第一章 总则
第一条 目的
为了激励员工、发展团队，通过测量评价绩效，不断改进工作，促进公司战略目标有效达成，逐步形成以绩效为中心的文化，特制定本方案。
第二条 定义
1、 绩效
绩效是指公司在经营管理过程中，员工在工作中达到的结果。测量评估绩效包括绩效任务过程和结果，对象包括部门和个人。
2、绩效管理
绩效管理是为了提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务目标相联系的管理工具，包括计划、辅导、考核和反馈改进四个环节。
第三条 管理机构
公司绩效管理委员会和人事行政部负责组织开展绩效管理工作。
绩效管理委员会由公司总裁担任主任，副总裁担任副主任。履行确定公司整体战略绩效目标，审批公司绩效考核方案和绩效考核结果等职能。
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第四条 管理原则
公司本着“双向沟通、强调执行、正面激励”的原则开展绩效管理，有效发展人力资源，增强核心竞争力。
公司本着“公平、公开、公正”的原则，对部门和个人进行绩效考核，促进绩效改进，达成绩效目标。
公司本着“重奖重罚”的原则，对公司长期核心业务发展有利的，或阶段性、战略性业务进行单项考核。
第五条 绩效考核的实施对象
本方案适用于公司副总裁以下正式员工，不包括非正式编制员工、试用期员工、考核期内转正时间不超过三十天的员工和考核期内离职的员工。
第二章 考核方式及结果运用
第六条 绩效工资发放细则
1、公司各职位等级的岗位基本工资和绩效工资的薪酬比例表如下：
职位等级 薪酬系列 综合管理系列 高级管理层 市场营销系列 职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列 综合管理系列 经营管理层 执行层/高级专业
最低薪酬等级 D15 D15 D15 M11 M11 M11 S8 S8 最高薪酬等级 D19 D19 D19 M14 M14 M14 S10 S10 岗位基本工资 80% 50% 80% 80% 60% 80% 90% 60% 岗位绩效工资 20% 50% 20% 20% 40% 20% 10% 40% 2
市场营销系列 职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列 综合管理系列 市场营销系列 人员 职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列 综合管理系列 S8 A5 A5 A5 B3 B3 B3 C1 C1 C1 S10 A7 A7 A7 B4 B4 B4 C2 C2 C2 90% 90% 60% 90% 90% 70% 90% 90% 70% 90% 10% 10% 40% 10% 10% 30% 10% 10% 30% 10% 专业人员层 市场营销系列 职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列 综合管理系列 初级专业人员层 市场营销系列 职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列 综合管理系列 市场营销系列 职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列 办事员层 各考核人员归属表见附表三。
2、 前端员工（BD、渠道、运营经理、中音商务、
集团商务等，详见人员归属表附表）考核方式及指标：
岗位类别 考核项目 数据提供 考核人 权重 标准 ①短信最低信用积分60分（含）以下（全国联信用积分 运管中心 运管中心 70% 动原因除外）或该区域全网各产品线导致联动扣分者, 公司有权解除劳动合同；②60分以上，以当省短信各端口最低信用积分作为基数。 BD 日常销售运营管理 运管中心运管中心 /大区负责人 30% 各省完成公司交付事项及周报情况等进行评分。 项目把控 运管中心 运营中心 渠道 运营安全 运管中心 运管中心 （含游戏、音乐渠道） 日常销售运营管理 运管中心 对应负责人 大区/部门负责人 负责项目出现亏损，绩效工资为零。 因渠道自身原因引起扣分，对公司声誉及营收造成重大影响者，公司有权解除劳动合同。 根据销售人员日常管理进行评估。 负责大区负责人和音乐运营中心负责人综合评分，各占权重50％。 80% 20% 100% 运营支撑 运管中心 运营经理 项目把控 运管中心 运管中心 中音商务（含版权） 商务安全 运管中心 运管中心 负责项目出现亏损，绩效工资为零。 全网中音各资质最低信用度80分(含)以上，为70％ 满分；60（含）至80分绩效工资线性计算；60分以下，此项为零。 3
