从雅高集团的发展看现代饭店集团的品牌战略

企业管理

从雅高集团的发展看现代饭店集团的品牌战略

□徐乐蔚

　　随着我国旅游业持续发展,饭店作为其主要产品之一也逐渐趋于成熟,并步入相对稳定阶段。始于上世纪80年代中期,饭店集团化发展作为一个新生事物在国内企业界和学术界得到了广泛的关注,我国学者已开始对饭店集团化这个新概念作了大量的研究和实践。但是由于理论和实践方面知识的匮乏,我们只能从形式上借鉴国外饭店集团的模式,而不能完全解读其组织形式的内涵。时至今日,我国发展知名饭店集团的速度还相当缓慢,发展方向也并不十分明确。为此,以期填补国内学术界在该方面的空白。

一、雅高集团品牌战略的特征

11并购已有的饭店而非投资新建饭店的扩展方式雅高集团的创始人PaulDubrule和GerardPelisson并不具备从事饭店业的背景,然而通过以建立新饭店并同时收购兼并已存在的连锁饭店(HotelChain)作为创业灵魂,2位创始人在短短的五年时间里(1972———1977)将雅高集团的版图扩展到整个欧洲。这种主要是以并购已有的饭店而非投资新建饭店的扩展方式,在上世纪80年代形成国际扩张的典型特征。

21首创独立品牌“诺富特”饭店的飞速发展

雅高集团惊人的扩张速度离不开该饭店集团的首个独立品牌诺富特饭店的飞速发展。1977年末,整个欧洲已拥有76家诺富特饭店;从1978年到1983年期间,诺富特饭店在法国境内的发展速度急剧下降,同时将目光放眼于整个欧洲市场,在其邻国迅速崛起28家诺富特饭店,其中19家在德国。1984年诺富特饭店决定开发英国市场,在1987年至1994年期间,共计建立了13家诺富特饭店。今天,诺富特饭店已在18个欧洲国家开设了214连锁饭店,成为欧洲饭店业的主力军。获得诺富特特许经营权的饭店必须履行总公司制定的相关产品(如客房规模、家具规格等)和价格政策(如房价、诺富特持卡会员优惠、会议价格等),拥有特许经营权的饭店可以资源共享,通常除了必须采用诺富特饭店的政策及系统外在其他方面相当灵活。

31重视品牌延伸与品牌结构设计

品牌延伸能保证在不损害原有品牌的价值、理念、企业文化等的基础上扩大开发新产品或衍生产品以满足不断变化的市场,以期占据更多的客源市场。同时,饭店集团在改造收购的酒店或更新旧

饭店成高档饭店时,采用新品牌可以降低建设成本。

雅高集团运用品牌延伸将联号饭店区分成不同质量档次的饭店。它的资产分成6个主要饭店品牌:索菲特Sofitel为国际豪华型饭店,通常位于机场或度假区;诺富特Novotel为中档商务型饭店位于交通要道与商业繁华区;美居Mercure同样是中档商务饭店,但位于城市中心;宜必思Ibis为经济型商务与休闲饭店,至今仍然是欧洲最大的经济型饭店网络;佛缪勒1Formule1为廉价型旅馆;汽车旅馆6Motel6。

表1　雅高集团中的连锁饭店品牌

品　　牌

索菲特Sofitel

诺富特Novotel美居Mercure宜必思Ibis

佛缪勒1Formule1汽车旅馆6Motel6

饭店星级4星3星3星2星1星0星

创建/引进时间

198519671974197319851990

　　目前,雅高集团拥有涉及旅游和饭店业的6个商业领域的50多个商标,共计饭店2783家,其中诺富特饭店280家。1985年,雅高集团创立了欧洲第一家以培训员工为目的的企业院校雅高学院,学院不仅负责雅高集团内部员工的协调、管理以及指导培训课程,同时也为集团内部各级经理提供了可以相互交流经验的平台。这种重品牌,走多元化的发展之路值得国内同行学习借鉴。

二、雅高集团品牌战略的具体措施11品牌树立与全面质量管理(TQM)

斯塔特勒强调地理位置的重要性。在地理位置的选择上,创始者坚持将饭店设于城区以外。他们认为,由于其他投资者一开始对此地段相对缺乏兴趣,因此他们可廉价购得大量地皮;随着城市的发展及饭店的建立,该区域逐渐成为黄金地段,地价也不断上涨,使得其竞争对手无法再购得其周围的高昂地皮,从而在地理位置上无法与之竞争。而诺富特饭店可以在这大片地皮上进一步得到发展,可以扩建饭店,也可以建设一系列户外便捷设施,如免费停车

计证管理,考试一律从严,坚决制止会计考试中的舞弊行为,不合格者坚决不予办理会计证。对于在岗人员,实行定期培训、定期考核,并与职称、工资、奖金相挂钩,考核不合格者待岗或下岗。随着时代的发展,知识的更新,会计人员也不能停留在某一水平上,必须树立终生学习的观念,不断提高会计专业技能和思想道德素质。

