手机店运营管理

手机店运营管理

手机店营业策略在店铺正式营运以前，作为投资者或者核心管理者，必须对这个店铺未来的业绩有客观而理性的评估，在这个基础上，切合实际的拟订店铺的各项营业指标，然后想办法实现这些指标。一、不亏钱业绩预估手机零售业是一个竞争充分的成熟行业，保持平和理性的心态非常重要，零售业是一个积少成多、聚沙成塔的行业，不要指望一夜暴富。在店铺开业以前，要对店铺的业绩进行科学的推理和理性的预估，对营业额的评估，是建立在对人流量、顾客进店率、有效成交率调查的基础之上，通过科学分析得出的。1、客流量统计客流量，顾名思义，就是指进入门店的客人的数量。店铺所处的商圈人流量越旺，客流量就越大。客人只有进了店，才有购物的可能，所以，增大客流量是提升业绩的前提，也就是平常大家常说的\"人气要旺\"。对客流量的统计有两个意义:一是作为投入产出分析的基础;二是作为店铺营业额预估的依据。2、成交率分析成交率，也就是顾客有效购买率，通过对门店成交率的分析，研究在特定的市场环境下，如何通过门店自身的努力来提升销售业绩。目前，手机零售的商业竞争非常激烈，但说到底，最大的竞争对手就是自己，我们不要希望找到一个没有竞争的世外桃源，我们只有直面竞争，通过强化自身能力，提升门店的成交率，削弱甚至击败竞争对手。成交率用一个公式来表达，这个公式是:成交率=成交顾客?客流量如一个门店日成交顾客为10名，而日平均客流量为200人，则成交率为5%，即平均每接待一百个顾客，就会有5个顾客成交。那么，怎样才能提高门店的成交率呢?1、适合目标消费者的丰富的商品，整洁有序的陈列、舒适的购物环境，温馨和谐的背景音乐，配套齐全的硬件设施，这是保障成交的基础;2、职业化的礼仪，专业而尊重顾客的人性化服务，满足顾客的深层次需求，以顾客心理认知为导向的贴心服务，这是促成交易的软环境;3、高超的销售技巧，专业的产品知识，善于把握顾客心

理，有效掌控成交的时机，这些是成交的关键。提高门店成交率的因素还有很多，比如门店的整体氛围，店员之间的配合等，同时影响顾客做购买决定的因素也是多种多样的，有时可能顾客是因为一首歌，一个游戏就做出了购买的决定。所以说，店面的管理，必须从细微之处入手，并长期坚持，进而形成口碑，形成特色，门店的成交率才会稳定的提高。3、最高与最低营业额预估最高与最底营业额分析预估，是根据企业管理中决策原理，即乐观决策与悲观决策，由最乐观决策

与最悲观决策的经营分析，可以预计出门店投资的风险有多大，同样也可以预估利润有多高。营业额的计算，用一个公式来表示，即为:营业额=人均消费额×客流量×成交率。最高营业额即为在门店最高客流量，按最高成交率来计算的营业额;相反，最低营业额即为在门店最低客流量，按最低成交率来计算的

、决定促销的时机和经营营业额。分析最高营业额与最低营业额的意义在于:1

策略，通常在最高营业额来临的前夕，是我们要进行促销宣传的时候，通过宣传造势，来吸引更多顾客上门;在营业低潮来临的时期，要采取针对性的策略，比如主推低端机等，或者利用这一段时间强化员工的培训工作。2、在最高营业额来临时，要加强商品的备货，门店的各项安全事项，例如多备零钞，增加临时工作人员等;门店投资或经营者，在成立一家门店之前，如果能对客流量，成交率，营业额等进行科学的预估，就能做到心中有数，从而能够从容面对店铺营运过程中出现的诸多问题。减少亏钱的风险。二、盈利指标的测算麻雀虽小，五脏俱全，一个店铺的运营和一个企业运营的基本模式是相通的，一个店铺开张以后究竟能否盈利，能盈利多少，应该采取哪些提升盈利能力的措施，所有这些问题的解决，必须建立在对店铺几个关键指标的测算。1、店铺损益平衡点的测