日常销售运营管理 运管中心 部门负责人 30％ 根据销售人员日常管理进行评估。 负责项目出现亏损，绩效工资为零。 中音以外各资质最低信用度80分(含)以上，为项目把控 运管中心 运管中心 公司各资集团商务 质端口运营安全 运管中心 运管中心 50% 满分；60（含）至80分绩效工资线性计算；60分以下，此项为零。
*因以上岗位原因引发重大核减，涉及产品、渠道、各省BD和集团商务，根据情节严重程度，另行处罚。
每季度在规定的时限内，运营管理中心、各大区、部门负责人对满足发放条件的员工进行评估后，将成绩排序后参照附表一绩效系数对应表1分布。
前端人员连续两个季度利润指标完成率小于60％（含），公司有权解除劳动合同。
根据评定结果，从次季度开始，影响次季度绩效工资部分。
3、 中后端员工及管理层考核方式及指标
序号 考核内容 数据提供部门 考核人 权重 ① 因部门内员工直接原因造成当省积分被扣1－5分次季度绩效为D；6－20（含）分次季度绩效为零；20分以上解除劳动合同。 ② 因部门内员工直接原因造成全网端口积分被扣1－5分次季度绩效为D；6－10（含）分次季度绩效为零；10分备注 1 风险管控指标 运营管理中心 总裁/总监/经理 4
以上解除劳动合同。 2 3 OA内网考核系统 日常管理考核指标 各部门 各部门 总裁/总监/经理 总裁/总监/经理 80% 20% 360度考核 见附表二 考核程序：
⑴、制定个人绩效考核目标、任务及评价标准 考核期初，考核双方沟通制定个人绩效评价表。个人绩效评价表包括个人绩效目标和任务、考评权重、评价标准三个要项。
⑵、考核数据录入、考核结果审定
考核期末，考核人依照评价标准对被考核人各绩效目标和任务逐项考核计分，形成初始考核结果，将成绩排序后参照附表一绩效系数对应表1分布。
⑶、中后端经理级以上管理人员按以上方式排序后，统一综合考评。
对于S和D级的人员，绩效管理委员会进行审核。绩效考核结果报绩效管理委员会及人事行政部审核备案后。根据评定结果，从次季度开始，影响次季度绩效工资部分。
第七条 季度奖发放细则
季度奖励以业务收入所产生的运营毛利润为依据，按照其实际发生额计算和发放奖金。奖金发放条件见下表：
公司利润目标达成大区或渠道 前端奖金发放 各省（个体）或渠道小组 中端奖金发放 后端奖金发放 5
率 利润目标完成率100% 利润目标完成率100% 利润目标完成率90%-100% 利润目标完成率60%-90% × × × 利润目标完成率60%以下 × × × √ 表现突出者 √ 90%（含）以上 60%－90% 60%以下 √ × × √ √ √ √ × × 奖金池分配比例：
序号 1 2 名称 前端 中后端 分配比例 70％ 30％ 前端人员满足绩效工资发放条件者，方可计提奖金，各 第八条 年终奖发放细则
绩效委员会为表彰激励核心管理层、特殊贡献人员及优秀员工，公司年度任务完成100％，申请全员年终奖及特殊奖励金。其中全员年终奖按照以下方式进行分配：
奖金分配比例：
序号 1 2 名称 前端 中后端 分配比例 70％ 30％ 个人年终奖＝可发放年终奖×（个人全年奖金/公司全年奖金）
（备注：部分管理干部的个人年终奖，以年终管理绩效奖金方式发放）
第九条 年薪制（试行）
为充分调动业务管理人员积极性，在部分业务岗位管理人员中继续实施年薪制。
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实施人员包括：各大区负责人、渠道产品中心负责人、音乐运营中心负责人、中音商务拓展负责人。
采用“六三一”发放制，即每月发放对应的平均60％工资额。根据季度运营利润完成情况，发放对应的30％绩效工资（此项需乘考核系数），符合季度提成奖励的同时根据整体提成绩效，享受提成奖励。根据年度运营利润完成情况，发放对应的10％绩效工资.符合年终奖励的，同时享受年终奖励。
1、30％绩效工资考核项目如下表：