(三)实施有效监督检查制度

小企业内部会计制度主要是用于规范会计人员和企业领导者的行为,一经建立,要认真履行。会计制度在企业内部运行如何,还需要企业内部和外部有关部门的监督。权力需要监督,否则会助长腐败。对于小企业,实施有效的监督检查制度是十分必要的,监督检查可以分为两种形式:一是内部监督检查,小企业规模小,会计人员少,一方面可以不设置内部审计机构,由会计人员对本企业的经济活动进行互查,也可以通过选举出职工代表组成财会督导组进行不定期联查;另一方面,对于有条件的企业,可以设置独立于企业会计部门之外的内部审计机构,由专门的内审人员履行监督职能,进行定期或不定期检查。二是外部监督检查,包括政府监督和社会监督。政府职能部门(如财政、税务、审计、工商部门等)应加大对小企业的监督检查力度,做到发现问题及时整改;凡属于必须经注册会计师、会计师事务所进行审计的财务会计报告才能对外报出的中小

企业,应当委托注册会计师进行审计。

(四)加快会计电算化进程

规范会计电算化制度是小企业内部会计制度规范化的一项重要内容,随着经济条件的改善和管理水平的提高,会计电算化取代手工做账是时代发展的必然。会计电算化可以提高会计人员的工作效率,并实现某些信息的资源共享,因此必须加快小企业的会计电算化进程,可以从两方面做起:一是加快小企业对计算机硬件和软件的投入;二是加强小企业会计人员的电算化培训,提高操作技能。

(作者单位:常州新阳光置业有限公司、江苏技术师范学院经管学院)

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FINANCE&ECONOMY　金融经济

场、公园、广场、烧烤区域、儿童游乐园等,诺富特饭店采用额外的便捷设施吸引着其大批顾客群。威尔逊认为服务标准化、程序化是成功的关键。雅高集团将当时最为先进的管理理念标准化引进欧洲。诺富特饭店作为欧洲第一个连锁饭店品牌为了树立品牌特色,首先实现每个客房均设有卫生间、直拨电话,饭店提供传真服务,机器擦鞋服务,还设有游泳池。雅高集团经营者深切关注服务质量,从高层管理到基层员工都投身于这一过程。

21品牌建设与95Boulons程序

1987年雅高集团运营部引进了客户导向监测系统和标准化程序,即著名的95Boulons(95螺钉程序),它包含了员工与顾客之间从预订到结账离店等各方面交互作用的13个步骤。这些步骤被强制性贯彻到员工的日工作中,例如,如何向客人问候,如何布置餐厅,如何摆放家居等,现任总裁GillesPelisson认为该程序是有理论依据的:诺富特饭店有来自曾在其他饭店集团工作过的优秀员工,但这并不意味着他们可以运用以前的一套方式来管理好诺富特饭店。运用全面质量管理并结合具有自身特色的程序,在以顾客满意度对核心目标的过程中创出了品牌。

Crosby提出了零差错这一概念,95Boulons程序中也制定了相关的无差错哲学理念。为了监测并保证质量,质检小组对全球诺富特饭店进行平均每年2次的质量检查,被称为AmbassadeursdeQualite(质量大使)的检查员,2人或2人以上,用别名预订,登记入住时无须事先申明,只需以普通顾客的身份住店1、2天,他们的任务是从顾客的视线来检验各部门的工作业绩。离店结账时,质量大使出示身份,并可以要求与总经理进行简短的会谈,纠正工作中的差错,同时将会谈内容汇总至总部。以备定期复查,监测质量改进效果。

尽管95Boulons程序使全面质量管理卓有成效,但也存在着缺陷。由于程序扼杀了人们根据实际情况处理问题的能动性,员工普遍感到愤恨,他们不愿被如此对待如同“家长与孩子的关系”,更不愿意被视作“机器人”。为此,集团高层管理通过充分受权以解决危机。雅高集团分期分批将员工送往雅高学院进行培训,使他们能自己发现差错,及时纠正并上报管理层。从某种意义上讲,培训使员工成为“质量大使”;当差错出现时,是员工去查找问题并主动去寻找防范措施。集团培训激发员工的主观能动性,员工也不再认为自己是“机器人”。

31品牌树立与强调顾客满意度

诺富特饭店能长期赢得顾客的青睐是由于饭店为顾客提供了混合三星与四星特征的产品。法国传统的四星级饭店对于一般的商务及休闲旅游者来说十分高昂,而三星级饭店有无法提供舒适环境。提供四星级饭店的客房及必要的便捷设备,避免提供可能产生高昂成本的某些四星级服务,而诺富特饭店品牌使其得到有机得结合。

