.2 实施的成本较高

平衡计分卡要求物流企业从财务、客户、内部运营、学习成长四个层面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的指标,企业要付出较高的成本。 3.3 未能反映一些必要的指标

比如它未能反映供应商、政府对物流企业影响的评价指标。 3.4 管理水平及理念相对落后

我国的物流企业大部分通过使用较低的人力成本来获得优势,而缺乏严格、规范、科学的企业管理实践,即使有些企业接受西方管理理论的成果,也难以做到与我国国情的有机结合,这些都导致平衡计分卡在我国物流企业中应用面临着一定的困难。 3.5 信息系统建设落后

与欧美企业相比,我国物流企业的信息化进程很慢,信息的精细度和质量要求相对较低,这成为企业实施平衡计分卡的一大障碍。 4 结束语

平衡计分卡虽然有诸多不完善的地方,但它从财务、客户、内部运营以及学习成长四个维度对物流企业的绩效进行分析,把企业战略与绩效指标有机融合,形成了比较完备的业绩评价体系,对物流企业的业绩评价有较强的应用价值。

参考文献:

[1]保罗•尼文.平衡计分卡——战略经营时代的管理系统[M].胡玉明,译.北京:中国财政经济出版社,2004:186-189.

[2]张亦弛.物流企业核心竞争能力[M].北京:中国物资出版社,2004:42-44.

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[3]周立军.基于SCOR模型的供应链绩效评价在企业竞争力中的应用[J].南京工业职业技术学院,2009(3):52-53.

[4]刘莫凡,林琳.平衡计分卡在我国的应用现状及成因分析[J].现代经济,2007(6):203-205.

[收稿日期]2009-05-18

[基金项目] 南京工业职业技术学院科研基金项目(YK08-05-12)。

[作者简介]周立军(1976—),江苏宿迁人,南京工业职业技术学院讲师,研究方向:物流与供应链管理。