序号 考核内容 数据提供部门 考核部门 指标/权重 ＜60% 1 利润完成指标 财务部 人事行政部 备注 取消绩效工资 线性发放，超过150％，按照150％计算。 150％≥完成率≥60％ ① 大区负责人：各省短信业务综合信用积分S＜80分，或本大区中所属省份原因扣全网包括中音在内各产品线5分以上； 2 风险管控指标 运营管理中心 运营管理中心 ②渠道：由渠道原因造成全国联动，其他因素报绩效委员会审批。 ③中音：由中音商务拓展的原因扣中音5分以上 ④音乐运营：由产品、上传原因造成扣分5分以上 对应绩效工资取消 3 项目把控 运营管理中心 运营管理中心 项目出现亏损，绩效工资延期发放，若项目结束后六个月仍未扭亏为盈，则取消本季度绩效工资部分。
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⑴、风险管控指标计算方法
大区安全生产积分由区域内各省份信用积分汇总得到，以Si表示在某个省份滚石旗下的信用积分，以S表示大区安全生产积分，则大区安全生产积分为：S=∑Si/n-Tj, i=1,2,3….n;j=1,2,3…20其中：Tj 表示各省信用积分Si对汇总积分S的影响系数，Si与Tj的对应关系如下：
Si<80的端口Si分布 70≤MIN Si <80 60≤MIN Si <70 0≤MIN Si <60 小于2个 T1=2 T6=10 T11=20 Si<80的端口2-5个 T2=10 T7=15 T12=25 Si<806-10个 T3=15 T8=20 T13=30 的端口Si<80的端口11-20个 T4=20 T9=30 T14=40 Si<80的端口20个以上 T5=30 T10=40 T15=60 表Si与Tj的对应关系说明：MIN Si表示我公司旗下端口在各省短信信用积分的最低分数。
计算方法：先统计各省公司信用积分低于80分的省份个数（行），再按照最低省信用积分所在的区间（列），确定最后扣减的Tj分数。
(2)、季度利润完成指标
季度利润任务完成率<60％，季度绩效工资为零。任务完成情况150％≥完成率≥60％线性计算。 季度利润任务完成率>150%以上，按150％计算。符合公司季度奖金发放规定者，同时享受奖励体现。
2、10％年度绩效工资考核说明
年度利润任务完成率<90％，年度绩效工资为零。任务完成率≥90％线性计算。另公司管理层参照公司年终管理情
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况，管理绩效上予以额外奖励体现。
实施年薪制的人员，在出现季度未能完成对应利润绩效目标，但全年利润绩效目标完成的情况下，发放对应的绩效工资，但对前期未能完成季度对应的绩效工资，不再进行发放。
2、签署利润与安全生产责任状。
实施年薪制人员，需要就薪资与利润和安全生产相关部分，按照公司规定签署相关利润与安全生产责任状。
第三章 绩效管理
第十条 个人绩效管理过程 1、沟通绩效目标和工作期望
各级管理人员与其下属对公司绩效目标进行分解，结合岗位职责和工作计划，制定个人绩效目标，建立工作期望。考核人应及时与被考核人沟通，根据实际情况，对个人绩效目标进行调整补充。
2、绩效辅导
各级管理人员应在日常绩效管理工作中，通过会议、面谈、在职培训等多种沟通方式，指导下属工作，引导其态度和行为，帮助其提高个人绩效。
3、绩效考核
人事行政部根据组织机构设置，确定个人绩效考核的考
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核人与被考核人对应关系；制定个人绩效考核实施细则，牵头组织各级管理人员依照考核实施细则，定期开展个人绩效考核工作。
4、绩效面谈与绩效改进
每期个人绩效考核结束后，考核人应与每一位被考核人进行正式绩效面谈，肯定成绩，指出不足，对考核结果和下期绩效改进目标达成一致。
第十一条 绩效考核结果争议处理
各被考核部门对考核结果如有异议，可向人事行政部提出申诉，人事行政部进行调查后报绩效管理委员会，决定对该部门或个人考核情况进行相应处理。
第十二条 绩效考核目标的调整
如外部经营环境发生重大改变，绩效管理委员会有权对绩效目标进行调整。
第四章 附则
第十三条 本制度自发布之日起实施。 第十四条 本制度解释权归绩效管理委员会。 附件一 ：
绩效系数对应表1
（适用非年薪制员工）
级别 比例
S 5％ A 10％ B 70％ C 10％ D 5％ 10
系数 参考分数 1.2 90分以上 1.1 89－80分 1 79－70分 0.8 69－50 0.6 50分以下 绩效系数对应表2
（适用年薪制员工，根据实际考核结果确认，非强制分布）
级别 系数 S 1.2 A 1.1 B 1 C 0.8 注：