现任总裁PhilippeBrizon和GillesPelisson提出了Brizon-Pelis2son计划,该计划的目标是达成三方面关系及利益的统一,即顾客、员工和管理层。该计划正视了顾客满意度是比产品功能更为重要的因素,同时将重点放在诺富特品牌的重新定位上,包括重新包装诺富特饭店,更新诺富特商标及品牌标示,加强广告力度和市场影响力,以重新树立诺富特品牌在顾客心目中的形象。该计划同时包含了针对21世纪的品牌战略。

41品牌建设与建立企业文化

质量的保证源于企业文化或公司哲学,它促使员工个人目标与公司目标的统一。企业文化就是通过各种仪式、符号、故事、神话来维系的一系列共同观念。在企业快速发展的时期,独特的企业文化造就了独特的饭店品牌。快速的扩张进程为更多的管理者创造了管理一个新饭店的机遇,这些享受着大步伐前进的人们发现他们正处在加速晋升的轨迹上,某些员工感到拥有快速发展的职业生涯并非寻常。正如一位资深经理的叙述,你在诺富特饭店的事业就如同火箭发射,你可能从饭店的一个餐厅主管干起,四五年后可能成为饭店的总经理;两年后,可能成为一名地区经理。你所需要的只是诚实、多一些干劲、被很好的激励以及做事具有良好的常识。至今,诺富特饭店仍为员工提供一个动态的职业生涯,它融入了诺富

特饭店的企业文化核心:运用2种语言交流、在2个国家工作、为2个受人尊敬的品牌工作、赢得2份职业领域的经验。例如1992年,Ibis总裁PhilippeBrizon被任命为负责市场营销的诺富特副总裁。

51饭店品牌与饭店组织再造

组织再造工程最早运用于制造企业,在引入饭店业之后,必须适应其行业特点。有些人将组织再造工程简单的理解为裁员,并简单的以为这种裁员能使组织结构更为合理。作为服务行业,饭店为顾客提供富有人情味的服务时非常重要的;但实施了组织再造工程,员工数目减少,与顾客的接触自然也少了,人情味淡薄了,服务质量也就随之下降,与之相挂钩的饭店品牌也会受到冲击。因此,组织再造工程在饭店业的实施必须慎重制定。各饭店经营者应根据本饭店的自身特点,合理运用再造工程原理,使饭店组织结构更为合理、完善,从而提高饭店工作效率及服务质量,提升饭店品牌。上世纪80年代末,雅高集团以及诺富特饭店的组织机构快速膨胀,为了驾驭位数庞大、地域广大的组织机构,雅高集团将旗下组织结构分为九级管理层。总公司1级2级3级4级5级

雅高集团总裁诺富特总裁诺富特运营总监诺富特地区经理诺富特地方总监总经理总经理助理部门负责人员工

　　单体诺富特饭店

6级7级8级9级

　　在雅高集团组织结构扁平化操作中,作为总公司与单体饭店的联系纽带4、5级管理层相应缩减;最为明显的变动是每家单体诺富特饭店中管理层数目的减少。在引进该计划之前,各单体饭店一般设有四级正式管理层数;而实际上,一些饭店设立四级以上的管理层。层与层之间大量的协调过程阻碍信息沟通,降低决策能力及应对突发状况的快速反应能力。

饭店组织再造能够克服上述阻碍,使饭店组织结构更为合理、完善,从而提高饭店员工工作效率及服务质量,提升饭店品牌。

三、雅高集团品牌发展战略给我们的启示

目前,我国饭店集团正处于品牌发展的建设阶段,雅高集团的成功经验值得我们借鉴。笔者认为,我国饭店集团能否立足于国际竞争,关键在于品牌发展战略能否正确实施。利用品牌发展战略,使其具有品牌优势。如何才能使品牌占有优势,在国际市场具有竞争力?现阶段我国饭店集团多采用单一品牌管理,致使部分客源流失。笔者认为可将品牌延伸战略引入饭店集团管理,采用整体品牌与多个子品牌相结合的管理模式。该模式细分市场,既能满足顾客个性化的独特需要,又便于顾客记忆和节省广告费。饭店集团可将每个子品牌逐一具体定位(包括企业文化、管理模式、经营理念、管理梯队等),可以按饭店星级来分类:从一星到五星;也可以按服务内容分类:如专为特殊人群提供服务。针对不同需求的顾客提供有特色的服务,以提高顾客满意度。在做品牌宣传时,也可将整体品牌与多个子品牌同时推出,相互联系,在提升整体品牌的同时,也推动了子品牌。创造层次分明的品牌结构实际上是一项系统工程,这个过程中要建立整体品牌和子品牌的知名度、美誉度和忠诚度,并使品牌在一定范围内得到稳固发展。

我国饭店集团建设在这方面与国际发展水平还相差甚远,国际上知名饭店集团的成功经验值得我们学习,如何建立我国的饭店品牌在国际上的竞争优势及市场地位,仍是相当长一段时期里我国饭店集团发展的主要方向。

(作者单位:杭州职业技术学院)

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