算损益平衡是店面经营状况的一个临界点，即盈亏平衡点，门店盈亏平衡点的计算公式如下:损益平衡点的营业额=总经营费用/毛利率【8835 CASE】:某手机店月经营总费用为人民币25万元，毛利率为30%，则其损益平衡点营业额为:25万元?30%=83万，这说明，该手机店每月营业额必须达到83万元才能达到盈亏平衡。前文第一章已经讲过，损益平衡点的测算是投资决策的前提;同时，损益平衡点的测算，也是门店设定营业指标，进行绩效考核的依据。2、投资回收期计算投资回收期，通俗讲，是投资者资金投入后，要经过多长时间可以收回成本。资金回收期分析就是要确定经过多长时间，累计收入就可以超过累计成本以及后续成本。作为投资经营者，要了解如何来测算投资回收期，下面介绍一种简单方法:投资回报期=总的折现成本/(总的折现收入–总的折现成本);【8835 CASE】:某一家手机店一个月内总的折现收入为人民币80万元，总的折现成本为人民币70万元，则投资回报期为:70/(80-70)=7，即，投资回收期约为7个月。3、门店盈利能力盈利能力就是门店赚取利润的能力，通常使用的指标有销售毛利率、销售净利率、资产净利率、净值报酬率等，最常使用的还是加权的销售毛利率。不同的区域市场，同一市场的不同的门店，销售毛利率是不同的，有时，甚至相差很大，这反应了不同的门店，管理水平的高低。根据我们的运营经验，影响门店销售毛利率的主要因素

在于产品的结构，也就是说，你所选择的产品是否具有较强的盈利能力。由于目前手机零售竞争已经非常充分，大路货的价格非常的透明，所以，大路货的盈利能力是最差的。在组成门店的货源结构中，大路货不能没有，但大路货要占到恰当的比率，大路货一般被称为跑量机;那么除大路货外，能够为你带来利润的机型，也就是俗称的利润机型的规划，将直接决定门店的盈利能力。我有一个客户，做了很多年国际品牌的地代，他有8家门店，全部是移动的合作营业厅，销售的产品也全部是国际品牌的大路货，在2007年五一期间和移动公司联合搞促销活动，一共销售了2500台机器，毛利额为13万元，毛

利率不到10%，显然他的盈利能力非常的差。后来，我们帮他试探性的从深圳引进了一款五码机，在市场最淡的7月份销售了350台，但就是这仅仅的一款机器，却创造了18万的毛利。这反映了他的产品结构严重出问题了，严重脱离了当地市场的需要。三、门店运营能力评价门店运营能力的评价，主要是对资产的使用效率的评估，主要通过资产存货周转率的指标来评价。资产的周转速度越快，反映门店的销售能力越强。资产的周转速度越快，等于相对扩大了资产投入规模;而周转速度越慢，就会形成资金沉淀，需要不断补充资金参与周转。最直观反映门店资产周转率的一个指标就是门店的存货周转率:存货周转率=商品的销售成本/存货平均占用额存货周转率，这个比率反映了门店的存货管理水平，是整个店面管理的重要内容。存货周转越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金的速度越快。所以，应当尽可能提高存货周转的速度，提高资金的使用效率。在相同的管理水平下，影响门店存货周转率的主要因素依然在于产品结构。依据我们前文对于国际一线品牌、国内一线品牌、国内二线品牌的定义，一般来讲，国际一线品牌的流水贸易机的变现速度最快，其次是国内二线品牌，再次是国内一线品牌的低端机，国际一线品牌和国内一线品牌的高端机变现速度最慢。根据这样的特点，针对不同变现速度的产品类型，零售商就应当采取完全不同的策略，特别是在结算政策方面，一定要有针对性。聪明的经营者，会对不同类型的产品变现速度进行测算，变现速度长的产品采取代销、全程价格补差的方式与上游合作，从而最大限度地规避经营风险;变现速度快的产品采取现款买断的方式，压低进货价格，提高门店的销售毛利率。四、运营指标的设定门店的日常经营管理，离不开对经营指标的设定，通过对销售、财务、费用、成本等设定一系列的目标，通过这些目标的实现对门店的经营进行有效的引导和控制。目标的制定一定要科学，一定要基于以上几节我们关于门店经营的分析。一般来讲，经营目标的设定要遵循以下几个原则:ü目标明确

具体;ü目标有度量标准，可以量化;ü目标适中，努力后可以实现;ü给出实现目标的策略，有跟进措施;ü有起止日期，奖惩分明并予以兑现;通常情况下，门店的经营指标有销量指标、毛利率指标、毛利额指标、单品牌销量指标、费用指标、存货控制指标等等，根据我们的经验，一般情况下，费用指标、毛利