1、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为S级： 1）考勤事、病假季度达3天（含）以上者; 2）考勤事、病假年度达5天（含）以上者; 3）旷工记录者。
2、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为A级： 1）考勤事、病假季度达4天（含）以上者; 2）考勤事、病假年度达7天（含）以上者; 3）旷工记录者。
3、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为B级： 1）考勤事、病假季度达5天（含）以上者; 2）考勤事、病假年度达10天（含）以上者; 3）旷工记录者。
4、凡当季（年）度有下列情况之一者，评核为D级： 1）季度累计旷工时间计达1日（含）以上者； 2）年度累计旷工时间计达2日（含）以上者；
5、连续两个季度绩效打D的员工，自动解除劳动合同。
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附件二：日常管理考核表
姓名 职务 不满意 0 0 性别 到职年月 勉强合格 400 60 部门 总分 很好 750 112.5 工作几乎保持正确、清楚,有错自行改正。 112.5 优秀 1000 150 合格 600 90 岗位行为态度考评项目 1、工作品质 本项不考虑工作量，仅看工作是否工作懒散，可避经常犯错，工作不细心。 大体满意，偶尔有小错误。 工作一直保持超高水准。 正确、清楚、完全。 免的错误频繁。 指标权重：15% 2、合作 考虑其对工作、同事、公司之态度；是否愿意为人服务及与人沟通；是否愿尝试新观念、新方法。 指标权重：15% 3、工作知识 0 似乎无法与人合作，不愿接受新事物。 0 60 90 150 时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处。 与同事或主管与人相处愉快，偶尔会有磨擦。 一向合作良好，愿意接受新方法。 合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好。 40 60 75 100 熟悉各项业务流程、标准，触是否了解其工作的要求、方法、系统、流程。 与工作有关之事大部分都了解不够。 工作某些方面需要增进相应知识。 对工作有相当程度的了解。 对工作了解全面充分。 类旁通，能为其他人员提供业务指导，依据内外部需求灵活提供不同建议，常有改进意见指标权重：10% 12
和创新想法。 4、主动性 考虑其在没有详尽指示下的工作能力；其应变才能；在无人监督下的工作情况。 指标权重：10% 5、勤勉 考虑其贡献于工作的程度。 指标权重：10% 6、工作量 本项不考虑质的方附注： 0 有机会就偷懒，时常喜欢闲聊。 附注： 0 工作慢，从未按低于平均量。 40 40 60 通常能坚守其工作；偶尔75 大部分时间都能诚恳做事，偶100 只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督。 处理新事物容易出错，经常需要监督。 经常性工作无需指示；新事物需要监督。 极少需监督；主一直是自主工作；自动增加额强。 动工作及改进。 外工作；能力极0 40 60 75 100 时常忽视其工作。 一向可信，能将工作做好。 会放松要求。 尔需要人提醒。 60 75 100 速度超乎常人，面，只考虑工作量。 时工。 指标权重：10% 7、学习能力 接受新知识的能力、速度；是否能记忆，能遵循，并予以应用。 指标权重：10% 8、工作记录及时性 附注： 0 若非一再教导，无法消化。 符合要求，偶尔超过。 超出平均量。 工作比要求的多。 40 学习缓慢但通常能记住；看似吸收而实际上并没有真正消化。 80 在反复督促下才能提交且内容质量有待提高。 60 学习速度快，也能记牢，但偶尔还需要向主管请教。 75 100 学习快速，记忆良好。 超乎寻常的学习速度且完全消化。 附注： 0 工作记录从质量上或提交的时间上均达不到公司的要求。 120 在督促下能提交且内容质量达到要求。 150 200 考虑工作记录提交的质量及及时性 指标权重：20% 主动性较好，内容质量较好。 主动提交，工作内容创新，超出工作要求。
附表四：部门360度评估表
被考核部门： 同级评定部门: 同级评定部门: 考核期限: 主要考核点 上级主管姓名： 评定人： 评定人： 签署日期: 年 月 日 分值范围 上同同 13
