国美电器控股有限公司：扩张战略铺就资本大道

２００７年１２月１４日，国美电器发布公告称。国美电器通　美更希望在２００８年底占中国电器及消费电子产品市场的份　过其附属公司出资３６．５亿元以委托贷款的形式给独立第三　方完成了对大中电器的全部股权收购，从而国美电器得到了　大中电器的管理与经营权。此举更加确立国美在京沪的霸主　地位。显然，在这场电子产品零售市场的悄然革命之中，国美　已经把对手抛在了后面。　额达到１０％一１５％，并在每一个网点或地区取得绝对领导地　位。２００７年，国美电器连锁零售网络继续扩展。网络覆盖区　域包括北京、上海、天津、重庆、广州等全国１６８个城市。国美　电器门店数量为６５４家。其中，一级城市２７个，拥有４２０家　门店，二级城市１４１个，拥有２３４家门店。　２００７年９月２４日，戴尔公司宣布同国美电器结为合作　不过，如果以店面形式进入，那么市场收入将很难支撑　店面运营下去。相对来说，一些当地长期经营家电的家电零　售商，虽然规模不大，但是已初步形成对周边地区的影响。因　此，国美选择了以纯渠道方式切入市场，以二三级市场的网　点开发为依托，将迅速覆盖三四级城镇市场。而农村三四级　市场非常大，不像大城市市场那样成熟，购买力也比较分散，　不利于大型连锁卖场的进驻。而一些分散的小型店面虽然已　经掌控了很多当地的家电市场，但是由于农村地区跨度比较　大，销售人员与零售商店条件的差别也比较大，因此国美电　伙伴，销售戴尔最新的消费数码产品。至此，依靠资本的力　量，中国流通企业以抢占店址资源、类金融的“占货占款”、打　价格战为主要特征的经营模式随之被打破。　国美２００７年的一个战略重点是提高核心竞争力。“核心　竞争力”是蕴涵于企业内质中心，支撑企业过去，现在和未来　竞争优势的，是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核　心能力。换一句话讲，企业是由一系列生产要素组合而成，当　企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作，企　业就拥有了一定的竞争力。因此，国美电器于多个领域实施　器并没有采用加盟店的方式进行拓展，而是在商品采购成本　上只加一个点，分销给家电专卖店等农村家电零售网点。以　差异化经营措施，包括：进行全周的促销活动，尤其是在工作　日与周日的不同促销及推广战略、协调库存单元数量及供货　商数量等“战略”，更是保障了客享受称意的购物体验，提高　顾客对商品的满意度和忠诚度的信心。　确保这些专卖店、个体零售店能以较低的进货价格购进商　品，保持较为合理的零售价格，让利给农村消费者，也保证了　产品的丰富度及畅销商品的充足货源供给。随着中国经济的　２００７年还重点提升了门店经营质量和自身核心竞争　力，扩大了在中国市场的竞争优势，突显国美电器的实力和　品牌价值。同时，国美继续完善优化网络，增开１２０—１５０个　快速发展，电子电器流通正逐步走向成熟，国美电器正在逐　渐形成“规模、管理、服务、价格、环境、品牌　等核心竞争力，　并且通过这些创造出的资源优势、规模优势、价格优势、销售　能力，更能为其进军国际资本市场奠定坚实的基础。　传统门店。通过门店经营质量的提升及全国性网络覆盖，国　３４　ＥＸＥＣＵＴＩＶＥ　ＪＡＮ．０１