绩效管理外循环

我们通常在实施绩效管理的过程中，经常会遇到很多的阻碍。这些阻碍、困难或分歧，主要包括：

A、设计期：决策层对于绩效管理的认知价值不全面、管理层对绩效管理的掌控能

力欠缺、人力资源从业者对于绩效管理的设计维度不健全。

B、实施期：绩效计划过于激进、缺乏结构性的日常绩效辅导、指标设计工具匮乏、

权重配置失真、绩效应用范畴单一、反馈与申诉困难。

为了系统的解决以上问题，我们针对两个不同时期的特征，设计了两套针对性的解决方法：绩效双循环。外循环主要用于处理和解决设计期的问题，内循环主要用于处理和解决实施期的问题。

下面我们首先来学习\"绩效管理外循环\"。

一、绩效管理设计期的主要问题详解，以及绩效管理外循环的应用环境 1.问题一：决策层对于绩效管理的认知价值不全面

举个例子：BOSS要求人力资源部推行绩效管理,要求：与公司战略接轨,促进业绩指标的达成,控制公司运营成本，实现优胜劣汰。

相信这样的要求,人力资源从业者都经历过不少，但给我们的感觉总是：那么的清晰,又那么的模糊。

为什么清晰呢？BOSS的要求很明确：战略、结果（业绩）、成本、人才。 为什么模糊呢？经营层并未深度思考过达成以上要求的条件、方法论、周期变数，以及不同达成程度的视角与意义。经营层的模糊，必定会导致管理层的疑惑和犹豫。

类似于以上的例子，在现实中还有很多：

A、绩效是控制人的一种手段；

【修正】：绩效不是控制人的手段，而是评价、配置、选育人才的方法。以善治善，以恶制恶。评良育善则良善愈多，人才济济。数差制恶则错误愈多，泛泛不绝。控制，只能有限的控制人的言行。选育，择优而育以坚其志，择中而励以善其行,则差而调以止其误。志坚者意正,意正者器大,器大者行速，行速者言定,言定者知善去恶。

B、绩效是要求结果的一种方法。甚至是经营者无法达成结果后,无奈选择的方式、

通常找到的借口、最后一根救命的稻草。

【修正】：绩效管理的范畴不仅只有结果。绩查，重人。首在决断，次在方法,其次结果。效数，重事。以时效、计数统查完事程度，多事为优,中事为良,寡事为劣。优多者则绩查方法优，中多者则绩查方法中,寡多者则绩查无效。方法优者上,方法中者育，方法无效者去。

绩效,先因后果,自上而下，自查在先，统数其后。

C、绩效是管理的必须常态，因为其他公司都有。

【修正】：能够看到的绩效成果，仅是结果、现象,必然是片面的。显性的绩效成果/结果，仅对该企业具备管理总结、修正作用，无法作为其他企业模仿,甚至决策的依据。需学其义，勿学其行。因众而行、从众而为，明其道者为勇，不明其道者为愚。

D、绩效是选择、驾驭人的最好办法,以结果说话是最科学。

【修正】：以结果说话是\"科学\"的，但仅以结果说话是荒谬的。绩效，首在自查，次在育人,末在控制。结果、事实,是具备多面性的。它的价值，一方面体现在被共识的部分另一方面更体现在那些需要用智慧挖掘出的部分。因此,绩效的价值，既体现在被考核者身上，亦体现在考核者身上。至于结果，也仅是价值某一层面、维度的显性表现。

E、管理能力差，所以要用绩效。绩效是代替管理的方法。

【修正】：绩效本身就是一种管理方法，更体现了一个管理的水准。以模块独立视角来看的话，可以理解为：管理范畴包括边界管理和日常管理两部分，绩效属于边界管理。绩效（边界宣里）既可以指导日常管理,亦可以辅助日常管理。且两者不可替代。