360度部门工作能力评估差 一般 良好 优秀 卓越 级 级 级 （85％） 领导和思维力（10％） 部门工作是否能站在公司全局的角度出发，是否具有多角度、多层面、动态的思维方式？ 部门领导是否能同员工清晰沟通组织目标，获得员工支持和承诺，具有很强的影响力？ 执行力（20％） 能否有效合理分配工作，本部门成员1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 的角色和责任分明 部门成员能否关注工作计划/任务的过程跟进、指导，追踪实施细节，直至任务完成？ 工作能否关注工作细节、对工作质量1－5 5－6 7－8 9－10 11－12 1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 精益求精？ 成本意识（15％） 是否有强烈的成本意识，处处本着节约资源的理念利用公司的人、财、物？1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 是否在团队中培养集体的成本意识？工作中是否有浪费成本的现象？ 是否能严格遵守人力、财务、行政等1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 14
各项预算？ 成本费用列支是否合理？ 团队管理（15％） 团队成员是否互相认可、信任，并尽力为彼此取得工作业绩提供资源支持？ 部门主管能否向员工提供专业辅导、及时提供明确具体的反馈意见，帮助员工成长进步？ 部门管理能否对人对事公平公正，以1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 让人信服的方式奖优罚劣？ 部门主管能否及时地和员工分享工作相关的公司内、外部信息，将信息作1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 为一种必要的工作资源充分地向员工开放，不独占、封锁信息？ 部门能否营造民主、开放的工作氛围？能否广泛征求团队成员意见，让1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 他们参与到工作计划和重大决策的制定中来？ 部门能否包容失败但善于从中挖掘和吸取经验教训？团队能否突破惯性思维，善于启发，有意识地推动创新？ 1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 15
跨部门协作（15％） 部门有否本位主义？是否能积极推动1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 跨部门协作与互动？ 对跨部门灰色工作地带出现的问题能否主动承担责任、寻求解决办法，不推诿指责？ 业务学习能力（10％） 是否能表现出良好的业务知识和专业经验,部门能否持续地寻求工作上的改进 1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 360度领导个人品格评估差 一般 良好 优秀 卓越 （10％） 诚信：信守承诺，和上司或者同事约定的工作能在时间点保质保量完成，若未能完成时，能给承诺对象及时反馈，并作出合理的解释；对自己的行为负责，敢于担当，能否定自己的不1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 妥想法或承认自己的错误，从不将自己的责任推卸给他人；为人正直，能实事求是地发表看法，表明态度，不隐藏任何事实，在处理企业事务中能让人一贯信赖；爱护公司信誉,严格自 16
我要求。 忠诚：（1）对公司忠诚，把公司利益放在首位：从不利用职务贪图私利；若身边有不利公司的行为发生时，能进行监督揭发和必要斗争；能提出合理化建议堵塞制度漏洞。（2）深刻认同公司的价值观和所追求的事业：以自身的行为积极维护公司正确的做事方式，能对身边有损这些方式的不健康行为进行必要的引导；有强烈的事业心，愿意以实际行动投身公司的事业，推动公司的成长。 1－4 5－6 7－8 9－10 11－12 360度部门总体评估（5％） 进行部门综合整体印象评估 总 体 得 分 差 1－4 一般 5－6 良好 7－8 优秀 9－10 卓越 11－12 其他建议: 注：部门360度考评得分：上级主管占60%权重，同级共有2个部门参与评分，各占20%权重。
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