、费用指标我们通常所讲要额指标、存货控制指标是三个最有效的控制指标:1

开源节流，费用控制就是要节流，在手机零售竞争日益激烈的今天，门店的精细化管理成为决定门店是否能够生存的关键，而作为精细化管理的一环，费用的控制非常关键，千万不要小看一张纸、一个纸杯、一个灯泡，积少成多，累积下来就是非常惊人的数据。那么，手机店都有哪些费用目标呢?总的来说，可以分为两大类;一类是相对不可控的固定费用，另一类是可控的非固定费用。所谓可控与不可控，主要是指，在一段时间内，是否可以人为控制，如下表:不可控费用固定工资、房屋租赁费、保险费、政府规定收费、各种税金可控费用水电费、电话费、办公费、修缮费、物料消耗、差旅费、运输邮购费、宿舍费用、文具、家私、电脑及耗材、售后服务费、业务招待费、商品盘点损失、促销费、网络运维费由上表可以看出，门店除了几项每月固定支出的费用以外，其余大部分是可以人为控制的费用。作为一个门店的经营者，要有节约也是创收的经营理念。如果你不满足于仅仅做一个夫妻店的话，那么，你一定要为各项细分费用项目的支出、核销制定非常翔实的管理制度，并长期的严格实施，这是企业可持续发展的需要。2、存货控制指标门店的运营，既要做到产品的丰富多样化，以满足不同顾客的需要;又要控制存货数量，避免造成库存积压，这就要求在二者之间寻求一个好的平衡点。有的老板，辛苦几年下来，赚到的就是一堆库存，在手机更新换代速度日益加快的今天，单款产品的销售寿命在明显下降，所以，存货的控制管理日益重要。一般情况下，大型的零售连锁企业都已经使用专业

的ERP系统管理软件，通过管理软件，可以非常科学的描绘出每一款产品的销售周期曲线，从而为清理库存提供科学的依据;而小型的零售企业，尚不具备这样的条件，但也可以通过一些简单的办法达到存货控制的目的。门店的投资者一般会为门店的经营者制定一个库存总量标准和存货周转率指标，库存总量标准是一个必须控制的指标，根据不同的店铺，根据店铺的历史销售数据，可以很容易的制定出库存总量标准，在此我们不再赘述。关于存货周转率就值得商榷了，因为存货周转率是一个比较抽象的概念，往往在短期内不容易量化，所以，执行的效果并不理想。根据我们的经验，可以为门店的经营者(一般是店长)，根据不同类别的产品分别制定一个消化天数，超过消

化天数的，就要进行罚款，比如:从门店进货到实现销售激励措施低端的流水贸易机型不能超过15天1元/台/天国内二线品牌不能超过30天2元/台/天高端的品牌机型不能超过40天3元/台/天只要把标准制定下来，那么，店长在进货的时候，就清楚的知道这一台机器(对应串号)，必须在什么时间以前出售，如果临近考核底限的日期还没有出售，他就要想尽一切办法，比如重点推荐，比如充分利用自己的降价权限，千方百计的将这一款机器出手，这就达到了存货控制的目的，形成良性循环以后，就会使得店里的商品常卖常新，没有老掉牙的库存机。从实施的效果来看，这是一个简单而粗暴的办法，但比较有效。这种管理办法带来的负面效应就是由于店长害怕受到处罚，消化周期长的高端机器一般不敢进货，从而会造成门店商品的单一化趋势。解决这个问题的办法就是要因店而异、因商品而异的制定消化周期标准，比如说，某品牌的机器本身就是代销，那么，对门店消化周期的考核标准自然可以放宽甚至不予考核。3、毛利额指标其实，只有净利对门店的投资者才有意义，但是，净利的产生牵涉的因素很多，核算周期也比较长，对于店长、店员这样的基层员工，考核的办法越直接、越简单越好，所以，一般情况下，对门店的考核采取毛利额的考核比较有效。我们就通过制度，明确的告诉店员，你所销售的这一

台机器的差价，其中什么样的比例就归销售者所有。毛利额的考核办法，就自然引导店员主力推销高毛利机型，并且尽可能按高价销售，从而，最大限度地调动店员的积极性。考虑到店铺的总体运营的平衡性，在实行以毛利额考核为主的基础上，可以结合销量考核，滞销库存机考核的单独奖励等措施。作者:中国手机店运营管理专家周鑫(转载不注明作者必究)