警惕麦肯锡战略之误

警惕麦肯锡战略之误

邓德隆 火华强 /文

两年前的2003财年，联想营收202.3亿港元，宣告麦肯锡2000年为之制定的“03年实现销售收入600亿元”三年战略规划落空，但作为麦肯锡多元化建议之一的手机业务得以保存。据日前出炉的联想季报，则其手机业务经受连年亏损考验，开始盈利2500万港币，似乎又昭示麦肯锡战略不乏高明。于此，本文对联想的手机战略作出专业评析，指出尤其在一片叫好声中，更须警惕麦肯锡战略的三重缺陷。

1、注重需求而忽略竞争

麦肯锡之所以建议联想进入手机领域，对当时手机市场需求高涨的判断是重要原因之一。事实上当年麦肯锡主持联想分拆战略，亦一样建议新公司神州数码进入手机分销与制造，同有此因。但麦肯锡却没有同时为两者确立竞争战略，这给联想留下了远期战略隐患。

在竞争如林的商业时期，满足顾客需求已经行不通，唯有通过竞争战略打败对手，才能争得顾客。在手机市场，顾客已经有众多品牌可供选择，特别是强势品牌诺基亚、摩托罗拉、三星牢牢占据前三位置，联想作为后来者若不能针对这些领先者发展出与众不同定位，就无法从既有品牌手中夺得顾客。战略上而言，同质跟进者只能通过低价和促销去拉拢顾客。联想手机走的正是这条路子，自推出以来，举行了大量的促销活动，大打价格牌。低价竞争的结果，造成了联想手机前两年的持续亏损。

最好的例子是神州数码。神州数码当年接受麦肯锡“2005年实现300亿元营收”的多元化战略，在多方需求旺盛的中国IT业疆域，刻意淡化IT分销主业，依次将重心转往

网络、行业软件及相关服务。结果由于缺失各领域的竞争战略，甚难在竞争中立足安身和图谋大的发展，面对思科、华为、IBM、SAP、用友、东软等对手，只能凭借“付出更多而收入更少”低端生存，勉强保有一个存活空间。04-05财年，神州数码在这些费尽心力的领域仅得利润1000万港币，企业总营收由00-01财年的86亿港元增至04-05财年的160亿港元，勉强达至目标半数，而分销比重不降反升，上升到了86%。黄金般的五年过去，神州数码多元战略付出诸多资源与努力后所获无几，反而误失了进一步作强做大分销主业的大好光景，昔日IT明星企业的光芒褪尽。所幸的是，由于缺乏竞争战略，神州数码在中邮普泰、蜂星、天音等对手夹缝中难讨便宜，造就2003年手机巨亏，使公司上市两年来首次由盈转亏，03-04年第一财季亏损1.49亿港元，终于认清了手机战略错误，商算及时地避免了更大战略损失。

比起今天的赢利来说，联想手机2003年、2004年分别亏损的7691万和5446万港元，似乎更能帮助联想看清麦肯锡战略的缺陷，须警惕一时盈利，会诱使企业在错误战略下愈行愈远。

2、注重运营而忽略心智

麦肯锡注重需求而忽略竞争的直接表征，是关注企业内部运营以更佳满足顾客需求，却疏于如何胜出竞争而赢取顾客心智。麦肯锡操刀战略的王府井、实达、康佳案例，均是致力于内部运营的高效与改善，未能使这些品牌在顾客心智中确立起优势定位，因而无论运营再好，也不能赢得顾客心智的优先选择。

商业环境已发生了根本改变，过去一个行业只有少数几个同业者，如今每个行业都充斥着数量众多的竞争对手，而且数量在不断增加。就如中国手机市场，最初只有摩托罗拉、诺基亚等寥寥几个品牌，而现在品牌总数早已超过50个。面临如此众多皆能很好满足需

求的品牌，顾客心智根本无法接纳，它只愿意接受和容纳少数几个品牌，在购买时作为选择。麦肯锡关注企业内部规划的联想战略，忽略外部顾客的心智运作及其微妙法则，致使联想手机不能进入顾客心智而成为购买选择。