F、我的视野足够广阔，我的格局足够宽大，我的智慧足够丰足，绩效只是我下沉管

理的手段和触角。

【修正】：广义的绩效，是一种方法论，具体的绩效办法是一种方法、工具。经营者视野、格局、智慧的体现，不仅仅是对人事物本质的认识程度,也包括处理人事物的方法论。认知与方法论是一体的，没有方法论的认知是知识，其价值是有限的，是不具备经营决策和管理条件的。

G、我不懂绩效，所以要人力资源从业者帮我实施绩效，他/她懂就可以,我不需要

懂。绩效是人力资源部的事，我很忙,交给下面做就好了。

【修正】：真正绩效的第一责任方是企业/组织、是经营者/BOSS/决策者,人力资源从业者辅助经营者建立组织内控的成果或载体之一便是\"绩效管理〃。绩效是一级管理的产物，是二级管理的纲要。经营者可以不完全了解该产物的设计方法，但需要赋予它的内涵。缺少经营者参与的绩效设计,注定是不完整的。（除非设计者是因系布局的高手）

H、某某公司是我们行业中的标杆，我需要他们那样的绩效,我需要他们的 HR,我需要达成与他们一样的结果。

【修正】：经营者不是、也不应该是脱产的管理者。管理和管理方法也不是生产场景中的设备，它是灵活的、个性化的,不是属性、参数标准化的标品。无论是人、事、物,拿来即用、稍改即成均是经营和管理的大忌。标杆企业有标杆企业的特殊性,参照绩效有参照绩效的适用条件,别人的HR也许只是执行者而不是设计者，任何结果的达成都不具备完全的复制性。理想标杆+理想工具+理想人才二理想结果，仅仅是一种幻想。

正视企业的问题,不定一尊带头改革，不拘一格量才用人，不拘一法做事完事,是经营者应该给与企业和员工的责任和交代。

I、我们去请一家厉害的咨询公司帮我设计一套绩效考核，HR只需要照做、做好就

行。

【修正】：外部力量擅于设计，内部人才擅于实施。自强先自尊。导师仅是经营者、管理者、HR的辅导者、辅助者，并承担引导和设计的职能。导师不能或很难代替完成设计与实施的过度、接口工作，两者或多方，需要通力协作，认清自己的角色和身份，才能收获更多的成果。

人绩效管理最重要的就是制度，制度规范了，绩效就可以帮我们管理好员工，达成业绩。

【修正】：绩效管理是动态的、多样化的、结构性的管理工作,制度仅是言行的保障,必要流程的公示。在任何管理范畴内,制度保障仅是最后一个模块，仅起到激励或约束的公示作用,真正发挥关键作用的仍是人的智慧。

K、企业大了才需要绩效；企业困难了才需要绩效；企业正式提出了绩效,

才有绩效可能。

【修正】：绩效的常规表现形式是KPI.OKR.BSC等,或者制度、表格，但绩效作为管理方法论,自企业成立、正常运作起,便已存在。\"企业大了\"往往制度更多而已，\"企业困难〃往往约束更多而已，这些并不能代表、也不该代表绩效存在和是非实施。管理是一种智慧,不是一种方式。

管理不仅是一种方式，更是智慧。 1.、绩效的奖惩，主要体现在物质方面。

【修正】：绩效的奖惩是闭环的一种表现和方法，但奖惩并不是唯一的闭环方式。

物质奖惩是最快的驭人之法，但也是持续性最差、能阶最基础、代价最大的方法。但不可否认，在急功近利、名利主导的环境下,也是不可避免、主流的方式。留于此道者可以理解，敢于变革者值得敬佩。

企业与人相同,企业的壮大与人的成长一样，逆水行舟、不进则退。人与人亦有不同,抱团取暖者有，特立独行者亦有,知所为明有所不为的也有。企业的命运，很大程度上取决于经营者的境界。没有好坏之分，但有高下之别。

类似于以上的思维还有很多。只有在对应的场景下，破除思维的桎梏，才有机会做到〃上通\"。