在顾客心智中，联想其实已经存在，它代表着电脑的认知，联想购并IBM PC业务后，这种概念进一步得到了加强。顾客的这一认知，是联想电脑在中国市场上稳居第一的原因，也成了联想手机从一开始就负重前行的包袱——联想手机违背顾客心智中对联想品牌的既有认知，难以被顾客接受。

企业人和顾客看待品牌的方式不一样。对于企业人而言，联想代表着自己的公司，是上班工作并领取报酬的地方。作为公司，联想除了制造电脑之外，当然还可以制造手机，这是正常不过的逻辑。然而，对于顾客而言，提到联想，那就是指桌面上摆着的那台机器——电脑。联想手机推出先天性遭受顾客抗拒和带有困惑、复杂感，在被诺基亚、摩托罗拉等诸多品牌的包围中，顾客实在没必要记住这个电脑品牌的手机。更糟糕的是，联想的电脑认知还很容易被竞争对手利用：联想的长处是电脑，它的手机可不专业。这恰恰利用了联想的心智优势来反击联想，很容易获得顾客的认同，联想在手机上的弱点即被放大。

不能赢得顾客心智的品牌，虽说短期发力，或者凭借促销和价格优势，能赢得一时增长，但因为缺乏源自顾客选择的拉动力，局面难以维持。联通CDMA即是更好满足顾客需求的产品，麦肯锡将之定位于高端，明显与顾客心智中全球通代表高端服务的认知不符，最终苦撑多日又回到低端，可为联想前鉴。

3、忽略品牌是竞争的基本单位

麦肯锡战略中还有一个严重缺陷，那就是忽略竞争在品牌而非公司间展开，因而品牌

应用往往失当。举例而言，康佳与诺基亚在公司运营上无所谓竞争（甚至可互相学习、合作），但诺基亚手机与康佳手机在市场中存在竞争，可惜康佳手机使用了彩电品牌，因而斩获无几。

顾客心智中储存和记忆的单位是品牌，所以竞争在品牌之间展开。品牌聚焦在一类产品上，就会在顾客心智中享有专家优势，会被认为产品和服务更好；品牌骑跨多个品类，就容易引起顾客认知混乱，并被认为不如那些专业品牌，进而被顾客抛弃。同时，作为对外商业竞争的基本单位，如若品牌受到企业两个事业单位的操纵，亦会趋向撕裂。

不论联想进入手机领域孰对孰错，就企业内部来看，联想电脑属行业领导者，其战略任务所需要的核心价值观、文化理念及能吸纳的同等价值观人才，与联想手机作为追随者的企业文化及人才有相当大的差别，这两种文化强扭在一个竞争单位之中，将使得企业管理上的隐性成本大为增加，长期而言亦构成竞争劣势。所以，联想若要进入另一个产品品类，比如手机，就理应明确这是在开创一个新的竞争单位，须启用新的品牌。事实上，神州数码品牌就严重制约了公司在网络产品和软件上发展，使客户担心分销企业的技术和制造，同时分销部门大输血给未来的重点业务，也使企业内部产生了不平衡感。

联想手机的加力发展，会模糊联想品牌在顾客心智中代表电脑的认知，使品牌在电脑业的竞争优势逐渐丧失。在联想品牌延伸进入手机业务之后，联想在电脑的市场份额由顶峰的30％多一度下滑到25％，幸亏购并IBM PC这一巨大事件，重新挽回了联想在顾客心智上的强势地位，才令其市场份额得以回升。我们曾说联想手机失败得越快越好，并两次在《对话》中当面提醒过柳传志先生，如若出现盈利状况诱使手机部门越发投入，实在是最为危险。共用一个品牌，联想在手机业务上投入越多资源，越将催生危机的突然爆发，等待联想手机的，很可能是西门子手机式的归宿。西门子手机在相当长时期也是赢利的，随着诺基亚等专业手机品牌的相继发力，终于在竞争中出现巨额亏损，最后不得不出售。

本文刊于《财经时报》2005年9月19日刊